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总裁执行模式----中旭总裁培训1.1)、焦点=感受：把事情的焦点放在什么地方，决定了感受。把事情的焦点放在事务的负面，就会出现不积极主动解决问题，而是各自找各种理由，一个团队如果都是这种状态，就决定了这个团队只能自取灭亡，在灭亡后，大家的结局可能都很惨。把事情的焦点放在获得一个有价值的结果上，则从个人角度可以积极争取解决问题，同时，也会与他人共同努力，合作解决问题。（案例：金融危机，雷曼破产，高盛则一飞冲天。）在工作中需要注意的问题：领导看不到员工的优点；培训时学员专找培训老师的错误，而不关注他讲的有用的知识；领导的焦点：领导者最大的悲哀是看不到员工的优点，一个人一生最大的悲哀是永远看不到事务美好的一面。高管管理能力员工行动能力搭建管理平台2、体制或制度的重要性：制度设计的出发点且双方受益制度设计引导员工结果总裁：高管角度将个人能力→团队能力拓宽修路→建流程不依赖任何个人的团队是保障公司正常发展的重要条件利润=收入(业务能力)-支出(管理能力)企业是所有利益相关者交换的平台。高管→管理能力员工→行动能力高管搭建管理平台管理好结果是目的滥竽充数的案例：＿为何能进入团队•招聘系统有问题没成长•培训系统有问题混了这么长时间•业务考核有问题个人能力团队能力个人能力团队能力1.3)、经济人观念即假定人思考和行为都是目标理性的，唯一地试图获得的经济好处就是物质性补偿的最大化。常用作经济学和某些心理学分析的基本假设。西方古典经济学中的“经济人”假设，认为人具有完全的理性，可以做出让自己利益最大化的选择。1978年诺贝尔经济学奖得主西蒙修正了这一假设，提出了“有限理性”概念，认为人是介于完全理性与非理性之间的“有限理性”状态。-----每个人都是在市场公平交换的前提下，在追求个人利益的同时推进了社会经济的发展。(员工的个人战略实现推动公司战略实现;个人任务的完成推动生产任务完成;全勤奖推动交货准时;优秀员工提高我们厂的整体员工素质水平)1.4)、结果导向引导自我管理只有将结果与个人利益挂钩，才会引导自我管理。把说的变成做的，把做的变成结果，把结果变成利润。（案例：考试的结果直接影响到个人的前途；降落伞的故事和看电梯的故事。）1.5)、制度的合理与否对结果有着至关重要的影响不要死压任务，要懂得分配奖金（案例：关于抢劫的法律，抢财物不杀人-有期徒刑，抢财物杀人-死刑（中国）；只要抢财物就死刑（俄罗斯），大部分抢劫的同时杀人。）1.6)、好报有好人（黑白分明）员工和企业家是平等的交换。好报有好人、渠道水成因报酬而来，为文化而留；管理对事，领导对人。1.是什么阻碍你成为百年老店以百年老店的名义，不能依赖能人！包括老板公司里所有的人都会离开，想持续靠的是系统的流程和制度。中餐（大厨的手艺影响生意的好坏，同时，培养一个大厨花费的时间和精力也是非常大的）不容易做大，而麦当劳等快餐则流程化，比较好复制，同时发展也会比较快。对人的要求很低，对管理的要求很高很高时才能挣大钱。百年老店是一个结果，流程和制度才是原因。2.2、如何让平凡的员工做出不平凡的贡献伟大的公司之所以伟大，并不在于能够吸引优秀的人才，而在于拥有一套伟大的系统，让平凡的人成长，让成长起来的的优秀人才与制度一体化。富不过三代，需要继承的不是资产而是能力的超越。铁打的营盘，流水的兵。2.3、交通警察与红绿灯为什么有人能管几万人，有人只能管几十人？（万人CEO与几十个人的CEO能力不会差千万倍，关键区别是亲自管还是制度管。创业时，越多的流程，效率会越低。但是企业在不同的发展阶段，要配合不同的管理手段。在正常情况下，红绿灯是可以高效的管理好交通，但是，在出现突发事件时，则需要灵活机动的交警来快速解决问题。先有道路，后有交规。道路创造价值，但交规让道路更高效。流程创造价值，制度保障流程顺畅有效执行。