优秀项目经理应备技能.

优秀项目经理应备技能一、项目管理需要知道的几个概念引言美国曾经做过一个调查，发现项目经理这个职务企业最需要，最近10年来，项目管理在全世界都非常红火，很多企业突然发现需要一个项目经理，或者需要一大批项目经理，很多人想做项目经理，也有很多专业经理人希望在他的专长中加入项目管理这一专业。通过研究可以发现，当代整个世界进步的脚步加快了很多，现在的科技生产量两三年就翻一番，在这么快的速度下，传统的组织、传统的管理已没有办法应付，要在第一时间做出反应，必须有一个能够快速反应的组织，这就是项目组织。传统的组织促进了项目组织的形成，尤其是在快速进步的企业中，激烈竞争的企业必须用项目管理来让它的组织活化，让它的组织扁平化，让它的组织能够第一时间作出反应。另外，很多企业发现现在全世界注目的焦点都在中国，中国成为全世界兵家必争之地，但是很多企业进入中国后会发现中国市场太大了，这样一个难以想像的市场，企业派来一个店、一组人只不过是杯水车薪，整个中国可能需要100位总经理，100批能够独当一面的人才，这样的人才要多久才能培养成？要快速培养成，只有一种方式，那就是引进项目管理。以前的竞争是大鱼吃小鱼，现在的竞争是快鱼吃慢鱼，谁的速度慢，即使规模庞大也有可能被淘汰。而项目管理如同作战，将这些人才放入战场，一年内只要没有阵亡，他就会成长为将军，这是惨烈的人才养成法，速度快，收效大，而且这样培养成的人才，将来身经百战，攻无不克，战无不胜，比起那些在纸上谈兵、靠在学校里上了很多课培养出来的人才更能参加实战，所以很多企业希望借着项目管理，把这些人才在短时间内培养成能够独当一面、全方位作战、而且能够为企业开疆辟土的新型人才，这就是项目经理和项目管理被企业大量需要的原因。日常、项目、目标、方针、策略管理什么是项目管理？通常来说，管理可以分为五个层面，第一个层面叫做日常管理，第二个层面是项目管理，第三个层面是年度目标与预算管理，即目标管理，第四个层面叫做方针管理，最后一个层面叫愿景管理。◆日常管理：例行工作日常管理就是让企业维持正常运作的管理，又称为让企业能够持续运作的管理，这是一切管理的基础。如果一个企业连正常运作都做不好，经常有后顾之忧，经常要去救火，大大小小的问题应接不暇，还有什么心力去改善，去做让企业提升的项目？日常管理设法做到基本能够合格，才能开始进行其他的管理和改善。◆项目管理：三个月内可完成之改善项目管理并不是包山包海、遥遥无期、一做几年，项目是针对日常管理做不到、做不好的部分，组成一个项目，然后针对这个部分加以改善，做到做好之后，再纳入并回归到日常管理，所以项目管理严格说起来，它是一个特定事项上的短期改善，这个短期就是三个月，一个项目最长就是三个月。根据对许多企业的调查，如果一个企业真心做改善，不管这个项目多困难，最长时间应该就是三个月。项目本身是一个确定路线的工作，在一个非常明确的项目上，做一个短期有效的改善，这才是项目管理。◆目标管理：一年内可完成之改善目标管理首先是一个年度的，比如说2006年的目标管理一定是针对整年的。目标管理的第二个特点是高挑战性，高挑战即超出现在的水平，必须针对现行管理做一些突破性的改善，这个突破性改善就是目标管理的目标。目标不是业绩目标、不是获利目标，而是在一个高挑战的业绩及获利目标之下，要求必须针对现行管理定一些突破性的改善目标。目标管理即是针对这个突破性目标所做的管理，因为要做改善，肯定要成立一些改善项目，同时要加一个预算。一般的，有目标无预算难以管控，有预算没目标难以执行，目标一定要用预算来管控，这才是完整的目标管理。◆方针管理：一至三年之发展方向方针管理是企业发展方向的管理，不能今年定个目标，明年又往另外一个方向前进，后年再往其他方向前进，必须有一个明确的发展方向，通常大概一次定一到三年的发展方向，例如2007年到2009年的发展方向，而2007年的目标就是从发展方向中挑出来的，目标一定要从方针中找出来，才能引导企业正确的发展方向。