薪酬管理_第四章 职能薪酬体系

第四章职能薪酬体系一、职能薪酬体系的涵义——兼具职位与能力薪酬特点的薪酬体系二、职能薪酬体系设计的准备工作1、职能、职种、职层的划分标准职类职种划分标准：主要从任职者所需要的知识、技能要求，以及从工作责任的相似性角度进行职类职种划分。职种划分所有职位职类A职种A-A职种A-B职类B职种B-A职种B-B职种B-C职种B-D职种B-E职类C职种C-A职种C-B职种C-C职层划分标准：任职所需要的知识、技能以及责任大小的差异性角度进行职层划分。责任划分为几个层级，并没有一定要求，其本原则是企业规模越大，职层划分越多，反之越少；同时，还需要考虑企业的组织结构、原有的管理习惯等实际情况。职类划分范例1.管理类对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任2.技术类对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任3.作业类对产品产量、质量和生产成本承担直接责任4.市场类对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任5.专业类对为行政管理系统提供的专业管理咨询与参谋及管理服务的质量承担直接责任职种划分范例5.专业类计划统计对集团计划的合理性与数据的及时、准确、完整承担直接责任财经对资金运营的安全与效益承担直接责任人力资源开发对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任人文管理对企业文化建设与传播承担直接责任风险防范对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任专项研究对企业中专项研究的专业性与准确性承担直接责任专项管理对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任事务对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任职层划分范例职层划分标准高层依据环境的变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新。培养后备继任者以及中坚人才。中层参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法；开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。基层在各自的岗位上严格执业无标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。2、任职资格体系——指员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决于其所具备的条件与能力水平的高低。任职资格的构成要素主要包括人指着的知识、经验和技能等。包括三个方面：胜任力标准（素质、知识、技能）、行为标准（工作行为、职业行为）、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）分级标准是按照以下条件来确定的：1、对于本岗位所具备的知识、技能不同。2、在本岗位上能够解决问题的难度、复杂度、熟练程度和范围广度不同。3、在本专业领域内的影响力不同。4、对流程优化和体系变革所起的作用不同。5、应承担的责任不同。第一级：（初级工作者）1、任职者具有有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这些知识往往未在工作中实践过。2、在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是从未接触和解决过的。3、对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。4、只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。第二级：（一般基层员工）1、具有基础的和必要的知识、技能，这些知识、技能集中于本专业中的一个领域，并且这些知识和技能已经在工作中多次得以实践。2、能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。3、在有适当指导的情况下，能够完成工作。在例行情况下，有多次独立运作的经验。4、能够理解本专业领域中发生的改进和提高。5、工作是在他人监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的。6、能够发现流程中的一般问题。第三级：（骨干员工）1、具有全面良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。2、能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案。3、能够预见工作中的问题并能及时解决。4、对体系有全面的了解，并能准确地把握各组成部分之间的相关性。5、能够对现有的方法程序进行优化，并解决复杂问题。6、可以独立、成功、熟练地完成大多数工作任务，并能有效指导他人工作。第四级：（业内专家）1、在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，对本专业相关领域的知识也有相当程度的了解。2、对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案。3、能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革。4、对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序方法来解决。5、可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。6、能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。第五级：（业内权威）1、具有博大精深的知识和技能。2、业务流程的建立或者重大流程变革发起者。3、调查并解决需要大量的复杂分析的系统性、全局性、特殊困难的问题，其解决方法往往是创造新的程序、技术和方法。4、可以指导整个体系的有效运作。