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IT项目管理本次培训的背景新体制框架下的集团业务扩张临时工作组成为经常性的事件事业部研发与工程项目的增多研发项目的质量下降拖期普遍高峰期工程项目实施成为瓶颈合格项目经理的短缺与待提升推进项目经理的资质认证制度本次培训的目的提升研发项目、工程项目经理的能力提高研发项目、工程项目管理的质量加强集团职能部门对项目管理的水平促进集团对自身产品与工程项目的过程和规律的认识促进集团管理层与执行层的沟通与理解本次培训的方案内容：IT项目管理的知识、方法、研讨形式：集中讲授、案例分析、分组讨论、互动交流相结合。实质：共同学习、研讨日程：第一天上午：系统理论概念第一天下午：八大要素知识第二天上午：四大过程知识第二天下午：公司案例分析项目管理培训的主要内容项目管理概念项目管理的环境和过程项目整体管理项目管理的八大要素范围、时间、成本、质量人资、沟通、风险、采购项目管理的四大过程启动、计划、实施与控制、收尾一、项目管理的概念什么是项目？什么是项目？项目是为完成某一特定的产品或服务而做出的一次性努力。项目具有什么特点？——（时限性、一次性、独特性）项目有一个明确的目标（标准）项目是一次性的（有明确的开始和结尾）项目有有限的资源（人、财、物、信息、，，，）项目有一个主要的发起人或客户（甲方）项目含有不确定性（有变化、有风险）一名优秀的项目经理是项目成功的关键项目的三大目标项目的三大目标：质量、成本、时间项目的三大约束：质量不高时间拖期预算超支什么是项目管理？在项目活动中，项目经理运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。——PMI干系人——项目发起人、顾客、供应商等知识领域——核心知识：范围、时间、成本、质量；辅助知识：人力、沟通、风险、采购整体管理——有效整合以上有关人员与知识领域，在总体上把握控制项目的过程和结果。项目经理——必须具备以上知识与能力。什么是项目管理？人力沟通风险采购成本时间范围质量整体项目管理工具和技术成功项目干系人的需要和期望为什么需要项目管理？业务越来越复杂竞争越来越激烈变化越来越频繁任务越来越依靠团队项目管理的特点具有复杂性具有创造性需要集权领导需要专门组织二、项目管理的过程和环境项目管理的历史现代意义上的项目管理从曼哈顿项目开始，美国军方为制造原子弹设立的项目1917年，Henri.Gantt亨利-甘特发明甘特图，用于车间日常工作安排1958年，计划评审技术——（PERT)图1970年代，出现关键路径法1970年代，开始出现项目管理软件1990年代，广泛使用项目管理的知识和工具。项目阶段和生命周期项目生命周期四个过程分为两个阶段项目可行性阶段、项目获取阶段启动、计划、实施、收尾四个过程每一个阶段的评审与评价很重要产品生命周期模型瀑布模型、螺旋模型、渐进模型、快速原型项目活动过程中的资源投入启动计划管理执行收尾活动、过程、知识之间的关系启动计划执行控制收尾整体管理立项论证总体计划变更控制范围管理范围制定变更控制时间管理进度估算进度控制成本管理成本估算成本控制质量管理质量计划质量控制人力管理人力计划绩效控制沟通管理沟通计划管理收尾风险管理识别应急风险控制采购管理采购计划合同控制合同收尾项目成功的关键因素优秀的项目经理人明确的目标和范围项目团队积极参与客户的全程参与供应商分包商的良好沟通严密而有效的项目管理采用正确而适合的技术高层领导者的支持项目失败的常见原因项目经理空缺（不称职、兼职）对需求缺乏正确的了解（关门造车）计划不够充分（形式主义）执行不到位（关键技术失误）人事方面的原因（职责、变动、激励）团队协作方面的原因（沟通）高层管理者方面的原因（授权、资源）项目管理的理念和精髓项目经理必须在一个广泛的组织环境中全面地考虑——系统思维系统方法——系统观念、系统分析、系统管理。系统观念——一整套系统地思考事物的思维模式。