搜索
集团管控中国最佳实践——“互联网+”时代的集团型企业管理主讲：上海佐佳企业管理咨询有限公司首席管理顾问秦杨勇讲师简介秦杨勇北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA班课程受邀客座教授上海佐佳管理咨询有限公司首席顾问受邀为国务院国资委、海口市国资委、上海国家会计学院、上海交大海外教育学院、中航大学、中国华电党校、潞安集团党校提供专业培训近十年的国际与国内管理咨询行业双重从业经验，拥有丰富中国企业战略执行变革管理咨询项目经验，率先整合平衡计分卡、MBO、战略KPI、GE矩阵、BCG矩阵等战略管理工具，并将其运用于集团公司管控。个人专著:《集团管控中国最佳实践》、《战略规划-平衡计分卡案例•方法•工具》、《管控流程与组织架构-平衡计分卡案例•方法•工具》、《战略规划-平衡计分卡案例•方法•工具》、《集团人力资源管控》、《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分卡与绩效管理》、《平衡计分卡与能力素质模型》、《战略绩效管理》等系列丛书联系佐佳咨询公司上海公司地址：上海市黄浦区江西中路181号建设大厦6层北京OFFICE地址：北京市海淀区上地农大南路33号杜朗大厦2层深圳OFFICE地址：深圳市福田区竹子林紫竹七道达濠市政大厦712、713联系中国总部T:(8621)51688731(总机)(8621)22817720-1822817721-19(研究院)F:(8621)51688731-1651062926讲师助理：刘艺013601744487“互联网+”的时代已经来临网络新闻、社区、论坛、QQ、MSN、微信支付宝、B2C、B2B、OTO、P2P、众筹、比特币云网端、大数据、云计算万物联网、工业4.0、智慧地球1995年2003年2008年2013年回顾中国互联网发展历程，经历社交工具、交易平台、基础设施、互联网经济体四个阶段社交工具交易平台基础设施互联网经济体2005年以后互联网经济迅猛增长，以网络零售经济尤为突出数据来源：阿里巴巴报告网络零售对传统实体门店的冲击十分明显，2013年网络零售总量中有61%来源于替代线下的实体消费数据来源：阿里巴巴报告数据来源：麦肯锡2013年《线上购物推动中国经济增长》“互联网+”时代为什么仍需要管控？这是一个互联网的时代,为什么仍旧需要思考集团管控？原因1：有什么样的管控就会有什么样的分子公司执行战略的行为，在“互联网+”时代，管控仍旧是链接“战略”与“执行”的桥梁案例启示挑战4“互联网+管控模式”的契合挑战互联网+时代集团型企业的五大挑战挑战1“互联网+战略思维”的总部能力挑战挑战2互联网+客户体验”的价值挑战挑战3“互联网+传统技术”的融合挑战挑战5“互联网+运营模式”的转变挑战原因2：“互联网+”时代，集团型企业只有通过内因的变革与创新才能正确地应对来自外部环境的挑战战略执行力=目标与责任愿力能力++战略执行力=目标与责任愿力能力++围绕“母子公司战略执行力”建设集团管控体系1.集团管控本质是:通过管控确保战略有效执行,支持战略目标的实现2.集团管控是链接「集团战略」与「子公司执行行为」桥梁集团管控本质张目目标与责任1、集团、业务单元、职能战略规划2、经营计划、预算与组织绩效3、员工绩效管理愿力1、集团核心人才薪酬激励2、集团关键岗位的职业生涯规划3、集团企业文化建设能力1、母子公司组织能力：组织优化（组织模式+流程+架构）2、母子公司员工能力：1）定岗、定编、定员2）招聘与培训体系建设123集团型企业的“战略执行力”由目标与责任、愿力、能力三大因素决定，管控即围绕三大因素展开决定性因素影响因素的管理模块一、集团战略规划集团战略图、卡、表SBU战略图、卡、表职能战略图、卡、表二、集团管控模式治理模式管控准则与边界划分组织功能定位四、集团人力资源与企业文化集团人力资源规划核心人才管理外派人员控制人力资源管理输出子公司人力资源控制投资并购人力