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社会人时代：第13章-第16章本周的四个章节，是本书的第三部分，社会人时代。“社会人”诞生于科学管理时代的后期，但直到20世纪30年代才引起更多关注。社会人时代的概念更多地反映了当时涌现出的一种管理哲学，而不是为了管理行为所确立的标准。“社会人”的主导思想是：员工满意度和生产率取决于员工之间以及员工与其上司之间良好的社会交往和互动，因而实现效率和工作场所和谐的关键在于支持性的人际关系。第13章主要考察霍桑研究及梅奥的新哲学，这一哲学理念为人际关系运动提供了学术可信度。第14章介绍玛丽·帕克·福莱特和切斯特·巴纳德的著作，阐明一些有关权利和组织结合的独特思想。第15、16章通过各种独立、平行的分支脉络来展示演变中的管理思想，其中包括：人们对于工业行为日益增长的兴趣和研究；由众多学者逐渐发展起来的关于组织高层管理观点的论著。第13章霍桑研究本章首先主要介绍了霍桑试验的四个阶段，通过总结，概括如下表：研究变量研究结论照明实验（1924-1927年）工作场所的照明度1.照明是员工生产率的影响因素之一；2.照明和员工生产率之间并不存在简单的因果关系。继电器装配实验室研究（1927-1932年）工作条件（休息时间、监管风格、工作氛围、以及工资激励计划）1.休息时间不是导致产量增加的因素；2.工资激励计划是对生产率的一个影响因素；3.监管风格以及团结精神也会影响生产率。访谈计划（1925-1932年）通过运用非指导性的访谈技巧（前提：注重人际关系的管理风格）来发现影响员工生产率的变量：监管风格、工作士气1.注重人际关系的管理风格→更高的工作士气→更少的“悲观主义幻想”→更高的产出。绕线观察室研究（1931-1932年）非正式群体1.非正式群体会进行产量限制，影响集体产量。霍桑实验是在美国西方电气公司霍桑工厂实施的，持续了8年时间。罗斯利斯伯格和迪克森为霍桑实验撰写了广为人知的报告——《管理和工人》。从严格意义上来说，霍桑试验并不是一个科学规范的实验，从研究对象的选取上，以及实验环境的设计上，它都没有很好的排除其他因素的干扰，实验环境并不接近现实，所以很难得到真实有效的数据去验证已有的假设。但是毕竟当时实验研究的方法并不成熟，而且也恰恰是这种不规范才会有后来不断的实验去解开霍桑实验的谜团，最终为人际关系的兴起和发展做出重大贡献。针对这一章节，我所关注的有8点：1.在霍桑实验的第一阶段和第二阶段都分别有学者强调了个体的心理状态对实验结果的影响。在照明试验中，斯诺就认为人类个体的心理状态是影响研究结果的最大绊脚石。而在继电器装配实验室研究中，特纳也提出心理状态似乎比其他任何因素更能解释员工绩效的提高。在访谈计划的试验中，梅奥认为“小组中心理态度的显著变化”是解释霍桑谜团的关键因素。我认为在实验研究中，个体的心理因素是很难被剔除的，正如书中所提到的“你很少能够在不对其产生某种影响的情况下近距离观察一种现象”。因而在实际的实验研究中，我们应尽可能剔除可控制的无关变量。2.在访谈计划阶段，梅奥提出在访谈时应该使用一种对话式的或非指导性的方法。这恰恰是问句设计需要注意的，即应该采用开放式问句还是封闭式问句。开放式问句又可以称作自由式问句，是指被调查对象不受任何限制，可以自由回答问题的问句。封闭式问句是指问句的答案已事先由调研人员设计好，被调查对象只要在备选答案中选择合适的答案的问句。实验者如果想获得足够全面的答案，前者自然是最佳选择。当前，很多企业的面试官在面试时都会采用开放式的方法，以此来对面试者进行全面考察。3.在访谈计划阶段，研究者区分了抱怨中的外在（物质的）内容和潜在（心理的）内容。我认为这个划分很有道理，任何事情都是有原因的，而这个原因也包含表象原因和潜在原因，要想事情得到真正的解决，我们需要做的是挖掘其潜在原因，并解决它。4.需要注意的是，霍桑试验的前3个阶段的因变量都是员工生产率，而第4个阶段，绕线观察室研究的因变量是集体产量。