系统分析——确定范围、分解要素、明确关系、找出重点等一系列的方法。系统管理——在变革时系统地解决业务、组织、技术等方面的相应变革。可控性——项目的目标和过程处于可控状态项目管理与其他学科的关系项目管理知识与实践一般管理知识与实践应用领域知识与实践项目管理与企业管理的关系项目管理是企业经营活动最基本的元素、最关键的环节项目管理是一次性作业、企业管理是持续性作业项目管理是目标驱动的管理活动、过程是灵活的，ISO9000是管理过程的。项目组与企业组织结构中的关系职能型、项目型、矩阵型项目经理的权力在三种结构中的影响：项目型最大矩阵型居中职能型最小项目管理专业组织PMI——美国项目管理学会(ProjectManagementInstitute)IPMA——欧洲的国际项目管理协会(InternationalProjectManagementAssociation)PMRC——中国项目管理研究会(ProjectManagementResearchCommittee)项目经理资格——PMI提供项目管理专业人员认证（PMP)。要求具有足够的项目经验纪录，同意遵守PMI宗旨，并通过一个综合考试证明其项目管理知识的人。集团项目经理资质认证的方案研发类一级——重大（A）二级——重要（B）三级——一般(C)工程类一级——重大（A）二级——重要（B）三级——一般(C)优秀项目经理的重要特点品德素质——强烈责任感、诚信、敬业精神、团队精神性格特征——周密细致、系统思考领导能力——表率、决策、沟通、激励业务能力——技术过硬、知识全面项目管理能力——了解项目的规律和过程、掌握项目管理的知识与方法、具有项目管理成功的经验积累三、项目整体管理项目整体管理项目整体管理——在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域，确保项目所有的组成要素在正确的时间组合在一起，以成功地完成项目。三个主要过程——项目计划制定、项目计划执行、整体变更控制两个重要方面——上级领导的支持参与、项目经理的工作重心项目整体管理范围时间成本质量人资沟通风险采购项目成功启动计划执行收尾项目整体管理项目计划的制定汇总、协调所有其他分项计划，指导项目执行的重要内容具有动态性、灵活性、严肃性项目计划书的拟制、批准总体描述、任务目标、关键技术、实施路线、人员组织与分工、进度计划、质量计划、成本预算、风险管理、提交成果客户的参与、上级的参与项目计划的作用指导项目执行明确项目目标与基线要求便于项目利益相关者沟通，使大家达成共识为管理者对项目的时间、费用、质量目标评审提供依据为对项目进行控制、评估项目绩效提供标准制订项目计划前须明确的信息项目要达到的目标，包括进度目标、成本目标、质量目标等项目小组可以支配的资源类似项目的历史资料，包括费用估算情况，实际执行情况记录等组织的有关政策，包括人事、财务、采购等政策What-做什么项目？目标是什么？Whom-项目是为谁而作？发起人是谁？最终用户是谁？Who-谁是项目经理？项目小组成员有哪些人？When-何时可以开始项目活动？项目的主要里程碑在何处？何时作评审？何时需要作汇报？何时提交产品或服务？Where-在哪里实施？最终产品提交到哪里？Why-组织为何要实施该项目？要达到什么样的目的？Howmuch-预算是多少？项目经理有多大的审批权限？Howtodo-如何实施项目？要用到哪些技术和工具？应遵循怎样的程序？针对制定计划的6W2H问题项目计划书应包含的主要内容项目范围说明书项目工作分解图项目风险管理计划项目进度表项目预算表项目质量保证计划人员安排计划项目沟通计划项目采购计划项目变更管理计划绩效考评和奖励、处罚制度项目计划的执行组织、指挥、控制、激励、沟通状态审查、动态管理项目管理软件整体变更控制整体变更控制是指在项目生命周期的整个过程中队变更进行识别、评价和管理整体变更控制的三个主要方面识别变更的发生——影响促使变更形成的因素，确保变更对项目成功来说是有利的，权衡范围、质量、进度、成本等关键目标之间的矛盾决定变更的发生——审批流程、评审委员会管理变更的发生——配置管理、版本管理四、项目管理的八大要素知识项目管理的八大要素知识范围管理、进度管理成本管理、质量管理人资管理、沟通管理风险管理、采购管理项目范围管理确定项目范围实际就是给项目小组的工作划定一个边界：边界以内的工作属于项目工作范围，边界以外的工作则不属于项目小组负责。