企业目标战略规划组织设计

企业目标战略规划组织设计人力资源规划人力盘点训练体系训练需求训练规划训练实施训练评鉴工作设计工作分析工作说明工作评价薪资调查薪资政策奖工制度福利措施薪资结构工作规范劳动条件企业条件人力盘点发展计划招募工作规则人力甄选任用绩效评估惩罚奖励再教育、去职职涯发展训练人力资源管理模块行业•透过零售渠道进行销售和营销公司战略•增长凌厉，在本地市场获胜领导风格•Pearson在80年代初建立的方针需要人才•营销经理和总经理•精明、重视成效、身体力行、好胜的人才•公司每年12%的增长率为员工提供很多机会策略选择•结果—本周销售目标•个人“明星”制度—在本区取胜•招聘各级人才，向上发展，否则离开•前500个职位的流动率为10%价值定位•业内学历最高、晋升迅速、薪酬吸引•员工诚实地达到成效人员配置•330位最高级干部在位时间平均为2-3年•高级干部在不同部门轮换和晋升十分严谨，由总公司中央控制个人发展•“人员发展最好的机会是担任下一个工作”•公司提供很少正式训练•个人发展计划协助员工改善自我业绩评估与奖励•“完成2-3个最重要的目标，不然的话就离开公司”•现金奖励占工资底薪的25-75%，其中一半是根据个人表现，另一半根据公司业绩•“我们推动50%的流失个案”•是否诚实和团队工作对晋升十分关键组织结构及岗位设计•责任下放的理念•“决策权分散，很难犯大错”•小分公司和销售区富销售和一般业务经验招聘•招聘最好的员工，20%最高级管理干部从外招聘•80%招聘的干部富经验•主要从介绍和猎头公司招聘•招聘的大学毕业生均来自顶级学校的高材生百事可乐的人力资源管理战略吸引强者占领市场“给员工充分的自由，让他们自己解决问题”“等级减少，让人们有更多的责任、更大的权责、更能清晰地作出决策”“你越能使工作和机会明确，就越有号召力”组织结构•许多小的利润中心尽量让低等级的员工负上权责•5,000个利润中心，每个都有盈亏职责，扩展到50个产品集团及100个国家•在日渐扩大的单位获得一般管理经验的机会很多•不同产品和国家构成复杂性，需要同力协作•结构的设计鼓励网络和“无边界”组织层次及工作级别•少量的等级促进权力下放•组织结构只向五个等级方向发展：主席、业务单位总经理、职能经理、部门经理、前线操作员•工资结构基于这五大等级发展以提高人员配置的灵活性—更多的横向调任，报酬制度不那麽死板如何才能让员工尽力工作同时又能让其达成最佳业绩选择适合（有潜力）的人来做这项工作向员工说清楚你期望他们在工作上的表现是什么训练员工必须具备的知识、技能、态度评估员工的绩效，并让其知道评估的结果与对他们的期望帮助员工改进绩效好的表现要奖励考核指标要求目标具体策略工作计划营业收入100万1、提高业务员活动率2、加强业务道具的配合3、加强业务培训4、开展小区促销5、1、要求业务员每天拜访目标客户20人2、本月5日前完善业务道具的设计，并在6日培训道具的使用方法3、每周一下午进行半天业务培训4、成立业务小组，对目标小区分别进行4天设摊促销，在下半月内完成5、---月目标管理展开表单位：保险公司营业处例通用型能力素质要求说明名称定义领导能力通过对他人的了解、理解和把握，善于影响和激励他人，运用团队的力量来达成目标。规划能力能搜集、掌握分析外界信息情报，并运用信息，按人时地事物及PDCA循环，做出完整规划方案。综合协调能力具有良好的人际能力和组织能力，可以协调和组织多方面的力量（主要指跨部门的人员），整合一致地来达成目标。公共关系能力与外界有效的沟通协调，充分借重和利用外界资源，建立良好的协作关系，以助于达成组织目标。谈判能力具有良好的沟通技巧与说服能力，有效地整合歧见，能在双赢的大格局下使已方利益最大化。创造能力有好奇心，有不断置疑和研究的意愿，能活用业务上的知识经验，不仅用以改善业务，并对业绩之向上发展不断新生创意并能生成具体的规划。危机处理能力能敏锐地意识到危机，并可恰当地提出应对措施，化解危机。