我所理解和正在做的“医药物流

陈济生：我所理解和正在做的“医药物流北药的医药配送中心，就全国来讲是第一位---据我们了解其他省市如湖北江苏等也在做，但是速度比较缓慢。我认为，北药的物流配送模式的领先性和前瞻性比较突出，从投入的效果来看也是相当好的。我们经过了三年的准备，这几年也是我当老总以来操心最多、工作强度最大的几年。但我敢说，我们所创立的“医药物流”模式不仅现在是全国第一，而且国内要出现同样水准的物流配送中心，至少还需要两年的时间。国外没有“医药批发”这个概念在股份公司成立之前，我们就已经有过对国外医药配送批发企业的考察，提到“医药批发”，外国人不明白，在美国，医药流通企业采用的是“医药配送中心”这样一个概念。其实，“医药批发”这样一个概念在商店流通领域中使用从建国沿用至今，是一个统购统销，偏向于计划经济的概念。从８０年代我国进入市场经济以来，计划经济的成分在减退，而医药批发这个行业一直比较闭塞，沿用流程是产品从生产工厂的仓库到批发企业的仓库，卖给药店的时候，药店还设有一个库，然后再拿出其中一部分上柜销售，医院也是一样，也设有自己的库房，而且随着药品种类变多，需求变大，库房还建的越来越大，这样一来，药品从成品出厂到最后到达消费者手中的流通过程战线长，环节多，层面多。不说药品能否及时到达消费者手中，其流通过程中每个环节的滞留，包括时间所产生的费用实际上都在流通企业的成本之中增加了，还产生了大量不必要的重复性劳动和重叠劳动，我们知道，商品流通的速度越快，资金流动越及时，企业获取的利润越高，而在我们沿用的多环节、长战线的流通过程中，药品的一部分费用就在其间产生了，这是第一个弊端。第二，国际上的商品流通从批发到零售的过程中，利差大致是１５％，而在我国这个数字是不确定的。药厂要把药品推销出去，必然在批发的时候采取降价等措施来吸引批发商，例如给出厂价的百分之八十等等，在这个过程中，批发到零售的利差似乎就从１５％上升到２０％、２５％。因此容易造成这样的印象：医药批发是很赚钱的。这种看法甚至吸引了行业外的许多企业参与到医药流通行业中来，但实际上在多环节多次运转的流通过程中，每个企业都没有拿到这个利差，只是分别拿到几个百分点而已。这种传统的批发运作的业务流程实际上制约了企业的有效整合和发展，使得企业的竞争能力大大分散。第三，在市场的发展下，整进整出的商品流通方式已经完全不适应服务的要求。拿医院来说，能买三天的药绝对不买四天的。资金受限、需求分散等因素使得医院原来一次购买两箱的药品现在也许只买半箱，客户的要求由整批量的统购变成了随机的，小批量和多批次的零售，这种模式的变化，使得医药企业要寻求自身的发展，要适应，就要采用配送的方式。要求有整有零，品种丰富，能随机随时按要求供给。比如很多门店现在就不设库房，而采取集中配送的方式运做来适应市场和企业本身的发展要求。最先进的不一定就是最好的在美国，我们参观了位于印第安那州的ＣＶＳ中心，当时由于不允许拍照，我就用纸笔将看见的一些先进的工艺流程等画下来，可当时我国同行的人９９％认为美国所使用的业务流程操作模式是不可行的，我们是“学不来”的，有一位老总见我画图，一把拉过我说：“陈总，画什么呀？学不了的。我们跟人家比差了五十、一百年呢。”其实，这就是一种拒绝学习的保守想法，中国的企业如果总这样，不仅无法提升企业的竞争力，更无法与国际接轨。限于当时是传统的国企，受规模、资金等种种因素限制，我们不具备学习的条件，但我一直有这个想法。在进入ＷＴＯ后，医药流通企业业态必须与国际接轨，若我们的经营管理模式和理论与人家的相悖，就无法在经营中成为平等互利的合作者。“矮子”与“巨人”打拳是不现实的，要与国际接轨，我们作出改变是必然的。对于我们来说是新事物是改变，但在人家那里，已经运做了几十年了。在中国我们是第一个吃螃蟹的人，但人家是已经用三，四十年的时间来运做和证明了的。因此，股份公司一成立，我们马上着手来建设这样一个物流配送中心。