资源管理集团本部人力资源管理分层文化管理体系……＋＋战略管控流程制度财务审计管控流程制度供应管控流程制度……组织架构设计风险管控流程制度生产管控流程制度研发管控流程制度三、管控流程与组织架构佐佳咨询集团管控4+X总模型集团管控4+X总模型与平衡计分卡的关系BSC是引导“集团管控4+X总模型”的核心工具1、集团战略规划2、集团管控模式3、管控流程与组织架构战略地图可以引导集团多层级的战略规划，实现集团战略规划的简单、集成与有效1、集团战略地图是母合效应分析的输入2、董事会战略地图促进公司治理3、权责为BSC战略、计划预算、考核设定规则1、基于BSC的战略、计划预算、考核流程2、BSC战略绩效管理职责在组织中分工1、基于BSC的员工绩效管理2、培育战略绩效文化4、集团人力资源与企业文化管控集团管控体系建设七步法集团管控模式分析2集团战略规划1母合分析3权责划分管控流程与组织架构设计56人力资源与企业文化梳理7母子公司治理模式设计4集团基本战略1.集团总体战略规划2.业务单元战略规划3.职能支持战略规划集团战略使命与愿景集团产业组合战略集团协同战略集团战略发展模式集团核心能力培育总部与组织战略集团财务战略集团人力资源战略集团企业文化战略……业务单元基本战略盈利模式业务发展模式业务核心能力培育佐佳咨询集团战略规划架构战略地图+平衡计分卡+战略行动计划表集团战略地图重点关注：集团未来需要做什么样的业务，以何种方式进入何种产业？集团总部如何处理旗下多元化的业务单元关系并创造协同效应？使命价值观愿景价值与目标客户与评价流程与标准成为中国一流的，多产业、产融结合发展的大型企业集团XX集团战略地图示意科技报效国家，产业服务社会诚信、创新、高效、服务F1:股东满意的投资回报F3:主营业务收入增长F4:集团总成本控制F5:提高总资金周转速度F2:集团整体利润提升F6:良好的资产结构I1：产融结合，提升各产业投资回报与规模扩张现金流业务：国内最大电气业务1机会型业务：金融投资业务发展型业务：地产23C2：关注集团战略客户的价值主张C2.1良好政府关系C2.2建立银行的战略合作关系I2：构建“卓越运营管控模式”I2.2深化集团全面预算管理I2.3集团化土地资源管理I2.4提高战略投资决策洞察性I2.1集团资金、融资一体化管理C1：确保公司在社会公众中形象C1.1参加社会公益活动C1.2积极开展社区维稳工作Year1Year2Year3F1股东满意的投资回报净资产收益率F2集团整体利润提升税前利润F3主营业务收入增长销售收入F4集团总成本控制成本费用总额F5加速流动资金周转流动资金周转天数F6良好的资产结构资产负债率C1.1参加社会公益活动社会公众评价调查得分C1.2社区维稳工作不发生社区维稳群体事件社区维稳定计划C2.1良好政府关系重大政务协同目标达成——C2.2建立银行的战略合作关系银行信用等级评估——I1.1现金流业务：国内最大电气业务电气业务相对市场占有率电气产业投资计划I1.2机会型业务：金融投资业务金融投资项目平均收益率金融投资项目计划11.3发展型业务：地产业务地产营业收入增长率地产产业投资计划I2.1集团资金、融资一体化管理集团资金、融资一体化任务评价（GS）财务一体化实施计划I2.2推行集团全面预算管理集团预算管理任务评价（GS）财务一体化实施计划I2.3集团化土地资源管理地产土地中标数量——I2.4提高战略投资决策洞察性金融投资决策流程优化任务评价（GS）金融投资决策流程优化计划价值与目标客户与评价C1：确保公司在社会公众中的良好形象C2：关注集团战略客户的价值主张流程与标准I1：产融结合，提升各产业投资回报与规模扩张I2：建立“卓越运营管控模式”XX集团平衡计分卡维度战略目标与主题核心衡量指标目标值支持计划主要责任人编号时间计划要求负责单位协同单位责任人12009年4月1日－5月1日1、目标陈述：在2009年5月1日以前，成立文化建设领导小组；2、成功标志：经过党政领导认可，公司正式行文下发。