大公司管控之道

大公司管控之道随着企业的自然发展及竞争环境的日趋严峻，很多公司都在通过并购或增设分、子公司的方式试图增强自身的对抗实力，而在这个过程中，母公司对子公司以及总公司对分公司的管理、控制问题也愈发突出，严重的甚至会将庞大的公司拖入衰败的深渊，比如，德隆帝国的破产、中航油（新加坡）的巨额亏损、中国银行的一个下属支行“丢失”上十亿元巨款，等等。因此，如何处理好母子公司、总分公司之间的关系，加强对下属机构的有效控制，使得企业的规模扩张能够真正起到“1＋12”的效果，成为一个十分重要的现实问题，也是人力资源管理的一大挑战。本期嘉宾张建国中华英才网总裁，中国著名人力资源管理专家。曾任华为技术有限公司人力资源总监、副总裁。之后，在美国麻省大学进修人力资源管理。回国后，先后在益华时代管理咨询有限公司及华夏基石管理咨询有限公司出任总经理。著有《基于战略的薪酬体系设计》、《绩效管理体系设计》等专著。彭剑锋中国人民大学教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。长期深入企业提供咨询服务，在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树。李海燕国美电器有限公司人力资源总监。曾任方正集团IT软件事业部人力资源总监，方正电子人力资源总监，从事人力资源管理工作10余年，具有丰富的实战经验，曾与人合著《人力资源经理胜任力素质模型》。从国美HR总部的职能谈起张建国：公司的成功发展如同生命的繁衍，必然要经历一个由小到大，由大变强的过程，最终形成一个以母子公司或总分公司为基础的大公司体系。但随着大公司不断繁衍与发展，内部管理将不可避免地要面临越来越多、越来越复杂的母子、总分公司关系问题，而总部的人力资源管控，如对组织架构的调整，总分公司、母子公司人力资源的功能定位与设置，人员的选拔匹配和转变等，都会直接影响到企业集团化发展的成败。今天我们邀请到国美电器有限公司人力资源总监李海燕女士和中国人民大学的彭剑锋教授，一起分享国美发展中的诸多管理经验；并深入地探讨一下大公司的人力资源管理模式、人力资源部的定位等问题。那么就请李总先简单介绍一下国美人力资源总部的管控情况吧。李海燕：国美已走过20年的发展历程，发生变化的不仅仅是全国员工总人数的扩张及门店网络布局的形成，其组织结构也界定为“总部－大区－分部”的战略模式。国美作为家电连锁行业的企业，总部人力资源部的主要职能之一是通过对公司各部门职能及工作流程的梳理，总结归纳出工作标准和管理规范，并推行至下属分部，因为国美深知，连锁企业总部的重要职能就是制定标准。因此，国美总部的人力资源管理就显得相对集权。从组织结构上来讲，国美人力资源部的设置采用总部人力资源中心、分公司人力资源部和门店人事行政专员相结合的“三站模式”。国美总部的价值定位非常清晰，就是连锁企业标准化的制定和推动者。因此，总部人力资源中心对集团主要的人力资源管理都有涉及，其职能主要包括以下四个方面：第一是公司企业文化的梳理、提炼和推广，主要是指基于集团的发展和现状，总结提炼企业文化，并将之贯彻到全国各个大区、分部和门店，即传播至企业终端。梳理和提炼出来的企业文化如何落地生根也是总部必须考虑的问题。第二是对要职要员的管理，也就是管理分部经理级（含店长）以上干部，全面负责公司最核心管理人员和专业技术人员的选任育留，其中还涉及核心人才梯队的建设。大区、分部主要关注的是店长及以下层面的人员，主要是各个体系的主管以及各层级员工等。伴随着国美的成长壮大，我们的员工也越来越多，我们认识到对于员工的管理和梯队的建设必须适当放权，因此把握放权尺度，掌控好核心管理和专业人员也是总部人力资源管理的战略职能。第三个重要职能就是对公司的组织结构和治理结构进行统一规划和设计。作为连锁化的大企业，国美的机构同质化程度较高，组织结构和编制比较适合由总部人力资源中心进行统一规划。第四个方面就是制定人力资源各大板块的政策和规范，包括薪酬政策，绩效考核政策等。