之后我们又进行了大量的考察，发现在美国这样一个幅员辽阔的国家，也仅仅只有１０医药配送中心，包括ＣＶＳ，ＷＡＬＧＲＥＥＮ等，其中最先进的是ＷＡＬＧＲＥＥＮ的物流配送系统，几乎是完全自动化和信息化的运作模式：自动运行的取货车、自动进出货物的Ａ型货架、运作速度相当之快。但是考察之后，我们认为这种模式虽然先进却不适合我国国情，因为我们还要从就业人数、人文基础、社会信息化配套程度等方面综合考量。正如中国医药企业管理协会执行会长于明德所说，对我国来说，最先进的不一定就是最好的，最适用的才是最好的。在先后考察了美、德、日等的物流配送模式并进行认真研究之后，我们决定采用ＣＶＳ的模式设计和建造自己的医药配送中心。如今，我们已经成功建立了现代化的医药配送中心，但我们的系统并没有实行完全自动化和机械化的操作，而这恰恰是我们针对市场环境的现状“最适用”的选择。我们在信息的传输和定单的处理上已经完全实现了机械化和自动化，但在拣选时采用的是手工与机械相配合的运作形式。这是因为我国的药品种类多、杂、差异大，药品的周转期有长有短。有的药品也许一两天就会出仓，而少数药品需要储存几个月甚至半年的时间。如果一味地追求机械化，反而加大了劳动强度，浪费了资源，提高了成本。因此，对于常用的周转迅速的药品我们采用机械拣选，而对于较少提货的非常用药品等我们就采用熟练的人工拣选方式，这样的运作方式很灵活，实用性很强，这也是我们“量体裁衣”的做法。把“阿拉伯袍子”改成“中国袍子”与我们合作的是德国的西门子公司，他们卖给我们的设备是含着软件的。他们整套设备的先进性就在于它的信息指挥和机械操作系统，甚至可以说，整套设备２／３的价值都在于它先进的软件操作和信息系统。但是这就又带来了很实质性的问题：我们企业本身信息化程度低，各种资料、数据及其运作模式与买进的整套设备是不相接的，这将使得化巨资买进的设备失去其先进性，甚至完全没有可操作性。打个比方，我们购买的设备是从“桌面”开始的，而不是从“地面”开始的，可是，企业不能光有桌面上的东西，离开了从“地面”到“桌面”的一整套东西，没有了“桌子”，桌面以上的东西就无法操作。外国人卖给我们先进的仓储设备，卖给我们让设备正常运转的技术，但是设备摆在那里，怎样进行管理，怎样组织运作模式，怎样为企业提供所需的服务他们就不管了。因此我们需要既适合企业本身的运作流程经营模式、良好地整合了企业信息，又可以与国外先进设备和技术进行对接的软件系统。我们可以看到目前全国有如此多的物流配送中心在做，为什么成功的没有几个？就是因为从“地面”到“桌面”这一套自身的系统和模式不过关，不是为自己“量体裁衣”设计，彼此不是相适应的。中国的物流企业要由传统的粗放型向现代化的信息型转变，存在业态流程、经营模式、观念、软件开发和人员这几大障碍。一个先进的机械设备运行系统能否有效发挥作用，跟企业本身的信息化程度、信息化管理程度有很大的关联。与德国人合作，在讨论到系统的对接时，我们提出要“量体裁衣”。这就好比一件阿拉伯袍子，中国人想要穿它，就得按中国人的体型、习惯来改。在了解了这个词的意义之后，他们都笑了，对这种思维十分赞同，后来的合作中，他们也喜欢常常的引用到这个词语。我们与国内新兴的一家软件公司合作，经过艰苦的努力，系统设计了一年半，安装了一年半，用了整整３年的时间才算完成。现在，我们的物流行业从“地面”到“桌面”已经有了可以与国际接轨的先进系统，对于这一成绩，德西门子公司也是赞叹不已。西门子公司在参观了我们完整的配送系统之后，认为我们的系统十分先进，比其在澳洲所设计的同类系统更为科学有效。可以毫不夸张地说，现在，我们的医药物流过程已经从原始的简单发售流程转化成先进的配送流程，我们的仓库和流程管理也从粗放型的简单劳动转化成了可以与国际接轨的信息化劳动。“谁有都不如自己有”我们的医药物流配送系统的成功标志着我国在物流配送方面已经拥有了与国际接轨的能力。戴尔的老总在看到了我们的系统之后开玩笑地说?“了不得！我在德国看到过类似的系统，原来中国也有这样先进的系统，陈总你还要别人活吗?