◆愿景管理：三年以上之发展蓝图愿景管理是企业5年、10年、20年发展的一个理想的远景，比如说企业希望成为第一品牌，成为中国第一，更希望有一天能够成为世界第一，这就是愿景。在愿景目标下设定一些发展的方针，又在方针下设立年度的挑战目标，再在这个目标下做一些改善的项目。图1-1日常、项目、目标、方针、愿景管理关系示意图在日常管理有余力之下，然后去做好改善，达成年度目标，按照企业的发展方向，最后实现企业的远景，这是整个管理的层面。而一个短期有效的改善，就叫项目管理。美式、日式、中式项目管理◆美式项目管理项目管理最先是从西方国家开始的，美国的项目管理就是西式项目管理的代表，美国是一个高效率快节奏的国家，美式项目管理的特点也是时间性非常强的，一旦决定开始项目管理，从人员的筛选到项目的结束，都有很严格的时间界限。◆日式项目管理亚洲的管理以日本最为先进，而日本的项目管理也代表了亚洲项目管理的最高形式，日本国财力充沛，而且很多企业也进入了成熟期，愿意在科研、管理等改善上进行投资，在项目管理上能大量投资，以金钱换空间是其特点。◆中式项目管理中国的项目管理观念引自西方，包括项目这个词也是翻译而来，当然，中国台湾地区一般是用专案来表示项目。由于国情因素，很多企业刚从建立期过渡到成熟期，在管理的投资上都比较有限，而且人才也是制约中国项目发展的主要矛盾，很多人还误将计划作为项目管理。项目管理ABC项目管理的核心，可以简单的用ABC来表示，ABC分别是Authority、Baseline和Control三个单词的首位字母，这三个单词的意思综合起来，就是项目管理的核心要求。◆A：Authority指权责明确A是英文单词Authority的首字母，表示权责明确，成立一个项目后，这个项目组织是脱离现有组织的，它是独立的组织，也是一个独立管理的组织，项目管理也是自成一格的，不受干扰。这是权责相互的项目组织跟管理，即项目管理不受原有规章约束，既然是独立管理，原来的规章就不能约束这个项目组织，所以它要另定一套权利义务的关系，叫权责相互的关系。◆B：Baseline指活动范围及限制B是英文单词Baseline的首字母，表示的是底线、范围。项目组织虽然是独立的，不受原有的管理约束，但是它有个底线，不能超出这个底线、范围，在这个范围里面，可以完全按照规划去做，但是超出这个范围就要受到约束，即有个底线的限制。◆C：Control指交期、品质、成本等C是英文单词Control的首字母，表示项目的管控。任何管理只要是项目管理都必须接受管控，管控一般有三项，有时也分解成五项，而最被重视的是交期，就是项目的完成期限，这是第一重要的，尤其像很多企业，现在交期成为其决胜关键；第二个是品质，品质就是项目目标达成的程度；第三个是成本，成本就是项目预算、管控的程度，比如项目给了100万的预算，有没有超支等。有些情况下有的企业加入研发和服务，成为五项，因为项目里面还有些研发，研发的能力能不能配套上来很重要；服务则指明了利害关系。项目相关名词：计划、方案、活动等◆计划比如国家建设计划、节能计划等，计划可能只是高高在上的一个从战略地位出发提出的构想。◆方案计划可以分解成子计划，子计划里面则可能分成几个方案，方案也是一个很庞大的目标，方案又可能组成项目。◆项目项目就是一个针对性非常强的个案了，譬如能源消耗、污染、机器能源转换的效率等就可以是一个项目，项目是非常细化的改善，项目要有实操性和可执行性。◆活动项目又可以分解成活动，例如在项目下成立小组，由小组进行改善活动。◆任务活动的下面是分配任务，任务就是一个完全很明确的个人的执行。工序（WBS）项目能不能成功的关键，叫做WorkBreakdownStructure，简称WBS，中文意思是工序，也叫工作分解结构。今天的项目之所以能够普及，大家都能够运用，是因为电脑的发达，以及项目管理软件的发达，大家不必再去学一些早期使用的计划评核术或者CPM要劲法，现在只要买一套软件，填入企业的要求资料，软件就会自动做好工作评核，甚至连EAP项目里面都有项目管理的功能，所以今天只要知道一些项目管理的观念，还有一些基本技巧就行了。