而大区的人力资源部和门店的人力资源专员则是执行和落实总部人力资源中心制定的各项政策的主体。考虑到不同区域的具体情况，分部在执行总部政策方针时，可以在公司规则允许的范围内进行适当的调整和梳理。比如针对企业文化的推广，大区人力资源部并没有专门的文化推广岗位，只是通过培训的“接口人”协同总部，使企业文化最终渗透到终端，即门店的每一个员工工作中。彭剑锋：在我接触过的民营企业里，国美总部的专业能力和管控能力是比较强的，尤其是战略目标的制定与执行能力令人印象深刻。认识母子公司和总分公司张建国：其实要想谈清楚今天这个话题，首先要明确总部与下属机构之间是母子公司关系，还是总分公司关系，因为这决定总部的话语权。彭剑锋：研究集团管控模式首先要研究三个变量对集团管控的影响：一是集团的组织管理体制，集团的组织管理体制是母子公司制还是总分公司制，不同的组织管理体制对集团人力资源的需求不一致；二是集团总部的定位不同，对人力资源的管控模式也不同；三是企业的战略发展阶段不同，集团管控特点也不同。集团的人力资源管控模式要反映这三个变量因素的价值诉求。分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构，虽然分公司有公司字样，但它不是真正意义上的公司，不具有企业法人资格，不独立承担民事责任。所以，分公司是由总公司全额投资的，总公司对分公司的运营要承担全部责任，拥有绝对管控权。比如中国移动、中国银行等，其总部与分公司提供的是相对同质的产品和服务，因此不管是在战略层面，还是在业务、财务和人力资源等层面都采用“一杆子插到底”的管理方法，实行总部对下属公司的直接管理。母公司是指拥有另一公司一定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一公司实行实际控制的公司，而被控股或控制的公司就叫子公司。子公司和母公司一样具有法人资格，可以独立承担民事责任。母公司以自己对子公司的投资额为限，承担有限责任。一般来说，企业集团就是指以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，通过集团章程来规范母公司、子公司，参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。在母子公司体制下，集团总部的价值定位更为复杂，一般可分为金融型控股公司、战略型控股公司、操作型控股公司等类型，不同的集团总部价值定位不同，人力资源的管控模式也不一样。张建国：从这个概念上看，一个公司无论规模多大，只要它下面仅设分公司而不是子公司的话，就只能是一个大型公司，不能被称作企业集团。其实企业在扩大规模时，一方面可以通过收购兼并或投资控股等形式形成由自己控制的诸多子公司，也可以自己全资设立一些分公司或子公司（至于是设立母子公司还是总分公司往往与税收优惠政策相关）。不过，无论是以母子公司为架构的企业集团还是以总分公司为架构的大型公司，都会存在总部对下属分支机构管控的问题。“老子”与“儿子”的博弈张建国：反思我国集团企业的管理问题，主要集中在总部对下属机构的管理失控问题上。有的下属公司认为总部对它的管理是多余的，对于一些重大问题的决策，根本不把总部的意见当回事，自己俨然成为一个独立的王国；还有一些下属公司对总部弄虚作假，出现了很多财务失控、投资失控等问题。彭剑锋：从集团发展史来看，我国的集团企业的人力资源总部对下属部门的管控还呈现出三种对峙和博弈。第一种形态是“先有儿子后有老子”。就是说，有很多集团企业是通过资本的力量收购兼并或凭借政府行政力量“拉郎配”而组建的，集团总部的专业管理能力尚未发育成熟，管控能力很弱，这时作为“老子”的总部就很难对作为“儿子”的下属机构进行有效的管控。第二种形态是“对于原来放养的儿子，现在想收回圈养”。就是说下属“儿子”虽然是自己亲生的，但是“老子”在“儿子”创业打拼时，没有承担抚育责任，将其放养，自生自灭。后来等“儿子”做大做强盈利多了，“老子”又想把它收回“圈养”。中国民营企业的成长发展过程中，这种现象特别多见。