5、能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并能够提出具有前瞻性的思想。3、薪点表职能工资用薪点表示员工的收入水平。员工的薪点越高，表明其薪酬水平越高，反之越低。薪点的本质是：第一，表明不同员工所具有的价值(教育背景，应负职责大小，拥有的技能、工作经验或者具备的综合能力)第二，员工任职资格等级，反映了员工所具备的知识、技能、经验对企业的价值。薪点数影响因素：职种、任职资格等级、绩效。薪点表的一大特点是其结构的重叠，相邻薪等之间有很大一部分区间是重叠的。4等级差5等级差6等级差5，6等的等差4，5等的等差4等5等6等等差是指薪点表中相邻薪等最低薪点数的差额。趋势是薪等越高，等差越大；同样，相邻薪等的最高薪点数的差额也越大。通过这样的设计就为处于不同薪等的员工划定了不同薪酬区间。级差是指在同一薪等中相邻薪级的薪点数差额。在同一薪等中，级差相同；薪等越高，薪级越大，因而位于不同薪等的员工，薪点数提高一个薪级就会得到不同薪点数增额。这样设计是因为处于高薪等员工的薪点数较高，所以需要更大的提薪额度才能达到激励效果。薪点表（部分）…（略）六等七等八等九等十等…（略）1级…（略）12001700220027003500…（略）2级…（略）15502200300037005000…（略）3级…（略）19002700380047006500…（略）4级…（略）22503200460057008000…（略）5级…（略）26003700540067009500…（略）6级…（略）295042006200770011000…（略）7级…（略）330047007000870012500…（略）8级…（略）365052007800970014000…（略）9级…（略）4000570086001070015500…（略）10级…（略）4350620094001170017000…（略）…（略）…（略）…（略）…（略）…（略）…（略）…（略）…（略）4、职种薪等区间职种薪等区间是将职种划分、职层划分和薪等等因素结合起来，它呈现的是每个职种与薪等和职层的对应关系。职种薪等区间反映了企业对不同职种所具有的知识、技能和行为标准等因素的价值判断。职种薪等区间确定流程1、评价职种价值–确定职种任职资格评价要素及其权重。–确定职种任职资格评价要素等级–确定职种任职资格要素等级分数–算出最高、最低任职资格等级的分数职种价值评价职种分数总计知识30技能20行为标准30经验20123123123123A47-891425101813301016BCD2、建立职种价值分数与薪等对应表任职资格等级分数薪等10-101211-202321-303431-404541-505651-606761-707871-808981-9091091-100103、根据职种任职资格等级分数范围与任职资格等级薪等对应表，确定职种薪等区间二、职能薪酬体系的设计流程1.薪酬结构整个薪酬体系由哪几部分构成，每一部分的决定要素和作用是什么？2.员工薪点数确定员工由现有的收入水平切换到以薪点代表个人的收入水平时操作原则和方法。4.奖金设计奖金总额如何确定，按什么原则向员工支付奖金，以奖金作为纽带，将员工和企业的经营状况联系起来。6.薪酬调整薪酬调整的原则有哪些，包括那几个方面的调整，如何通过职能工资制的各种内在的机制达到调整目的。5.福利设计福利设计包括那几部分，各部分的作用有什么不同，如何使福利作为一种分配手段发挥其应有作用。3.工资设计工资总额如何确定，每个月如何将工资发给员工，使员工收入既保持稳定，又能与企业的经营状况挂钩。1、薪酬结构薪酬结构福利工资奖金股票期权工资奖金福利股票期权固定工资浮动工资年终奖特别奖励国家法定福利企业自定福利向核心人员提供股票期权2、员工薪点数的确定（1）确定员工标准月收入标准月收入是指员工在现有的工资体系中，正常情况下标准月收入水平。所谓正常情况，是指过滤掉可能会导致员工收入水平发生波动的偶然的、无规律的情况，比如加班和缺勤等，标准收入水平就是在正常情况下员工的收入水平。标准月收入的计算包括月度报酬项目的计算和年度报酬项目的计算两部分。月度报酬项目的计算内容包括岗位工资、年功工资、月奖金、技能津贴和职务津贴以及其他项目。年度报酬项目的计算内容包括年终奖、效益奖和其他项目。对岗位工资的计算比较常见的是采用岗级制，将所有的岗位归入相应的岗级，每个岗级对应一个或数个工资标准，即所谓的”同岗同薪，一岗一薪”或者”一岗数薪”。除了这种常见的岗级制计算岗位工资外，还有根据岗位系数计算，用岗位系数乘以岗位工资基数得出其岗位工资额。还有一种是根据岗位系数与胜任系数共同确定岗位工资。目前有两种情况计算月奖金：一是，员工实得月奖金=月奖金基数×月度考核系数×岗位系数；二是，员工实得月奖金=月度奖金标准值×员工岗位奖金×月度考核系数。技能津贴根据员工的技能等级或职称确定支付标准。职务津贴根据员工职务等级高低确定支付标准。年度报酬项目主要是年终奖、效益奖和其他形式的报酬。标准月收入=月度报酬项目+年度报酬项目/12（2）员工薪等确定方式一，在经过认证任职资格等级的情况下：第一，确定每个职种的每个任职资格等级所对应的薪等；第二，通过任职资格等级认证，确定每个员工的任职资格等级；第三，根据员工所在任职资格等级和任职资格等级与薪等的对应关系，确定员工所在薪等。方式二，在没有认证任职资格等级的情况下：第一，按照员工目前职位和职层划分标准确定员工所在的职层。第二，在员工所在的职层对应的薪等中，按就低原则进入薪等。第三，在经过认证确定了员工的任职资格等级以后，再调整到相应的薪等。（3）员工薪点数确定确定了员工的薪等以后，就可以根据员工的标准月收入和薪等确定其薪级，该薪级所对应的薪点数就是员工的薪点数。规则——如果员工的标准月收入落在两个薪级之间，就高取级；如果员工处在较高的薪等，级差比较大，就低取级。21n级薪点数级薪点数标准月收入n就高取级21n级薪点数级薪点数标准月收入n就低取级例：A员工标准月收入3600，薪等7，薪级？薪点？B员工标准月收入6800，薪等9，薪级？薪点？3、工资设计加班工资确定工资总额确定固定薪点数和浮动薪点数固定工资确定浮动工资确定（1）工资总额的确定•年度工资总额确定年度标准工资总额=年度计划销售收入×工资计提比例。工资计提比例有两种确定方式，一是基于企业目前的工资水平，这种方法适用于那些工资总额占销售收入比例比较稳定的企业；二是根据市场工资水平，对于那些处于快速发展时期或者经营状况不太稳定的企业，采取这种方式比较合适。（考虑员工人数、消费水平、企业收入、员工工资等因素变化）100%12