党委工作部工会、安监部、企管部22009年5月1日－5月31日1、目标陈述：在2009年5月31日以前，制定出文化建设具体工作计划；2、成功标志：计划经文化建设领导小组通过。党委工作部工会、安监部、企管部调研阶段2009年6月1日－6月30日1、目标陈述：通过走访、座谈、征集等方式，在2009年6月30日以前，形成文化理念的初步内涵；2、成功标志：文化建设领导小组通过。党委工作部工会、安监部、企管部形成阶段2009年7月1日－7月31日1、目标陈述：酝酿、讨论，形成通俗易懂的，广大员工认可的理念；2、成功标志：公司正式行文下发。党委工作部工会、安监部、企管部一般性宣传2009年8月1日－12月31日1、目标陈述：利用广播、电视、报纸、黑板报、标语、橱窗等宣传工具作好文化理念的宣传；2、成功标志：员工认知度大于80%。党委工作部工会、安监部、企管部，其它14车间和12个部门开展征文活动2009年8月1日－12月31日1、目标陈述：在2009年12月31日以前，在《集团公司报》上开展以文化为主题的征文活动；2、成功标志：征文总数不少于50篇。党委工作部工会、安监部、企管部，其它所有车间和部门开辟电视专栏2009年8月1日－12月31日1、目标陈述：在2009年12月31日以前，在集团公司广播、电视台开辟以文化为主题的专栏；2、成功标志：系列报道总数不少于20条。党委工作部工会、安监部、企管部安全教育2009年6月1日－6月30日1、目标陈述：在“安全生产月”期间，开展以为主题的安全教育，增强安全文化的观念；2、成功标志：接受教育人员覆盖面大于80%。安监部工会、党委工作部，其它所有车间和部门4宣贯教育审批日期关键结点成立领导小组制定工作计划3提炼理念制订党委工作部制订日期2009年5月8日审批张平华（总裁）战略行动计划名称企业文化建设计划战略行动计划编号总负责人第一负责人：张力丰（党委副书记）；第二负责人：马勇（党委工作部部长）业务单元战略地图重点关注：如何在集团战略的指导下，在业务单元落实集团的战略意图？职能战略地图重点关注：如何在各职能的操作上支持上述两个层面的战略？战略地图在集团战略规划应用集团《十三五规划报告》一般结构主要内容1.十三五战略规划概述2.宏观战略环境分析•国内、外宏观经济环境发展趋势对本业务单元影响与对策•PESTEL分析表3.涉足行业战略环境分析•供应商分析、客户需求分析、潜在竞争者分析、竞争者分析、替代技术分析、其它等•波特五力模型分析表4.企业内部战略环境分析•企业经营现状分析、产业组合分析、产品与市场分析、价值链分析、企业核心能力分析•企业主要竞争优势及弱点分析5.SWOT分析•机遇与威胁，优势与劣势总结•SWOT交叉矩阵分析•SWOT分析的战略启示6.集团总体战略规划•使命、价值观、愿景•公司总体战略目标（财务与市场）•公司业务组合关键战略举措•公司母合效应关键战略举措7.业务单元战略规划产品与市场增长战略–市场细分与目标市场定位–目标市场客户需求关键战略举措内部运营关键战略举措–内部运营关键战略举措8.职能战略规划•职能战略目标•职能战略横向协同举措•职能战略关键战略举措9.公司/业务/职能战略图、平衡计分卡、战略行动方案注：《集团十三五战略规划报告》的结构将根据需要调整，不可完全照搬集团管控体系建设七步法集团管控模式分析2集团战略规划1母合分析3权责划分管控流程与组织架构设计56人力资源与企业文化梳理7母子公司治理模式设计4(美)迈克尔.古尔德著名战略管理学家伦敦战略管理中心董事曾经担任麦肯锡咨询公司顾问1、《战略与风格》(1987年）2、《公司层面战略》(1994年）3、《设计有效的组织》（2002年）认识集团管控模式所谓集团管控模式是指总部管控子公司的基本类别、原则，是总部与子公司权责划分的指导思想集团管控模式五种形态股权收益与资产管理经营班子任免的有限干预股权收益与资产管理战略规划与重大投资决策战略人才管理财务集中管理控制企业文化与品牌规划信息化管理管控模式金融控股者战略管控者运营者总部将下属单