其实，当企业发展做到从量变到质变的飞跃时，必须实现制度化、规范化、统一化的集团式管理。不过，要想将“放养”的“儿子”收回“圈养”，难度之大可想而知。第三种形态是“圈养的儿子要放养”。“儿子”从一出生时就一直在“老子”的呵护下，形成“老子”对“儿子”的强力管控。但随着企业的成长，组织变得越来越庞大，越来越多的“儿子”需要“老子”去管，多到一定程度时，“老子”就心有余而力不足了，所以“放权”成为总部管理必须面对的挑战。而这时那些已经成年的“儿子”面对“老子”的放权，反而不知所措，因为自己根本没有“亲政能力”。李海燕：以前国美总部很强的专业能力和控制能力造成下属机构执行力很强但创新性不足。现在国美强化大区的管理地位，要实现各个区域市场第一的战略，所以也面临从过去总部集权走向逐步分权的问题。要想成功转型，对总部人力资源中心来说就是要调整自身价值定位，改变原来的事必躬亲的做事原则，让大区拥有部分人力资源管理授权，同时要培养提升他们的战略思维和独立的市场管理能力。总部HR的两个基点和六个定位张建国：刚才我们谈到我国企业集团化管理面临着“老子”与“儿子”博弈的三大困境，那么这三大困境背后又暗含着哪些问题呢？彭剑锋：我觉得中国集团化管理现在所面临的问题最终还要回归到两点：一是忽视了集团人力资源管理必须以有助于实现组织的战略目标为出发点，二是没有让集团总部发挥其创造价值的能力。很多企业集团化后，总部不再创造价值，变成纯粹的成本消耗性单位，还总把下属机构当贼看，结果本来不是贼的也变成贼了，总部与下属机构成了警察跟小偷的关系，警察抓小偷，小偷躲警察，变得上有政策下有对策，管理出现失控。要想解决这一难题，总部必须基于企业的战略，以制度为依托，增强自身的专业能力，通过为子公司、分公司提供高效的服务，创造和体现自身的价值。张建国：基于对“服务于公司战略”和“创造价值”这两个基点的回归，总分公司以及母子公司总部的人力资源部门该如何定位呢？比如像国美电器、平安保险这些业务模式统一的大企业来说，它们具有统一的产品、客户群，只因区域的不断扩张，才使得总部与下属组织出现差异，这样的企业人力资源总部应该如何定位？而像复星医药之类的集团公司是通过企业并购形成的，它们拥有在产品、客户群、业务结构等方面具有明显差异的诸多子公司，这样的集团公司总部的人力资源管理又该怎样定位呢？李海燕：我觉得可以理解为，不同的企业在不同的发展阶段对总部的人力资源定位必须有所差异，没有最好的，只有最适合的。国美前些年的战略是“拓疆域行天下”，在这样的管理环境下，相对来说，放权很难把公司的标准化经营理念传递到终端机构，反而会形成诸侯割据的局面，所以国美前期比较集权，总部制定很多流程和标准，下属机构以执行为主。这在当时是个优势，但同时也造成员工自主思考的能力偏弱。面对企业的日益扩张，为了提升工作效率和经营能力，就必然要对现有人力资源管理模式、组织结构以及人员的甄选等进行变革，适当把一部分权力下放到大区。值得注意的是，国美认识到，如果不对核心管理者进行有效管理，就无法拿捏好“放”与“不放”的尺度，因此国美提出“经营权下移，管理权上移”的思想。联系到人力资源管理的授权来说，国美强调严抓关键干部管理的同时，以提升领导力为基础，逐渐把薪酬、福利等政策范围内的审批权下放到大区。通过设计和实施“量体裁衣”的大区经理招聘和培训工作，提高现有经理的能力，当其符合放权所要求的干部素质模型时，再适当放权。张建国：也就是说，不管是放权还是收权，总部的人力资源部都应该根据企业自身的功能定位，将其核心职能贯穿整个集团。彭剑锋：对。我认为人力资源总部的定位应该多元化。第一个定位是体现战略管理价值。这首先要基于企业的战略制定核心人才队伍建设规划，打造核心人才队伍，培育员工的核心专长与技能，支撑企业核心竞争力的形成；其次是形成战略绩效目标，将绩效目标层层分解，向下推行实施，并设计具有指导性的人才引进、培育、开发、激励策略。第二个是履行资源整合职能。如针对不同性格、不同技能人员的管理团队的整合和匹配，对研发人才队伍、营销队伍等各种专业队伍的整合，实现各种培训资源的整合，等等。尤其是在企业变