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预算管理与战略的匹配全面预算管理常见问题目标缺陷：预算目标制定缺乏战略研究的支持预算目标多元化预算目标与资源分配之间脱节技术难点：定位不准确编制方法不当增减预算过于简单预算控制软约束预算的概念预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。计划就是沿着实现目标的方向为达标而制定的工作程序和时间分配表。预算就是计划的数字表现。预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在企业战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现企业的战略目标。预算管理的目标通过不断的分析组织资源是否被有效地利用、现存的作业、流程是否带来了增值，通过不断地从预算系统中消除非增值作业、流程而直接为股东、顾客及其他利益相关者增加和创造价值。预算管理的功能公司治理职能；预算管理强调由出资者参与制定预算目标、控制预算执行中的关键指标、确定预算评价方法和奖惩措施，一方面保障了出资人的权益，另一方面促进了决策科学性和战略导向性。公司管理职能；预算管理通过划分预算责任单位、确定各责任单位的预算目标以及对目标完成的奖惩措施，用财务语言对组织的重新诠释，目的是使各责任单位的责、权、利更为明确、可衡量、可控制。监事会股东会董事会总经理部门经理部门收入部门费用、成本部门毛利润行政、能源费用营销推广费用GOP折旧与摊销财产保险费、租金净利润财务决策权的分层配置预算的作用①预算是饭店奋斗目标的具体化；②预算是协调各部门的重要手段；③预算是控制日常经济活动的工具；④预算是业绩考核的标准。战略分析与预算规划公司战略集团层面；产业发展方向及选择问题；如多元化与单一化，核心产业如何定位等。经营战略子公司层面；解决既定产业内的竞争战略问题，如成本领先战略，差异化战略等。研发战略财务战略人力资源战略职能战略战略层次预算与饭店生命周期⑴在饭店初创时期，以资本预算为重点⑵饭店进入成长期，以销售预算为重点⑶饭店进入成熟期，以成本控制为重点。⑷饭店进入衰退期，以现金流量控制为重点公司战略的年度预算导向预算模式的选择；1、以销售预算为起点的预算模式；2、以目标利润为起点的预算模式；收入-成本=利润利润=收入-成本预算目标的确定原则1、市场原则2、所有者或股东期望原则3、以资产盈利能力挖潜为最高上限原则资本报酬率=[资产收益率+负债/股权资本×（资产收益率—负债利息率）]×（1—所得率）预算目标确定的三种有效方法1、标杆法2、持续改善法3、创新性持续改善法预算编制的程序1、自上而下的权威制预算；优点；管理效率高保证整体战略目标的贯彻协调功能强缺点；缺乏激励不够精确2、自下而上的参与式预算优点；员工参与和激励增进不同部门之间以及同一部门内部的交流增加预算的准确度，使差异分析更具相关性缺点；耗费时间可能会产生预算宽余自下而上/自上而下的参与式预算优点；减少信息不对称、上下沟通压力传递预算管理的组织饭店应成立预算领导小组，由总经理、财务总监（财务部经理）、各部门经理组成，总经理为领导小组的第一责任人，财务总监（财务部经理）负责领导小组的日常工作和与董事会预算管理委员会的协调工作。在饭店业的实践中，很多饭店往往将董事会预算管理委员会和饭店预算领导小组的人员和职能合二为一预算管理委员会中，独立董事和具有丰富预算管理经验的财务与控制专家要占相当的比重，这样的结构更有利于预算管理决策职能的有效发挥，有利于体现独立性。