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绩效考评与管理引导案例－－拉绳实验•随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。•德国科学家林格尔曼（MaxRingelmann）在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。如下图：一个人单干小群体大群体活动方式每个人努力程度•“拉绳实验”中出现1+1〈2的情况，说明人都有与身俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“鸡多不下蛋，人多胡捣乱”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪费。•一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力，没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。如：一个人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍，就会一跃而过；同一片蓝天下，同一方土地上，同样的人们，实现联产承包责任制以后，在责任田里，中国农民很快就把穷日子“耕耘”成了好日子。•人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少。•这就要改变一有任务就添人、要编制的习惯做法，通过明确的目标责任制，盘活人力资源，向现有人员要效率、要效益，避免不分层次一把抓，责权不明一锅煮。每项工作是好是坏，要有个说法，奖励要具体到人，•罚也要把板子打到具体人身上，而不能吃“大锅饭”，更不能让“干的不如看的，看的不如捣乱的”，以确保每个人都尽全力“拉绳”。这样，既能在人力资源管理上“挖潜节能”，有可让“南郭先生”无法滥竽充数混日子，最大限度地减少“社会浪费”，最大限度地消除“社会懒惰”。那么消除社会懒惰的方法有哪些呢？•1、明确每个人的贡献——个体对组织的绩效的贡献都要能清楚的识别。•2、增加任务的重要性和趣味性。研究发现，任务越令人厌倦，社会懒惰就越严重。（工作再设计）•3、根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强组织成员对组织的关心。（从按劳分配到按贡献分配）•4、利用激励手段，正强化。（公司奖、希望奖、授予功臣等）•5、利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚或公布于众。以上说明：•绩效管理成为明确贡献、区分责任的重要手段和方式。•绩效管理成为组织中一项必不可少的非常重要的工作。•因此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。第一节绩效管理概述(一）绩效的含义，最主要的观点有两种：•绩效的产出论：绩效就是员工最终行为的后果（业绩、效益等）。•绩效的行为论：绩效是员工在完成工作任务过程中表现出来的一系列行为特征，诸如工作能力、责任心、工作态度、协作意识等。绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。（二）绩效的特点技能环境机会内因外因绩效（1）多因性：员工的绩效是受多种因素共同影响的，并不是哪一个单一的因素就可以决定的，激励•2.多维性：员工的绩效往往是体现在多个方面的，工作结果和工作行为都属于绩效的范围。例如一名工人的绩效，除了产量指标完成情况以外，质量、原材料消耗、能耗、出勤、甚至团结、服从、纪律等软、硬方面，都需综合考虑。通常在绩效评价时要综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作能力三个方面。当然，不同的维度在整个绩效中的重要性是不同的。•3.变动性：变动性就是指员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变化的情况下，绩效是会发生变动的。这种变动性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定的时期而言的。（三）绩效的类型1、根据绩效的内容不同，可把绩效分为任务绩效和关系绩效（周边绩效）、管理绩效。2、按照绩效实施主体的不同，可把绩效分为组织绩效、部门或团队绩效和个人绩效。1、任务绩效、关系绩效及管理绩效的内容任务绩效与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价。周边绩效对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协作等等方面。管理绩效对于管理人员而言，管理绩效是其整体工作绩效的重要部分，涉及到计划、决策、指挥与控制、授权与协调等方面因素。任务绩效工作数量——产量、销售额、利润等等工作质量——准确性、差错率、顾客满意度等等工作时效——时限、进度调整等等工作主动性沟通与协调服务意识个人发展纪律性周边绩效决策与授权指挥与监控计划与组织人员和团队管理管理绩效•指标内容费用控制2.组织绩效、部门绩效与个人绩效部门绩效针对部门(Department)、团队(Team)个人绩效针对组织中的个体(Individual)1.组织绩效是整个组织在实施组织战略目标过程中所表现出来的业绩。2.部门绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内各组织或团队的业绩。3.个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。组织绩效针对组织(organization，company)•绩效管理：组织【为实现发展战略和目标】，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度或工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，【充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工或组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其职业生涯里发展至更高一级的潜力】，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价活动过程。