项目范围管理的手段是制定项目范围说明书项目范围说明书项目的边界是通过项目范围说明书来界定的，项目经理根据客户的要求整理出项目的范围，要求项目范围描述详细到能完全实现客户的质量要求。项目范围说明书需要项目经理、销售经理、客户经理的共同确认，并获取客户的认可。项目范围管理项目范围说明书应包括的内容项目名称及描述项目目的项目目标项目主要交付结果制约因素假设前提项目范围管理项目工作分解结构定义项目工作分解结构（WorkBreakdownStructure）相对于项目范围说明书来说是对项目的更准确描述。它能使项目小组成员更加清楚的知道实现项目目标必须进行的具体活动，以便制定出项目的具体计划和整体计划，还需要将项目及其主要交付结果层层分解，划分成一些较小、更易安排时间与费用的单元活动。项目工作分解结构（WBS）项目工作分解结构的表达方式项目0.0活动1.1活动1.2任务1.1.1任务1.1.2图形式0.0项目1.1活动1.1.1任务1.1.2任务1.2活动清单式项目工作分解结构（WBS）项目工作分解结构（WBS）的分解方法按项目的主要交付结果分软件开发项目支持文档用户手册源程序培训资料设计说明书项目工作分解结构（WBS）按产品本身结构分轿车开发项目转向系统制动系统车身电控系统发动机内饰底盘项目工作分解结构（WBS）按项目实施顺序分实行ISO9000质量管理体系项体系试运行内审与管理评审培训终审质量体系文件项目工作分解结构（WBS）按组织的职责分手机开发项目制作样件测试采购生产设计上市市场调查项目工作分解结构（WBS）你所熟悉的项目的范围管理案例校园一卡通系统工程的实施金龙卡集团商务系统的软件开发新款POS机具的硬件开发水控产品工程的实施电控产品工程的实施交通系统工程的实施项目进度管理项目时间管理是涉及确保项目准时完成所必需的过程。主要过程包括：活动定义——历时、资源活动排序——活动之间的关系活动历时估算——估计需要完成的时间制定进度计划——活动顺序、历时估算、资源要求进度计划控制——控制和计划变更项目进度管理活动排序——关系、依赖关系强制依赖关系——硬逻辑自由依赖关系——软逻辑外部依赖关系——涉及项目与非项目活动之间的关系，如依赖于代理商项目网络图数字：活动代号字母：活动内容=数字：历时A=1D=4B=2C=21234567活动历时估算一定要考虑间歇时间，考虑时间弹性制定进度计划甘特图关键路径法——CPM计划评审技术——PERT缩短项目进度的技术赶工时快速跟进——并行进行顺序进行的或轻微重叠的活动项目进度表的表现形式有三种：（1）里程碑法（2）甘特图法（3）日历法关键路径在确定项目的优先网络图后，就可计算出完成该项目所需要的最短工期是多长时间。在项目网络图中，从左到右把时间相加，时间最长的路径就是关键路径，它表明了完成项目所需的最短时间。关键路径的确定方式顺推从网络图的左边开始，把前两个活动的时间相加，框图中右上角的数字就是执行第二个活动的最早时间，依次类推，计算并写下每个活动的累计时间。顺推法确定项目活动的最早结束时间。举例：确定客户需求2天设计12工艺要求10天采购65零件30天标准46测试文件8天确定38设计标准6天认可35设计方案1天评审34设计方案2天设计32产品性能30天采购45工装模具10天确定47测试现场1天提交83样件1天测试82样件7天制作75样件10天采购45测试设备10天逆推把关键路径需要的时间写在最后一个活动的右下角，然后从后往前依次计算，从该数字中减去活动的持续时间，框图中右下角的数字就是每个活动必须结束的