你的竞争对手该怎么办啊？”原本来到国内寻求合作伙伴的一家日本物流企业在考察了我们的系统之后，无奈地表示“要投资的话我们只有钱了，因为我们没有更好的技术可以卖给你们了”，他们对我们表示了强烈的合作意向，直到今天也总打电话，希望能对我门的项目进行参股投资。包括原来拒绝与我们合作的ＣＶＳ、ＷＡＬＧＲＥＥＮ等国际知名物流企业也纷纷表示了合作的意向。但是现在我们可不需要别人来投钱分利了！这件事给我感触很深，这说明了什么？说明了我们的企业如果不具备一定的水平和实力，就会受制于人，而我们自身发展起来强大起来，别人就不得不对我们屈尊了。“谁有不如自己有”啊！只有企业自己做强了，才能在同一个平台上讨论与他人的合作，才可以得到平等的、互利的机会，否则就只有作为他人的附属品，丢掉企业的控制权，丢掉发展的主动权。也就是说我们只有与别人在管理思路和经营业态处于同一个平台之上时，合作才成为可能。这是加入世贸之后，中国的企业必须要面对的挑战。对于国内的医药行业出现的“吞并”大潮，我们认为，一味的“做大”是不切实际的，“做大”是要建立在“做强”的基础上的。拿医药物流来说，在物流业发展的大趋势中，有很多的省份也在做这样的物流中心，国家也拿出了一些政策来支持，例如国债贴息。很多企业面对着这样的贷款政策，盲目求大，很少考虑企业本身的状况，也不去研究企业的上下游是否存在对应的需求。造成了目前类似的项目和工程一拥而上的局面。我们曾给１１家将要上马的企业讲了我们自己“量体裁衣”的经验，有一部分企业觉得有道理，经过考察和研究，及时地退出了这样的项目。现在大家都在谈“科学的发展观”，“做大”也好，“做强”也罢，不是用几个数字撑起来的，它要求企业本身对自身的管理和运作有科学和有效的管理和把握。兼并一个企业，不是简单的用钱填上原有的财政窟窿，堵住了一个，还会有新的。关键在于怎样学习和采用先进管理方法和运营模式扭转企业的亏损状况。“先赢不算赢，先胖不算胖”，只有稳扎稳打地发展自身，才能使企业立于不败。北京的医院考虑撤掉药房过去，我们医药流通中，有３０％的是流通配送成本，其中１／３是人工成本。对于我国来说，虽然单个人工价格低，可是由于效率低下，三个人只能干国外一个人的活，总人工的费用其实是高昂的。在我们没有采用现行的机械配送系统之前，面对庞大的供货需求，我们没有别的办法，只能多上人。我们最多的时候用到了３００多员工进行仓库的运作。从接到电话定单，到取出货物，大概需要６小时以上，再加上配送到各个地点的路程，一单定单的处理时间起码超过一天。尤其是发货时由于手工操作的不确定性，还需要组织人员进行繁琐的核对，消耗了大量的劳动力。另外信息的分散和缺乏管理也经常造成刚刚送走一批货，又来了一单同样线路的货，于是空车拉上两箱药再发一次车的局面出现。这种重复劳动对人力、物力资源造成大量浪费，使企业即使有一部分的利润，也在流通过程中耗费掉了。而现在，我们采用直接的信息处理流程，只需要两个小时就可以完成。过去，要吸引客户，需要付出高价格、高工作量和高成本，而现在，我们一方面可以给客户提供更好的服务，一方面成本和价格却也都低了下来。在现代化的先进系统中，我们的人力资源也得到了调配，从过去对于劳动力的大量浪费--“少一个不成，多一个使不开”的尴尬局面到今天与国际接轨的先进的人员素质和人力资源的合理分配，我们的企业员工本身也得到了自身发展的飞跃，是企业为自己开发的宝藏。对于医药流通企业来说，作好上下游的沟通，兼顾上下游的需求显得更为重要。拿上游的制药企业来说，三精制药就在考察了我们的配送系统之后决定把他们的全国代理给我们来做，而之前他们本来是想在北京建自己的仓库来进行配送，现在委托我们来服务为其节省了大量的资金。对于一些中小型的药品生产企业，流通企业的物流中心良好的下游接口为他们更快地销售产品和周转资金提供了良好的机会。对于流通企业的下游，如医院各大药店的零售门店等，与配送中心更可以进行方便的网络信息对接。这种良好对接的结果，一方面，下游企业可以得到更加及时的配送服务，另一方