交警：能人管理系统（创业初期）红绿灯：法制管理系统（发展之后）2.4)、中国企业执行力问题的真相微观原因：企业家的执行能力太强，导致员工执行力出了问题；宏观原因：中国经济的高速增长，导致中国企业的财富主要是以粗犷的方式获得的，而不是通过打造执行力等内功获得的。(我们产品结构调整)◦A、解决企业员工执行的问题？是否有高效的流程。制度不是为了管死员工，而是激励员工和约束员工。（四个来自不同地方的人一起打麻将，要先统一打法。）按流程走，决定了员工做好做坏的结果以及对他的惩罚。管控（监督、检查）按规则进行奖励与惩罚◦B、公司的伟大在于拥有伟大的体系和适应的制度，让平凡的人成长，让成长起来的优秀人才与公司的体系一体化。◦法制系统的关键在于自觉制度执行的基点在于自我负责；自我负责的前提是承担后果，员工执行的自我推动力在于保护自我的利益；自我管理的时候，管理才会获得真正的基础，并能够让管理效用最大化；制度的执行的逻辑是渠成水到。结论：执行需要一套独立的组织系统和制度系统；在巨额财富和组织低能面前，首要思考的问题是如何建立企业的持续基础；如果你的公司的战略都是“总裁战略”、“总裁目标”、“总裁文化”，那么，你就不可能建立起企业组织性的执行能力；目标利己，众人破坏；目标利众，众人扶持。忠告：总裁在执行别人之前，先执行自己。是否有高效的流程。2.5）、目前大部分企业面临的最主要的矛盾是什么？管理者就是为解决问题而生的，可怎么越管，问题越多？“以老板为驱动力”的机会型发展与“以制度和文化为驱动力”的战略型发展之间的矛盾；依靠某个人获得繁荣与依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长之间的矛盾。总裁执行模式的三大支柱总裁执行模式的核心价值观之一商业人格没有大写的我，就没有强大的企业•商业人格：坚守商业原则，倡导、价值交换的独立品格•自私：想尽一切办法让自己快乐的：“交换思维”越为别人着想，就越获得更多自私在交换的前提下是一种美德用对女朋友的思维来对待管理好事情•结果导向•思路决定出路，结果改变人生•结果是因，行为是果•总裁执行模式的核心价值观之二因果关系是失败者的逻辑果因关系是成功者的逻辑员工创新更好的价值时才可能加薪把心思放在加薪的理由上，而不是放在工资额上财务部整体团队的业绩增长，是此次培训的目的人力资源部的工作：1.招到优秀的人2.让优秀的人在公司持续发展总裁执行模式的核心价值观之三客户价值公司之魂，执行之本，生存之源创造奇迹的前提是，懂得奇迹从何而来•人、才、物、信息流是公司最基本的四流•客户不是来搞定的•客户是朋友，客户是衣食父母，不是搞定的而是用来感动的，•不在客户面前放下自己，就有可能失去金钱或死亡结论：•一、公司表面上的强大是业绩上的强大，背后是制度力量的强大，是尊重规律之下对人性力量弘扬的状况•二、强调员工自主独立的商业人格，强调自由竞争公平交换的结果启蒙，强调消费者主导的客户价值，构成了中国企业正规化、持续化的思想基石。•低标准、严要求！！！•人人都可以做到人人都必须做到企业管理4大痛苦动力之痛：谁能告诉我，员工能和我走多远？协调之痛：谁能告诉我，“内战”还要打多久？效率之痛：谁能告诉我，怎么能让员工把事情做到位？持续之痛：谁能告诉我，我的企业还能活多长?企业管理四大痛苦动力问题1.做一天和尚撞一天钟2.你的员工能跟你走多远?(为什么/靠什么?)3.谁能告诉我，员工能和我走多远协调问题1.上下级关系2.部门间协调3.空降兵与老员工4.公司于供应商5.谁能告诉我”内战”还要打多久？客户价值效率问题1.下属工作不到位：2.领导总是充当救火员的角色3.谁能告诉我，怎么能让员工把事情做到位持续问题建立法治的管控平台四大痛苦折射管理中的四大问题产出而不是时间结果承诺锁定责任过程控制执行文化1.过去你能领导40人的企业，现在你能领导400人，4000人的企业吗？2.能人在时发展迅猛，能人一走，陷入混乱3.制度成百上千条，但基本很难执行下去4.谁能告诉我，我的企业还能活多长？