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1第一章管理概述本章目的和要求：掌握管理的含义；掌握管理工作的性质及管理的基本职能；明确各管理职能之间的相互关系；掌握管理者的分类，能区分谁是管理者；掌握管理者的角色理论和技能学说；了解管理学科体系，掌握管理学的性质特点。2引例：一条裤子折射的管理病一个小男孩弄到了一条裤子，自己很喜欢，但是穿上后才发现裤子太长了，不适合。于是找到了奶奶，央求她给改一下。奶奶说现在的家务事太多，忙不开，让他去找妈妈。于是小男孩找到了妈妈，可妈妈正在和人打桥牌，没时间。最后小男孩没办法只好去找姐姐，但姐姐说有约会，时间就要到了，高兴的跑出了家门。小男孩很失望，怀着失望的心情睡着了。过会儿，奶奶忙完家务事了，想起了小孙子说的事，于是就把小男孩的裤子剪短了。妈妈打完牌后，也剪短了一截。姐姐回来后，也剪短了一截。可想而知，小男孩的裤子会变成什么样。3一、管理的概念二、管理的职能三、管理的性质四、管理的原则五、当代管理创新六、案例讨论第一节管理4思考：你认为什么是管理？？？一、管理的概念5管理是指挥人的艺术管理是借力管理就是构建体制管理是抠细节管理是服务管理是创造价值管理是沟通……一、管理的概念追求效率、谋取剩余通过别人做自己想做的事情决策建立系统制衡机制的过程利用信息整合资源的过程管理是对资源运筹帷幄的方法……6★赫伯特·A.西蒙（HerbertA.Simon）：管理就是决策★小詹姆斯·H.唐纳利（JamesH.Donnelly）：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动★路易斯·布恩和戴维·克茨（Boone，Kurtz）：管理就是使用人力及其他资源去实现目标★法约尔：管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制★孔茨（Koontz）：管理就是设计和保持一种良好环境，使人们在群体里高效率地完成既定目标专家定义一、管理的概念7对这些定义的进一步解释是：1、管理的载体是组织。2、管理的本质是有效利用资源的活动或过程。3、管理的主体是人。4、管理的客体是包括人力资源在内的一切可以调用的资源。5、管理的职能是计划、组织、领导、控制。6、管理的目的是为了实现既定的目标。一、管理的概念8这些定义可以概括为：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。人、财、物、信息、技术、时间等目标投入资源达到目标计划组织领导控制管理的过程一、管理的概念9年代对管理职能的划分计划组织指挥协调控制激励调集资源通讯联系决策人事创新管理学者1916法约尔（H.Fayol）√√√√√1934戴维斯（R.C.Davis）√√√1937古利克（L.Gulick）√√√√√√√1947布朗（A.brown）√√√√√1951纽曼（W.Newman）√√√√√√1955孔茨（H.Koontz）√√√√1956特里（GeorgeTerry）√√√√√√1958麦克法兰(D.Mcfarland)√√√√1964梅西（J.L.Massie）√√√√√1964米（J.E.Mee）√√√√√√1966希克斯（H.G.Hicks）√√√√√√西方管理学者关于管理职能划分的主要观点二、管理的职能10计划组织领导控制确立目标、制订行动方案,着眼于有限资源的合理配置(做什么及怎么做？)组织设计、人员配备、权力配置，着重于合理的分工与明确的协作关系的建立（通过谁来做？）指导、协调、激励,致力于积极性的调动和方向的把握(如何做得更好？)检查和监督，着力于纠偏（到底做得怎么样？）管理四大职能：111、管理的二重性1）自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。2）社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系的性质。管理的二重性具有重要的现实意义：（1）管理既需要合理组织生产力，又要努力改善生产关系。（2）管理人员既应具备组织生产力的技术知识和能力，又需要具备处理人际关系的知识和技能。三、管理的性质122、管理的科学性和艺术性科学艺术艺术性：强调管理的实践性，没有实践无所谓艺术，当然，最富有创造性的艺术总是以对它借助的科学的理解为基础的。科学性：表现在它以反映管理客观规律的管理理论和管理方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学方法论等方面。三、管理的性质13人本原则：人为为人效益原则：经济社会适度原则：过犹不及系统原则：整体动态四、管理的原则14一是管理工作环绕着以人为中心来展开。--人本管理二是引入新的管理思想和方式。--价值链管理、供应链管理、全面质量管理、业务流程再造、虚拟企业、学习型组织三是随着知识经济时代的到来，知识在社会发展和进步中的作用为人们所认识。--知识管理五、当代管理创新15六、案例：老办法能否管用？20世纪80年代A厂是行业中的佼佼者。生产出来的产品供不应求，在市场享有很高的声誉。企业的效益非常好，多次被评为国家级和省级的优秀企业。李厂长对前来取经的同行和报纸、电台介绍他的经验有三条:第一是依靠职工，做好职工的思想工作；第二是开发好产品；第三是抓好质量。进入90年代，好景不再。厂里的拳头产品在市场的份额逐步下降，并且在仓库里出现了积压，企业的效益开始下滑。李厂长很着急，在厂里开班子会时，谈了他的工作设想。在当前困难时刻，要抓好三条。第一还是要相信职工，做好政治思想工作；第二是抓住拳头产品不能放，要做好产品的宣传工作，抓好售后服务；第三是抓质量不放松。李厂长的工作设想能使A厂摆脱困境吗?16第二节管理学一、管理学的涵义二、管理学的特征三、管理学的研究对象四、管理学的研究方法五、管理学的基本原理17一、管理学的涵义管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。