（三）绩效管理的含义绩效管理与绩效考评的区别绩效管理绩效考评计划式判断式过程评价表问题解决寻找过失双赢得－失结果与行为结果管理程序人力资源程序推动性威胁性（四）绩效管理的目的1、战略目的•将组织目标与个人目标结合起来•定义和沟通对员工的期望•提供对好的绩效表现的认可准则•指导解决绩效问题•为员工提供有关他们绩效的反馈信息•改进员工绩效2、管理目的•薪酬决策•晋升决策•保留、解雇决策3、开发目的•使员工现有的工作能力得到提高•识别培训需要•为员工职业生涯规划提供信息•绩效管理有助于提升企业的绩效。•绩效管理有助于保证员工行为和企业目标的一致。•绩效管理有助于提高员工的满意度（五）绩效管理的意义（六）绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系•绩效管理与工作分析•绩效管理与薪酬体系•绩效管理与人员招聘•绩效管理与人员培训1.绩效管理与工作分析工作分析工作特征人员特征考评要素2.绩效管理与薪酬体系---3PM模型3P-M职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市场（MARKET）3.绩效管理与人员招聘人员招聘人才测评手段绩效考评手段4.绩效管理与培训开发绩效评估结果培训需求分析培训人员和内容实施培训培训效果评估案例一：主管A：“你干得不错，但限于比例，这次给你打…。”案例：公正的绩效评价评析：考评沟通的问题出在我们主管身上，不切实了解下属的工作，无法对下属的工作起到真正牵引的作用，不愿意承担责任。比例问题的潜台词不就是：“这不是我的问题，不是我想不给你打高分，是公司的问题。”案例二：主管A给下级考了个很差的成绩，主管告知他：我已观察到你犯了三次相同的错误。下级反问：那你为什么第一次不当面指出来呢？案例：公正的绩效评价评析：考核不是“秋后算帐”。即平时整理“黑材料”，季末拿出“变天帐”。考核更重视在过程中对下级进行指导、约束、培训和激励，即时的帮助和提醒会使下级倍感关心和爱护。案例三：对于主管W来说，季度末的绩效评价工作是令人头疼的，评价结果是要分出高低，就势必在与标准比、与人比的过程中排出杰出、良好、正常、较差。对于自己的下属，如果给他们之一打需改进，一者，会影响自己同下属的关系；二者，会打击下属的工作积极性。可是公司又有严格的比例限制，如何处理这一矛盾，真令W烦恼。最后，他使用一种万全之策：将下属的成绩都集中在良好，个别为杰出，基本没有正常。W认为这是一种绝对公平的考核方式。然而，有一天W遭到了下属的考核投诉，他非常困惑，不知道到底是什么原因？案例：公正的绩效评价对绩效较差的员工，评价为“差”会打击其积极性与自信，太残酷，不如给个“良”或“中”？探讨看看杰克.韦尔奇的回答：“他们（指管理层）宁愿跟员工撒谎，而不愿面对现实，所以每个员工感觉都不错。而最残酷的事情就是，那些四、五十岁的员工，他们有孩子在上学，房子的贷款还没还清，然后有一天某个古怪的经理走进来对他说，你做得不够好。而这人抬起头说，这20年来都说我干得不错……这就是最残酷的事情。……最残酷的是对员工撒谎，不说实话。我认为管理者最大的弱点就在于误认为这是对他人残酷。这其实是公平的，最公平的事就是让每个人都清楚地知道他们所处的位置。”探讨是否有必要强制分布考核比例？探讨只有找出优秀和绩效不好的员工，才能起到激励先进、推动改进的作用。否则，业绩好的员工认为干好干坏一个样，不再努力工作；业绩差的员工认为可以滥竽充数，结果导致部门整体业绩下降。没有比例限制容易造成评价流于形式，成为“大锅饭”。从客观上讲，员工工作表现的确有优、良、中、差之分。在理性角度看，比例控制的理论基础是统计学的“正态分布”。即使最优秀的人聚集在一起，工作成绩还是有一定区分的。探讨绩效管理流程：评价误区倒推化倾向：即先为某员工确定一个考核档次或分数，然后将考核分数倒推分布于各考核栏目；轮流坐庄：将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配；近期行为偏见：一般情况下，每位员工都准确地知道何时对自己绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的一段时间内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的记忆更为清晰。但是，评价者要清楚，考评贯穿一个特定的时期，工作绩效应该考虑整个时期的工作成绩。绩效管理流程：评价误区光环化倾向：将被考核者的某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处，凭个人印象考核下属；宽容化/严格化倾向：考核中不敢负责任，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性收到严重打击；中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据；•好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自己不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是；•逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋与绩效之间存在逻辑关系，当前者好时，认为后者也必定好；第二节绩效考评与管理方法一、绩效考评的原则•（一）公开的原则企业的绩效考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定并向全体员工公开，而且在考评中应当严格遵守这些规定，这样才能使职工对绩效考评产生信任感，对考评结果抱理解、接受的态度。•（二）客观性原则绩效考评应当根据明确规定的考评标准、针对客观考评资料进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。也就是说，首先要做到“用事实说话”，使考评建立在客观事实的基础上；其次要做到被考评者与既定考评标准作比较，而不是在人与人之间作比较。•（三）及时反馈的原则考评的结果（评语）一定要及时反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的方向。•（四）差别的原则考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评结果在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，从而使考评有激励性。•（五）避免“鞭打快牛”的原则考评标准的确定应以工作为依据，应以人岗匹配为依据，而决不能根据针对不同员工的考评结果分别制定不同的标准。否则，员工绩效好的员工会改变自己的工作投入，放慢速度，避免承担更多的工作量，而绩效差的员工则会心安理得。•（六）重视时效性原