◆学习与更新能力具有不断学习和发展的意愿，持续地学习新知，且可将知识落实到行动或真正领悟，更新自我，提高素质和能力。信息处理能力高效、准确地收集、分析和处理信息的能力。语言表述能力能在不同的场景（面谈、报告、演讲等）下合理组织语言，条理清晰，富有感染力。文字表述能力能通过文字介质有效地陈述观点，应对不同的需求，善于使用不同的文字报告方式。◆服务意识在工作中秉持正确的顾客意识，以为内外部顾客提供优质服务。◆保密性因不同的工作岗位处于不同的机密等级，对工作者保守机密的要求不同。◆原则性为人具有原则，刚直廉洁，有正义感。◆心理素质上进，自信，成就导向，能承受和化解压力。◆谨细程度工作作风谨慎、细致，但不因拘泥于细节而影响整体效率。部门：生产部版次：职责比重产出顾客顾客需求可衡量指标（一）管控生产排程，25%月生产计划及日生产排程总经理、品保、合理、及时、供货率、存货（原料、成以达产销平衡产成品营管、行销企划有效率品）周转率、安全库存量（二）适时调整、严格20%设备点检表、周保养表、总经理、填写清晰、及时、执行设备维护制故障分析表、饮品生产组真实、客观机械效率度及管理规范停机分析及对策（三）全面品管，与所属17%制程管制记录、绩效奖金总经理及时、准确反映制造不良率、客诉件数、绩效密切联系，提高品质品质奖基数、优质产成品品质状况、品质优良仓储不良率、品质奖额（四）培养成本观念，15%生产月、日报表总经理、准确性、及时性存货（原物料.成品）周转率降低超耗、杜绝呆滞饮品生产组超耗率、单箱成本、人均费用（五）强化理论与技术13%教育训练计划与执行总经理计划之有效性、培训时数、人员到位率、相结合之培训（理论培训及现场培训）可行性（六）工厂卫生之管理10%工作区卫生自检表总经理无事故发生现管系数工作，并保证生产安全事故发生率部门职责分析表单位：日期：衡量指标供货率存货周转率安全库存量机械效率制造不良率仓储不良率客诉件数品质奖额超耗率人均费用单箱成本培训时数人员到位率现管系数事故发生率重要度(一)管控生产排程，以达产销平衡◎○△25%(二)适时调整、严格执行设备维护制度及管理规范◎20%(三)全面品质，与所属绩效密切联系，提高品质◎△○△17%(四)培养成本观念，降低超耗、杜绝呆滞○◎△◎15%(五)强化理论与技术相结合之培训○◎13%(六)工厂卫生之管理工作，并保证生产安全○◎10%重要度（%）125120251008517511775157539653050889重要度百分比（%）14.113.52.811.29.61.95.71.98.41.78.44.47.33.45.6100日常KPI******方向基准→↑↑↓↓↓核准:审核:制定:职责品质展开表日常KPI定义公式基准目标衡量频率资料来源提供者数据负责人供货率可供货量与之营管订单量比较供货及时率（%）=可供货量÷订单数量*100月营管应出未出货明细、仓管日报表营管部、仓管总帐务生管科主管存货(原物料、成品）周转率本期领用(发货)金额与期初、期末平均库存额之比存货周转率(%)=本期领用(发货)金额÷[(期初库存金额+期末库存金额)÷2]月原物料、成品进耗存报表生管统计生管科主管机械效率实际生产量与理论产能之比较机械效率(%)=实际生产箱数÷（总开机时间*配置线数*分钟产能）*100月生产日报表生管统计生管科主管制造不良率出货中因制造不良总量与总出货量之比制造不良率（PPM）=出货中不良品量÷出货总量*1000000月品保日报表品保成品放行员检验科主管超耗率超耗金额与理论消耗金额之比超耗率(%)=超耗金额÷理论消耗金额*100月生产日报表生管统计生管科主管单箱成本每箱产品分摊费用单箱成本=某品项总费用÷该品项总箱数月财务报表成本会计生产部主管核准：制表：日常KPI一览表客户经理季考评表部门:姓名:项目权重目标实际完成完成率评分KPI业绩指标存款贷款贷款收息率新增不良贷款额中间业务管理指标拜访计划达成率/拜访量贷后管理执行情况工作报表质量重点产品销售