可见在这一阶段，研究者已然将组织视为一个社会系统。5.霍桑试验对非正式群体的解释，非正式群体是工人们用来控制彼此行为和情绪，同时避免雇主实施干预措施的一种工具。工人们通过规定公平的日工作量以及限制产量来保护自身的利益。因而管理者必须平衡正式规则、政策和程序与非正式组织之间的矛盾，即同时考虑效率逻辑和情感逻辑。6.霍桑效应的核心理念是：认为实验参与者们在实验期间的行为变化可能“仅仅与特殊的社会情境以及她们获得的特殊对待有关联”，而与研究者们之前假设的原因或影响无关。7.梅奥对霍桑试验结果的解释：有效合作和社会团结。人际关系运动的目标是有效的人际合作，其手段是通过重建一套社会规范来促进工业生活的调整。有效人际合作的基本前提是“失范”。失范和社会解组可通过培养掌握社会和人际关系技能的管理精英来克服。平衡是高效组织的主旨。经济激励是影响产出的因素，但不是唯一因素。梅奥还认为生理因素与产出之间存在某种显著关系。8.贡献：第一次把研究的重点从工作和物的因素上转移到人的因素上，系统地论证了人的因素的本质和内容，不仅在理论上对古典管理理论作了开辟和补充，还为现代行为科学理论奠定了基础，而且对管理实践产生深远影响。局限：①对经济人假设的过分否定；②对非正式组织的过分倚重；③对感情逻辑的过分强调。第14章寻求组织整合本章主要介绍了两个人物的生平和思想：玛丽·帕克·福莱特，切斯特·巴纳德。他们虽处于不同时期，但都对权力和责任、对努力协调的需要、冲突的解决方案以及如何设计组织以获得最大化的效率和效力提出了精辟的见解，为管理思想的发展作出了重大贡献。玛丽·帕克·福莱特：政治哲学家“我们只有在集体组织之中才能发现真正的人。个人的潜能在被集体生活释放出来之前，始终只是一种潜能。人只有通过集体才能发现自己的真正品格，得到自己的真正自由。”玛丽·帕克·福莱特MaryParkerFollett1868年月3日-1933年12月18日美国管理理论之母一辈子未婚的传奇女性一位具有伟大建树的一流学者在政治学、经济学、法学和哲学方面都有极高的素养，称为“管理学的先知”代表作品：1896年《众议院发言人》、1918年《新国家：作为大众政府解决方案的集体组织》、1924年《创造性的经验》等。一位在科学管理理论与行为科学理论之间架起桥梁的管理学家补充：格式塔理论(Gestalt)是由奥地利及德国的心理学家创立的，它强调经验和行为的整体性，反对当时流行的构造主义元素学说和行为主义刺激-反应公式，认为整体不等于部分之和，意识不等于感觉元素的集合，行为不等于反射弧的循环。福莱特的主要管理思想总结：（虽然对此部分做了总结，但是仍然没有没有清晰的脉络，感觉思想很分散，没办法整合）1.群体原则：“我们只有在集体组织之中才能发现真正的人。个人的潜能在被集体生活释放出来之前，始终只是一种潜能。人只有通过集体才能发现自己的真正品格，得到自己的真正自由。”本质是显示个体差异并把它们整合成为统一体。2.冲突解决：支配和妥协作为解决冲突的方法，会导致进一步的冲突。只有整合能够为相互冲突的利益提供解决办法。整合可以应用于所有生活层面。尊重、理解、充分讨论，以及双赢的解决办法可以使冲突转化为建设性冲突。但是当冲突双方中的一方或双方竭力想支配对方时，就无法通过整合来实现建设性的转化。3.商业哲学家：融合统一原则：使所有各方都满意的解决办法，没有支配、投降或妥协。4.权力与权威：用共享的权力来代替统治的权力，用共同行动代替同意和强制。但是当存在等级关系时，就必须把权威去个性化，并把服从转变为情境规律。情境规律的基本原理来自科学管理。权威与知识和经验相关联，权威归于情境，而不是个人或职位。循环反应：指的是一种持续的互惠过程，该过程基于冲突各方对彼此产生影响的机会。5.领导的任务：协调、明确定义目标，以及激发人们对于情境规律的响应。管理者控制复杂的相互关系，控制情境，期望获得整个情境中的统一和合作。而这种统一和合作可以通过控制哲学来实现，即以事实来控制，而不是以人来控制，是相互关联的控制而不是自上而下的强加控制。