预算管理委员会的职责；1、按照公司战略目标、中长期规划，确定饭店年度经营目标；2、保持与饭店预算领导小组的沟通，提供预算政策指导；3、审议饭店预算，提交董事会或股东大会批准；4、定期向董事会提交饭店预算执行情况的分析报告；5、拟订对饭店经营层的预算激励政策，并提交董事会批准；6、根据最终预算执行考评情况、协调董事会决议，兑现对公司经营层的奖惩措施财务部门协助预算领导小组执行预算管理职能。其职责包括：①负责协助预算领导小组编制、汇总饭店预算，并按饭店责任中心划分情况制定饭店预算分解方案；②负责预算管理的资金监控；③定期向预算领导小组反馈预算执行情况，分析预算差异原因，形成初步的预算业绩考评报告；④遇到涉及预算调整的重大情势变化时，负责向预算领导小组及时报告，并提出调整预案；⑤负责各部门预算管理的指导、监督和服务工作。预算编制业务流程预算编制员总经理/财务总监预算会议各部门财务会计/总帐户下达预算编制预算呈交预算审批预算每月预算分析报表预算编制的前提条件1、明确部门或责任单位预算数据提供的形式；以营销部门为例，其形式可以是分产品、分销售人员、分地区、分月等，对于费用来说，也可以是分费用类型、分部门等。在编制预算之前，应明确要求的预算数据形式。2、提供历史性财务数据或其他相关数据。为部门编制预算提供参考，同时也为董事会或总经理室审核预算提供依据，内容包括：A、上一年的比较数据；B、历史趋势和关系；C、行业比较数据或竞争对手的数据等。3、提供编制预算的指导原则。诸如此类的信息有：A相关的税率；B相关的经济数据，如通货膨胀率、国内生产总值、（地区）经济增长率、适用的税率等；C董事会或总经理室制定的目标或约束，如资产利润率、总体及个别产品的销售毛利率、销售结构、广告支出、固定资产支出限额等。预算应考虑的重点企业描述1、企业形式：独资、合伙或公司2、企业类型：商务、会议、旅游、度假3、产品或服务是什么?4、饭店为什么会盈利？5、营业有季节性吗？6、饭店位置（市场有何变化）产品/服务1、销售什么？2、顾客为什么购买?3、什么产品的销售在上升、下降？4、什么是稳定的现金流？5、饭店产品和服务有何特点？市场1、谁购买你的产品/服务?确定目标市场2、当地市场是在成长、稳定、衰退？3、你的市场份额是在成长、稳定、衰退？4、你细分过市场吗？怎么细分的？5、你将如何保持、增加市场份额？6、你计划进入、退出任何市场吗？7、你如何为产品定价？8、销售渠道竞争1、谁是你的竞争者？2、你的饭店与竞争者有何异同？3、他们有何行动？管理1、管理团队2、集团、连锁、单体其他1、推广计划2、培训计划3、资本结构预算编制的方法1、零基预算2、滚动预算预算的内容①业务预算；②资本预算；③筹资预算；④财务预算：预计现金流量表预计资产负债表预计损益表财务指标预算销售收入预算正确确定销售收入预算，必须有充分的依据，通常销售预算是根据下列因素编制的：1、饭店销售量（客房出租率）及销售结构的历史资料及发展趋势2、国际、国内旅游市场的发展趋势和变化规律3、市场占有率情况与发展趋势4、销售价格的影响饭店各部门营业收入计算公式如下：客房营业收入预算=预计平均客房出租率×预计平均房价×可出租客房数×预算期天数餐饮营业收入预算=预计住店客人数（人天）×预计每位客人平均餐饮消费成本费用预算预算期餐饮产品总成本=预算期餐饮产品销售总额×（1-核定毛利率）预算期餐饮产品总成本=预算期餐饮产品销售额×预算期成本率划分变动费用与固定费用变动费用是随着经营量增减而相应增减的费用，其开支额与经营量存在着一定的比例关系。因此，在预算中既要确定开支额，更要确定费用率。在预算执行中，主要应以费用率控制。保本点分析图营业额（万元）500100200400300保本点销售收入总成本付现成本｝折旧费｝以现金开支的固定成本10203040506070出租率固定费用一般不随经营量的变动而变动，。因此主要是确定费用开支额，凡是国家已经规定的提取比例或开支额标准的，要以定率法或定额法按规定的范围和标准计算确定，不能自行提高，没有规定开支标准的，应由饭店有关部门编制开支预算，经审批后列入预算；也可以根据报告期实绩分析增减后确定。