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第十一章人力资源管理一、人力资源管理过程招聘奖惩与重新安置培训与发展人力资源规划解聘选拔与安置绩效评估二、人力资源规划是管理当局为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成促进组织实施总体目标任务的过程。（一）评价现有的人力资源1、通过开展人力资源调查的方式年龄、姓名、教育、能力、培训、特殊技能等2、通过职务分析（jobanalysis）形成职务说明书和职务规范职务分析（销售代表）观察现任销售代表工作；与销售经理讨论工作；让现任销售代表书写工作日志。职位说明书主要目标是销售公司的产品给Z地区的商店，职责包括服务客户和客户维持正面关系。责任包括：介绍新产品给该地区的商店经理帮助商店经理估计订货的数量商议出最好的货架向商店经理解释促销活动提供给商店补货和维持货架商品的服务职位规范符合这份工作资格的人必须有：两年的销售经验正面的态度整洁的外表良好的沟通技巧高中学历或两年的大学学分（二）预计将来的人力资源未来人力资源的需要是由组织目标和战略决定。（三）制定满足人力资源需要的行动方案对现有的能力和未来需求作了全面评估后，管理当局可以预算出人力资源的短缺程度，以及可能出现超员的领域，然后拟定出行动方案。三、人员的招聘、解聘（一）招聘（Recruitment）安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。1、招聘的依据（1）职位要求的条件（2）管理者应具备的条件——一般条件（3）个人的特点2、招聘来源应聘者的来源优点缺点员工推荐有针对性地提供候选人；一般推荐素质较高的候选人；一旦聘用离职率较低；费用低选用人员的面较窄；已造成任人唯亲的现象广告招聘简单易行；辐射面广；针对性强筛选量大，费用较大内部搜寻成本低；提高士气；共同的文化背景供应有限；不利于吸收优秀人才；易导致“近亲繁殖”教育机构有大量、集中的候选人；年轻、知识水平高缺乏工作经验；仅限于较低级别的职位职业介绍所应聘者面广；能得到专业咨询和服务；节省时间花费大猎头公司擅长物色上层管理人才与专业人才；聘用的人可以立即上岗；效果立竿见影费用可观；策划难度较高；不利于调动本企业员工的积极性3、解聘（Decruitment）方案说明解雇永久性、非自愿的终止合同暂时解雇临时性、非自愿的终止合同；可能持续若干天，也可能延续几年自然减员对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补调换岗位横向或向下调换员工岗位；通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡缩短工作周员工每周工作少一些时间或进行工作分担；或以临时工身份做这些事情提前退休使员工提早离开岗位四、选拔、定向（一）选拔体检申请表面试核实材料情景模拟测试可以包括智商、悟性、能力和兴趣等内容可以包括公文处理、与人谈话、无领导小组讨论、角色扮演、即席发言等（二）定向一旦选定雇佣一个人后，对这位新上岗的员工，把他介绍到工作岗位和组织中，使之适应环境，这个过程称作定向或者上岗教育。目的：减少新员工刚开始工作时感觉到的最初的焦虑，让他们熟悉工作岗位、工作单位以及整个组织。五、人员培训1、技术技能许多培训都是设计来改进和提高员工的技术技能的，一般包括最基本的技能和与特定职务相关的能力2、人际关系技能可能包括如何做个好听众；如何清晰的沟通自己的思想；如何减少摩擦冲冲突等3、解决问题技能让员工参加一些活动，强化其逻辑、推理、确定问题的能力；对因果关系做出评价；制定解决问题的可行方案，并分析方案和选择最终的解决办法培训与开发员工引导在职培训学徒计划脱岗培训在线培训技工培训工作模拟管理开发指培训和教育员工成为好的管理者，然后在日后检视他们管理技能进展的过程。在职教练：一位高层管理人员会协助一位较低层次的管理者，教授他所需技能，并提供一般指引、忠告及有帮助的反馈。担任副手（候补职位）岗位轮换脱岗学习和培训六、绩效评估（一）含义：是对员工的工作绩效进行评估，以便形成客观公正的人事决策的过程。（二）绩效评估的主要用途报酬、绩效反馈、培训、提升、人事规划、留任或解雇、人事研究（三）绩效评估的方法1、书面报告评定人针对被评人的优缺点，以往业绩和将来发展的潜力，以及需要改进的地方等用书面形式进行描述，并提出进一步提高或改进的有关建议。2、关键事件法评定人员对员工的各种杰出表现或明显有不足之处的行为作详细说明，并指出相应事件的特定结果，这样通过勾画符合期望的行为和需要改进的行为，在进行绩效评估时能够提供丰富的事例。3、分类评估法先确定哪些方面的表现与业绩相关，生产工人的业绩侧重与生产相关的方面，如生产的数量、质量、合格率、出勤率等；对管理人员侧重决策能力、组织能力、协调能力、应变能力、社交能力、责任心等。绩效评估的方法（续）4、排队法（1）个人排名。将被评估者从最好到最差排序（2）小组排名。将评估对象按业绩分类（先进小组、后进小组）（3）两两比较5、目标管理按照明确、可证实和可衡量的目标来评价员工6、自我评估7、360度绩效评估又称全方位绩效评估。利用从上司、同事、下属、自己和顾客等处得来的反馈意见进行绩效评估的一种方法。七、薪酬与福利（S&B）（一）薪酬制度薪资：固定薪资以每周、每两周或每月薪资期计算。时薪制或日薪制；按件计酬；佣金计划：薪资根据销售的百分比来计算；奖金计划：完成或超过特定目标的额外薪资。奖励方式：现金和非现金；利润分享计划：依公司利润，分配年度红利给员工，支付给每位员工的金额则根据事先制定的比例决定；分红计划：依特定目标的达成，分配给员工年度红利；股票期权。额外福利（Fringebenefits）指除了员工基本工资之外的额外薪酬包括病假报销、休假报酬、养老金计划、健康计划等弹性工作时间计划（Flextimeplan）指只要员工的工作符合要求时数，就允许他们自由选择何时工作。最普遍的计划让员工可以在早上从七点到9点之间来工作，下午四点到六点下班。核心时间：在弹性工作时间计划中，所有员工都必须在工作岗位上的那段时间。6:307:007:308:008:309:009:3010:0010:3011:0011:3012:0012:301:001:302:002:303:003:304:004:305:005:306:006:30核心时间压缩工作周（compressedworkweek）：可以让员工只要做完每周全部的工时，就可以不必做完标准工作天数。远程办公（telecommuting）:居家办公者可以选择自己的工作时间，中断工作照顾孩子和做其他事，以及出去处理私人事务。工作共享计划（jobsharing）:指两位兼职员工分摊一份全职工作的安排。职业发展职业阶段0—25探索期25—35建立期35—50职业中期50—70职业后期70—衰退期这一阶段形成了对其职业生涯的一种预期探索期始于寻找工作，特征：逐渐改进工作表现，不断发生错误，也不断从错误中汲取教训建立期这一时期一个人的绩效水平可能持续改进，也可能保持稳定或者下降。特征：已不在是一个“学习者”，错误容易使人付出巨大的代价职业中期人们意识到需要减少工作的流动，从而可能安心于现有的工作，这一时期的员工可以提供良好的指导帮助，管理者应该开发这种资源职业后期每个人都难于面对衰退期，易出现沮丧，员工还可能变得敌意十足，充满挑衅性衰退期