虽然这样，但工作分解结构还是必须由人来完成。把一个项目分成多少个活动，把这个活动分出多少个任务，这个任务的分解如果不当，就会无法管控，或者是负担太重。分解的太细，负担重；分解的太粗，无法管控，如何做一个有效的分解，通常可以使用三个经验做法。◆8/80法则8/80讲的是8小时到80小时，是工作日的时间，也就是说，做这个项目，把它分解成工时的时候，这个工作做的时间不要低于8小时，不要高于80小时，低于8小时太细，高于80小时可能失控，当然工作到底要做多少时间，应该有它的一个标准，公式的概念不要太细、不要太粗。◆二会期法则二会期法则指专案项目一定有它的检讨会或追踪检讨会，而工作不要超过检讨会的两个会期，如果这次检讨会时间还没完成，则一定要按下一次检讨会时间完成，如果超过太多会期的话，时候就来不及了，当然这个会是多久开一次则要视项目的情况而定，有的项目可能天天开会，有的项目两天开一次会，有的项目30天开一次会，但是都不能超过两次的项目检讨会的会期。◆如果有用法则这是完全自由心证的判断，如果要把工作分解，就需要知道分解之后对项目的管控有没有帮助，如果没有帮助，尽量不要分解，因为分解之后负担会加重，如果有帮助才去分解，到底有无帮助要由项目经理跟项目成员的经验去判断。WBS是项目管理的一个基本工作，如果这个工作做不好，工时分得不当，那么电脑排出来的CPM就会有问题，照着这个CPM去执行，当然最后会有很多进展的矛盾问题出现。二、项目的定义与特性（上）引言各个书店关于项目管理的书，可能至少有500本，卖得好的也可能有50本，所以书店有个项目管理柜子，专门放项目管理的书，但这些书大都瞎子摸象，找到大象腿的就说啊，项目管理就是柱子，摸到大象肚子的则认为项目管理就是一堵墙，到目前为止，关于项目管理还没有完整的理论，学术研究也没有完整的经验，只能各凭本事、各凭造化。但很多的项目都是由经验法则构成，只要肯用心去投入，认真地去想，很多方法会法由心生。目标明确项目就是通过一组人，为了明确可行的目标，在特定的限制下，甘冒风险，克服困难，运用各种可用工具、技巧及资源，并争取相关单位支援，达成预期目标的活动，所以，项目有以下的要求：◆需求目的清楚需求目的清楚，很多人对自己的需求，对自己要做这个项目的目的不清楚，但他们却自以为是，这就是通常容易犯的目标认识误区。◆符合设定目标当时之环境、背景、条件设定的目标，要符合设定目标当时的环境、背景、条件，同样的一个目的，十年前跟现在目标肯定不同，改革开放前定的目标跟改革开放后定的目标也肯定不同，在北京定的目标跟在上海定的目标也肯定不同，在中国定的目标跟在美国定的目标也肯定不同，同样是海尔，但海尔的美国策略跟中国的渠道策略就不相同。做项目要有明确可行的目标，对于项目的明确，要求有几分数据做几分规划，做到哪里再视情况调整，例如，甲有三分数据，甲做三分规划，这是100％明确，但是当甲做到二分半的时候，在进展中会增加了数据，有了五分数据了，这时甲就再改成五分的规划，再做到四分半的时候，甲又增加了数据，有七分数据了，这时甲就再改成七分的规划，这叫100％的明确。这个明确是必须随着进展随时调整，是动态的明确。◆短、中、长与个别、整体常常有人说项目有短期、中期、长期之分，其实这个讲法是错的，项目都是短期的，就是三个月，中期的可能就是计划了，长期的是一个更大的整合型计划，所以项目没有短、中、长三期，只有短期。也有人说有个体项目和整体项目，其实项目都是个体的，整体的一定是计划，所以这是一般人容易诌入的误区。非重复性◆有效纳入日常管理：无效则无必要再做很多企业一而再再而三地做品质提升项目，效率改善项目，成本降低项目，如果这个品质提升的项目是有效的，就应该纳入日常管理，变成日常管理，没有理由每隔几年就来一次品质提升项目，所以项目必须是非重复性的。如果重复做下去，只有两个情况：第一个改善的成果没有纳入日常管理，没