18二、管理学的特征1、管理学是一门综合性的交叉学科2、管理学是一门多分枝的学科体系3、管理学是一门多层次的学科体系19管理学内容哲学经济学社会学心理学人类学统计学运筹学其他数学信息科学系统科学控制科学社会科学自然科学技术科学管理学国民经济管理产业经济管理农林经济管理行政管理图书情报管理档案管理公共管理企业管理商业管理旅游管理教育管理科技管理……战略管理人力资源管理财务管理物资管理信息管理组织管理决策科学领导科学营销管理生产管理作业管理经理管理时间管理……管理学基础管理学门类理学工学农学医学法学文学史学哲学经济学管理学教育学军事学学科门类20广义的研究对象1）生产力方面2）生产关系方面3）上层建筑方面狭义的研究对象1）管理原理2）管理功能和职能3）管理的主要方法、技术和手段4）管理者5）管理历史三、管理学的研究对象21管理的活动管理史生产力生产关系管理的自然属性管理的社会属性上层建筑计划组织领导控制人事管理财务管理行政管理物质管理营销管理管理学研究的对象和内容示意图三、管理学的研究对象221、辩证唯物主义的观点和方法2、系统科学的观点和方法1）系统的特点整体性（集合性）、层次性（分解性）、关联性、目的性、环境适应性、开放性2）运用系统的观点学习和研究管理学3、理论联系实际四、管理学的研究方法23管理的系统方法管理（计划、组织、人事领导、控制）外部变量与信息机会、约束、其他产出产品服务利润满意度目标的实现其他利益相关者目标（员工、顾客、供应商、股东、政府、社团、其他）投入（人力、资金、技术、时间）输入输出24系统原理人本原理责任原理权变原理效益原理信息原理五、管理学的基本原理25一、管理者的概念二、管理者的分类三、管理者的角色四、管理者的能力第三节管理者26管理者：在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人。操作者：在组织中直接从事具体的业务，且不承担对他人工作监督的职责。组织：由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。一、管理者的概念27蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。问：他是应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？案例——管理者干什么？281、按管理者所从事的业务分：综合管理人员和专业管理人员2、按管理者在组织结构中的层次分：高层管理者、中层管理者、基层管理者二、管理者的分类29高层：全面负责整个组织的管理，负责制定组织的总目标、总战略，掌握大政方针并评价整体绩效。中层：贯彻执行高层管理者制定的重大决策，监督协调基层管理人员的工作，注重日常的管理事务。基层：给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项活动有效完成。管理者层次30高层中层基层计划组织领导控制管理者层次工作差异31职能计划组织领导控制基层15%24%51%10%中层18%33%36%13%高层28%36%22%14%管理者层次工作差异32三、管理者的角色角色描述特色活动1、挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律文件2、领导者负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责所有的有下级参与的活动3、联络者维护外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息发感谢信，有外部人员参加的活动1、人际关系方面33三、管理者的角色角色描述特色活动1、监听者寻求和获取各种特定的信息以便透彻的了解组织与环境阅读期刊和报告保持私人接触2、传播者将获取的信息传递给组织的其他成员举行信息交流会，电话传达信息3、发言人向外部发布有关组织的信息董事会议，向媒体发布信息2、信息传递方面34三、管理者的角色角色描述特色活动1、企业家寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”制定战略，检查会议执行情况2、混乱驾驭者当组织面临动乱时，采取补救措施制定战略，检查陷入混乱的时期3、资源分配者分配组织各种资源调度、询问、授权，安排下级工作4、谈判者主要的谈判中作为组织的代表参与工会进行合同的谈判3、决策制定方面35管理层次与管理角色的相关性决策角色信息角色人际角色高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者不同层次管理者的角色分配36管理规模与管理角色的相关性高中低角色重要性大组织管理角色资源分配者联络者监听者混乱驾驭者谈判者企业家小组织管理角色发言人企业家挂名首脑领导者传播者37案例：总经理的一天王新是一家生产小型机械装配厂总经理。每天王新到达工作岗位时都随身带来了一份列出他当天要处理的各种事物的清单。清单上的有些项目是它总部的上级电话通知他需要处理的，另一些是他自己在一天多次的现场巡视中发现的或者他手下报告的不正常的情况。一天，王新与往常一样带着他的清单来到了办公室。他做的第一件事是审查工厂各班次监督人员呈送上来的作业报告。他的工厂每天24小时连续工作，各班次的监督人员被要求在当班结束时提交一份报告，说明这班次开展了什么工作，发生了什么问题。看完前一天的报告后，王新通常要同他的几位主要下属人员开一个早会，会上他们决定对于报告中所反映的各种问题应采取38些什么措施。王新在白天也参加一些会议，会见来厂的各方面访问者。他们中有些是供应商或潜在供应商的销售代表，有些则是工厂的客户。此外，有时也有一些来自地方、省、国家政府机构的人员。总部职能管理人员和王新的直接上司也会来厂考察。当陪伴这些来访者和他自己的属下人员参观的时候，王新常常会发现一些问题，并将他们列入到他那待处理事项的清单中。王新发现自己明显无暇顾及长期计划工作，而这些活动是他改进工厂的长期生产效率所必须作的。他似乎总是在处理某种危机，他不知道哪里出了问题。为什么他就不能以一种使自己不这么紧张的方式工作呢？案例：总经理的一天39试回答下面的问题：1、从管理职能与管理层次相关性的角度，可以对王新的工作做一种什么样的分析？2、试用管理者角色理论分析王新担任着哪些角色？案例：总经理的一天40四、管理者的能力1、技术技能：使用某一专业领域内有关的工作程序、技术、工具和知识完成组织任务的能力。2、人际技能：与处理人事关系和沟通交流有关的技能，即理解、激励他人、与他人共事及与他人打交道和沟通的