固定费用一般不采用比例推算法。经营利润预算指标经营利润=营业收入－营业成本－营业税金及附加－营业费用－管理费用－财务费用构建预算管理体系的原则1、一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖、全程监控。2、划分可控与不可控范围，并将不可控因素列入预算。3、自上而下和自下而上相结合。4、量入为出和量出为入相结合。5、增产节约和增收节支并重。6、短期目标和战略目标相结合。7、坚持收支两条线。8、预算内额度授权和预算外程序审批相结合。9、弹性控制与刚性控制相结合。10、事前预算、事中控制、事后评价相结合。11、实行重大事项、例外事项预算报告制度和定期开展预算执行情况分析制度。12、责任业绩标准，除遵守可控制原则外，还应当考虑谋求市场竞争优势的客观强预算控制还要注意以下几点：1、逐步建立较为合理的价格管理制度。2、销售费用与销售效益挂钩。3、按照招标采购、比质比价的原则，努力降低采购成本。4、实行目标成本控制。5、严格控制用工总量，降低人工成本。6、使用先导性指标，确定必须达到的最低业绩水平和与其他饭店相比的业绩水平，应用同行压力进行激励。超越预算“超越预算”主张是将预算的作用、内容和范围局限在对现金流量的预测和计划上，而传统预算的控制与激励作用则由其他业绩管理制度来替代。因此他们将组织的管理控制系统分为三个部分：1、财务预测和计划，主要是通过预算预测组织未来的短期财务业绩，并设置财务业绩目标。2、以综合指标为基础的业绩评估系统，明确关键成功因素及目标（KPI）3、以相对标准为基础设计激励机制：杠杆法采用“超越预算”方法的企业应遵循的一些基本原理。1、公司治理：明确企业的价值观，为战略描述、计划和行动提供依据。2、业绩责任：管理者对具有竞争性的结果负责，而不是对固定预算负责。3、分权授权：给员工更多行动的自由和责任，而不是控制和约束他们。4、结构控制：组织结构是流程化或网络化的，不是过去的职能部门式。5、系统协调：通过流程设计和快速的信息系统来协调公司间的事务，而不是通过预算详细列出的各种行动。6、指导帮助：指导并赋予员工具有挑战性的工作，而不是命令和控制他们。7、目标设定：在竞争中胜出，而不是达到预算数字。8、评价和控制：是使用几年关键业绩指标控制经营活动，而不是大量的繁琐的报告。9、激励和报酬：以公司或部门的竞争业绩来实施奖励，而不是依据预算确定的数值。平衡计分卡的应用又称综合计分卡，提供了一个将宏观的、抽象的战略如何转换成运作方案或工作计划的思维模式，同时平衡计分卡已逐渐发展成一项战略执行与控制的管理工具，并结合战略与绩效管理协助企业实现远景。1990年：卡普兰教授、诺顿研究“企业未来绩效平衡方法”；1992年：《平衡计分卡—促进绩效的提升》在《哈佛商业评论》发表；1996年《平衡计分卡：战略管理工具》出版；2000年在深圳召开第一次讨论会；2003年第一本介绍平衡计分卡；目前，全球500强企业约有70%，世界最大的300家银行中约有200家在使用平衡计分卡。平衡计分卡绩效衡量战略执行沟通记录表格管理方法——企求平衡与聚焦平衡计分卡的主要目的：将企业的“战略”转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。远景与战略赢得顾客的价值定位改进业务流程提高顾客满意度成长和赢利战略财务学习/成长顾客流程饭店创新与发展平衡计分卡的四维框架利润增加收入较少投入吸引、留住客户准时服务物有所值有效的运转提高员工效率财务：客户：内部运作：学习与发展：战略主题：提高运作效率培养技能了解宾客信息团队建设国际饭店考核指标营业收入平均每间客房收入经营毛利润宾客满意度员工满意度链接资料\希尔顿指标.ppt.ppt