达成过程行为表现团队合作主管评价服务态度制度遵守总评语总评分上级复核:被考评人确定:主管考评:例企业经营重点部门KPI提高经营安全度财务部资产负债比率降低X%速动比率达到X%市场部货款回收款X%成品周转率X%生产部原料周转率X%备品周转率X%在制品周转率X%降低产品成本管理采购部采购价格指数X%生产部生产效率X%原料耗损率X%设备利用率X%技术部设计损失率X%加强质量管理采购部交货一次合格率X%生产部成本一次合格率X%技术部设计错误再发生率X%企业经营指标分解示例例月份（季度、年度）关键业绩指标考核表关键业绩指标要求目标绩效（100-90分）（90-70分）（70-60分）（60-0分）权重得分销额完成率100%120%-100%80%-100%70%-80%70%以下50%业务费用率5%低于目标20%以下低于目标5-20%介于目标？%-？%之间超过目标5%以上15%有效投诉次数00次80分，每增加一次扣十分10%单位姓名日期例定量指标考核标准设定示例指标考核要素权重评价标准KPI1产量25分按照标准折合为标准产量，90箱/台班为基数，得分为20分，每＋－箱则＋－1分。最多加工分。折算标准参照相关文件规定2消耗15分按照标准折合为标准消耗，以1.5KG/件为基数,基数得分13分.每+-0.01KG/件则－＋0.1分,15分封顶,8分保底,折算标准参照相关规定3质量检验20分自检滞后-2分/次;自检漏项-1分/项;记录不真实-2分/次;记录不及时-1分/次;记录不规范-1分/次,不保底例绩效合约示例重要工作职责目标权重潜在障碍行动计划文字处理3月15日前将打字速度提高到平均每分钟85个字30%设备陈旧、接收电话的数量2月1日前（由李）改进设备，由（张）协调与其他助理分担来电的接听；为了避免开小差，（由张）重新排工作空间编辑与较对提高拼写、标点和语法的正确率30%缺乏正确的语法知识从第二季度开始，由（洪）检查正确率并开展激励性竞赛；参加2月5日的语法课；坚持不懈地检查拼写起草报告3月15日前将报告的变更时间减至两天一次20%没有给出标准的报告格式1月25日前（由成）制定和传达报告起草的规范电话与传真的使用1小时内回复所有电话；10分钟内发送所有传真20%接收电话过多，干扰其他工作1月31日前由（李）准备对语音邮件系统的需求分析例业绩合同示例受约人姓名：发约人姓名（1）：职位：权重类别：职位：财务类指标：客户类指标：内部运营类指标：员工学习与发展指标：工作代码：发约人姓名（2）：职位：级别：专业公司：发约人姓名（3）：职位：业务单位：合同有效期：发约人姓名（4）：职位：签署日期：关键绩效指标权重单位完成目标挑战目标实际完成百分比财务类指标客户类指标内部运营类指标员工学习与发展类指标职位描述（关键职责）：例关键业绩指标权重要求目标实际绩效完成百分比绩效合同受约人部门/岗位：签名：发约人（1）职位：签名：发约人（2）职位：签名：合同期限：签约日期：绩效面谈表姓名：单位：日期：关键业绩指标上期目标上期实际达成与目标差距造成重要差距的原因本期目标具体措施双方签名：激励•引导参与一些决策制定•协助设定个人生涯目标•多加以关心•公众场合表示赞美授权•给予较多工作自主权•给予适度的决策权•帮助分担部分责任•承担大项目管理指示•提供具体明确行动计划•随时进行督促检查•定期讨论个人进步教导•了解技能不足并辅导•鼓励与高技能同事交流•督促个人学习大区经理技能/意愿矩阵分析框架营销总部经理对大区经理(每季填写)对大区经理的激励/辅导是营销经理的重要工作职责。通过此分析框架的使用，找出辅导或激励最佳途径。高低技能低意愿高对下属进行分析针对分析结果采取相应行动(授权、辅导和激励等)，对症下药例业务员姓名：单位：填写人：日期：技能项目主要优点主要缺点协助改进方案计划制定业务技能产品知识目标客户开发准客户跟踪状况客户的服务再开发目标管理自我时间管理业务员技能评估表（大区、办事处经理每季填写）李**能制定