这种交织和相互关联基于组织的四项基本原则：（1）协调是一个情境中所有因素之间的互惠关联；（2）通过相关责任人之间的直接接触进行协调；（3）在初期阶段进行协调；（4）协调是一个持续的过程。领导不应该基于权力，而是基于当前的情境中领导者对于下属以及下属对于领导者的互惠影响。切斯特·巴纳德：博学的高层主管切斯特·巴纳德ChesterI.Barnard1886年11月7日-1961年6月7日美国系统组织理论创始人现代管理理论之父西方现代管理理论中社会系统学派的创始人代表作品：1938年《经理人员的职能》、1948年《组织与管理》等。巴纳德的主要管理思想总结：1.协作系统的性质组织没有严格的边界，组织成员也没有明确的数量。正式组织是人们之间一种有意识的、谨慎的、有目的地的协作。巴纳德认为个体是个别独立的人，而一个人只有在互相影响的社会关系中与他人联合在一起才能发挥作用。协作效率是个人效率的结果，效率是个人动机获得满足的程度。一个正式的协作系统要求一个目标或目的，如果协作取得了成功，目标得以实现，则这个系统就是有效的。正式组织内的协作为扩大群体力量提供了可能，而群体力量超出了个体单独可以完成的活动，因而就需要合作。另外，个体对组织做贡献的程度取决于他们从该组织的成员自各种获得的满足与不满。归根结底，对一个协作系统的效率的唯一衡量就是该系统的生存能力。即在追求群体目标以确保组织能够继续生存时，协作系统必须提供足够的诱因以满足个人动机。2.正式组织：理论与结构（1）正式组织：对两个或多个个体的活动或力量进行有意识协作的系统。存在不同层次的系统，但是所有的正式组织的系统都包括三种要素：①成员们的协作意愿；②一个共同的目的；③成员们能够彼此沟通。对于第一种要素，巴纳德认为组织不能脱离成员而存在，因此，为实现一个共同目的而协作的意愿是每个组织必不可少的要素。个体协作意愿是个人愿意参与和个人不愿意参与共同作用的结果，而组织的协作意愿是提供的客观诱因和强加的负担共同作用的结果。获得个体合作意愿需要一种诱因经济，它包括两部分：①提供客观地诱因；②通过说服来改变个体的主观态度。客观诱因包括物质的、非物质的以及联系性的。说服涉及通过训导、榜样以及激发个人的动机来改变态度。正式组织的第二个要素，一个共同的目的是协作意愿的必然结果。虽然组织动机和个人动机并不相同，但是个人通过为实现组织目标作出贡献，可以获得自己的个人满足。沟通，正式组织的第三种要素，是一种过程，可以使共同目的和协作意愿变得富有活力。（2）非正式组织：由人们之间的私人联系和互动以及由此形成的结社所构成的集合。它没有结构，缺乏对共同目的的清醒认识。非正式组织的三种职能：①是一种沟通方式；②进一步促进了组织成员们的凝聚力；③保护其成员们的个人完整性。3.权威的接受理论权威理论是巴纳德最不同寻常的思想之一，其最引人注目的见解是认为所有组织都倚重能够刺激员工们的合作意愿和合作能力的领导者。他把权威定义为“正式组织中被其贡献者或成员接受并用来支配自己工作行为的一种沟通（命令）性质。”根据定义，权威包括两方面含义：①个人在主观上接受将命令作为权威；②命令的性质获得认可。巴纳德认为权威起源于组织的最基层，然后自下往上流动。个体接受命令作为权威有4个条件：①理解这个命令；②相信该命令与组织的目的是一致的；③相信该命令与他们的个人利益是一致的；④能够全身心的遵从该命令。巴纳德用无异区间来描述个体很少提出质疑的那一套命令。他还将权威分为领导的权威和职位的权威，当二者相结合时，无异区间会变得宽广。但是权威的确定仍然在于个体。4.经理人员的职能经理人员的职能：确保对合作努力至关重要的协调。经理人员有三种职能：①提供一个沟通系统；②更好的保证至关重要的协作努力；③制定并界定目的。在提供一个沟通系统时，巴纳德认为管理者必须明确定义组织任务，准确说明权威和职责的线路，并且考虑正式和非正式的沟通方式。而更好的保证至关重要的协作努力指的是管理者在建立人们的合作关系以及激励他们为组