人格战略与企业战略一体化分解资金、分享美景部门协调以解决客户需求为基点问题的实质是什么?•当前相当一批发展型企业在成功创业以后，面临着如何从生存期过渡到发展期的瓶颈！•从生存到发展，不可回避的主要矛盾是，企业要从业务主导型转向管理主导型顺利过渡！•所以，结论：必须抓管理！！这些问题统统是管理问题为什么无数公司都拥有伟大战略，只有少数公司成功?总裁必须面对的转变持续赚钱、团队赚钱管理者转变法治经营企业利润来自于战略授权者企业家保健大夫一次性赚钱，一群人赚钱技术、业务能力人治营销产品利润来自于机会家长商人医院从游击队转变为正规军论点：兔子再大也是兔子，骆驼再小也是骆驼小公司操作思路，大公司操作思路创立成长成熟衰退活大强政思维的突破为什么公司的执行力出问题？！执行前业务目标系统执行中追踪系统执行后评估系统用人不疑，疑人不用一竿子插到底打板子老板不要一竿子插到底发红包不讨好的根源，没有一套数字化的可量化有的业务评估系统为什么无数的人都拥有伟大构想，只有少数人成功？•信任是合作的前提•不信任是管理的前提•重视什么就奖励什么，奖励什么就会得到什么•管理者就是解决员工不自觉情况下犯错为什么你的执行力出问题？！执行前执行中执行后追求完美放弃怀疑自己自卑、自责不可能太过完美先开枪后瞄准先行动起来为什么你的执行力出问题？！执行前执行中执行后逃避责任做任务不做结果怀疑别人、批评、抱怨别人为什么无数公司都拥有伟大战略，只有少数公司成功？执行前执行中执行后结果责任措施检查激励改进一个流程事前、事中、事后全部控制好结果措施责任改进激励检查战略目标•结果管理9大要点•结果管理2大工具•责任下移的4大步骤•责任下移的1大工具•检查平台的3+3系统•激励机制的6大原则•激励机制的7大误区•改进体系的6大原则•改进体系的2大方向•改进体系的3大方法总裁执行模式的六大模块•措施管理的4大原则•措施管理的1大方法•例：王石：04年登珠峰，同年业绩增40%•万科是中国第一家做职业化的公司1.结果管理的9大要点和2大工具商业交换的本质是结果交换公司用结果在商业社会上获得利润员工用结果提现自己在公司的价值.公司不做结果会被市场淘汰员工不做结果会被社会淘汰•执行：就是把目标变成结果的行动！！！！•执行力是一套独立的组织系统。不懂得管理结果的领导不是好领导。员工不做结果的原因：态度、能力、不知道什么是结果一是：认识问题，不懂得什么是结果二是：态度问题，不愿做结果三是：能力问题，不做出结果职业：就是创造出让老板满意的结果识破结果的三种假象企业商业家交换最基本的底线就是结果交换没有功劳也有苦劳！这些都不是结果：拼命≠结果苦劳≠结果加班≠结果•顺德纺织集团•70颗撞订的故事。五种撞订，70颗两种撞订打破衣服的机率特别高•成功率60%该奖还是该罚？奖：态度；罚：结果1.收不到做的结果2.导致更多的“好员工”犯更大错误3.造成一些：“假好心”•事情没人去做，那是发展问题•如果不是以结果为导向，就没人为结果负责•公司为什么聘请你？•劳动是不值钱的，只有劳动的结果才值钱•承诺结果，创新价值是员工的天职重要结论二：职责不等于结果例：（炮兵的故事：栓马的人）（俄罗斯人种树：挖、种、埋、都对职责负责、没人对结果负责）（买车票的故事。。。看似事情做了，就是没有结果）职责是对工作范围和边界的抽象概括没有结果意识，职责就是一纸空文重要结论三：任务不等于结果完成任务是对程序、过程负责收获结果是对价值、目的负责完成任务不等于拿到结果1.完成差事：领导要办的都办了2.执行公事：该走的程序都走了3.应付了事：差不多就行了（买车票是“任务”，到青岛是“结果”）案例：挖井了，没有水，别怪我挖井是任务，挖到水是结果。在工作中，每一个员工时刻问自己我今天所做的结果，公司愿意用相当于我一天的薪水的价格来购买吗？以终为始的管理：只交换结果不交换过程结论：态度≠结果职责≠结果任务≠结果管控结果的三个要素什么是结果？•结果是用来交换的！•结果体现为一种价值。没有价值的东西就不是结果，仅仅是假