优秀项目经理应备技能1.

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优秀项目经理应备技能项目管理需要知道的几个概念1、引言美国曾经做过一个调查,发现项目经理这个职务企业最需要,最近10年来,项目管理在全世界都非常红火,很多企业突然发现需要一个项目经理,或者需要一大批项目经理,很多人想做项目经理,也有很多专业经理人希望在他的专长中加入项目管理这一专业。通过研究可以发现,当代整个世界进步的脚步加快了很多,现在的科技生产量两三年就翻一番,在这么快的速度下,传统的组织、传统的管理已没有办法应付,要在第一时间做出反应,必须有一个能够快速反应的组织,这就是项目组织。传统的组织促进了项目组织的形成,尤其是在快速进步的企业中,激烈竞争的企业必须用项目管理来让它的组织活化,让它的组织扁平化,让它的组织能够第一时间作出反应。另外,很多企业发现现在全世界注目的焦点都在中国,中国成为全世界兵家必争之地,但是很多企业进入中国后会发现中国市场太大了,这样一个难以想像的市场,企业派来一个店、一组人只不过是杯水车薪,整个中国可能需要100位总经理,100批能够独当一面的人才,这样的人才要多久才能培养成?要快速培养成,只有一种方式,那就是引进项目管理。以前的竞争是大鱼吃小鱼,现在的竞争是快鱼吃慢鱼,谁的速度慢,即使规模庞大也有可能被淘汰。而项目管理如同作战,将这些人才放入战场,一年内只要没有阵亡,他就会成长为将军,这是惨烈的人才养成法,速度快,收效大,而且这样培养成的人才,将来身经百战,攻无不克,战无不胜,比起那些在纸上谈兵、靠在学校里上了很多课培养出来的人才更能参加实战,所以很多企业希望借着项目管理,把这些人才在短时间内培养成能够独当一面、全方位作战、而且能够为企业开疆辟土的新型人才,这就是项目经理和项目管理被企业大量需要的原因。2、日常、项目、目标、方针、策略管理什么是项目管理?通常来说,管理可以分为五个层面,第一个层面叫做日常管理,第二个层面是项目管理,第三个层面是年度目标与预算管理,即目标管理,第四个层面叫做方针管理,最后一个层面叫愿景管理。◆日常管理:例行工作日常管理就是让企业维持正常运作的管理,又称为让企业能够持续运作的管理,这是一切管理的基础。如果一个企业连正常运作都做不好,经常有后顾之忧,经常要去救火,大大小小的问题应接不暇,还有什么心力去改善,去做让企业提升的项目?日常管理设法做到基本能够合格,才能开始进行其他的管理和改善。◆项目管理:三个月内可完成之改善项目管理并不是包山包海、遥遥无期、一做几年,项目是针对日常管理做不到、做不好的部分,组成一个项目,然后针对这个部分加以改善,做到做好之后,再纳入并回归到日常管理,所以项目管理严格说起来,它是一个特定事项上的短期改善,这个短期就是三个月,一个项目最长就是三个月。根据对许多企业的调查,如果一个企业真心做改善,不管这个项目多困难,最长时间应该就是三个月。项目本身是一个确定路线的工作,在一个非常明确的项目上,做一个短期有效的改善,这才是项目管理。◆目标管理:一年内可完成之改善目标管理首先是一个年度的,比如说2006年的目标管理一定是针对整年的。目标管理的第二个特点是高挑战性,高挑战即超出现在的水平,必须针对现行管理做一些突破性的改善,这个突破性改善就是目标管理的目标。目标不是业绩目标、不是获利目标,而是在一个高挑战的业绩及获利目标之下,要求必须针对现行管理定一些突破性的改善目标。目标管理即是针对这个突破性目标所做的管理,因为要做改善,肯定要成立一些改善项目,同时要加一个预算。一般的,有目标无预算难以管控,有预算没目标难以执行,目标一定要用预算来管控,这才是完整的目标管理。◆方针管理:一至三年之发展方向方针管理是企业发展方向的管理,不能今年定个目标,明年又往另外一个方向前进,后年再往其他方向前进,必须有一个明确的发展方向,通常大概一次定一到三年的发展方向,例如2007年到2009年的发展方向,而2007年的目标就是从发展方向中挑出来的,目标一定要从方针中找出来,才能引导企业正确的发展方向。◆愿景管理:三年以上之发展蓝图愿景管理是企业5年、10年、20年发展的一个理想的远景,比如说企业希望成为第一品牌,成为中国第一,更希望有一天能够成为世界第一,这就是愿景。在愿景目标下设定一些发展的方针,又在方针下设立年度的挑战目标,再在这个目标下做一些改善的项目。图1-1日常、项目、目标、方针、愿景管理关系示意图在日常管理有余力之下,然后去做好改善,达成年度目标,按照企业的发展方向,最后实现企业的远景,这是整个管理的层面。而一个短期有效的改善,就叫项目管理。3、美式、日式、中式项目管理◆美式项目管理项目管理最先是从西方国家开始的,美国的项目管理就是西式项目管理的代表,美国是一个高效率快节奏的国家,美式项目管理的特点也是时间性非常强的,一旦决定开始项目管理,从人员的筛选到项目的结束,都有很严格的时间界限。◆日式项目管理亚洲的管理以日本最为先进,而日本的项目管理也代表了亚洲项目管理的最高形式,日本国财力充沛,而且很多企业也进入了成熟期,愿意在科研、管理等改善上进行投资,在项目管理上能大量投资,以金钱换空间是其特点。◆中式项目管理中国的项目管理观念引自西方,包括项目这个词也是翻译而来,当然,中国台湾地区一般是用专案来表示项目。由于国情因素,很多企业刚从建立期过渡到成熟期,在管理的投资上都比较有限,而且人才也是制约中国项目发展的主要矛盾,很多人还误将计划作为项目管理。4、项目管理ABC项目管理的核心,可以简单的用ABC来表示,ABC分别是Authority、Baseline和Control三个单词的首位字母,这三个单词的意思综合起来,就是项目管理的核心要求。◆A:Authority指权责明确A是英文单词Authority的首字母,表示权责明确,成立一个项目后,这个项目组织是脱离现有组织的,它是独立的组织,也是一个独立管理的组织,项目管理也是自成一格的,不受干扰。这是权责相互的项目组织跟管理,即项目管理不受原有规章约束,既然是独立管理,原来的规章就不能约束这个项目组织,所以它要另定一套权利义务的关系,叫权责相互的关系。◆B:Baseline指活动范围及限制B是英文单词Baseline的首字母,表示的是底线、范围。项目组织虽然是独立的,不受原有的管理约束,但是它有个底线,不能超出这个底线、范围,在这个范围里面,可以完全按照规划去做,但是超出这个范围就要受到约束,即有个底线的限制。◆C:Control指交期、品质、成本等C是英文单词Control的首字母,表示项目的管控。任何管理只要是项目管理都必须接受管控,管控一般有三项,有时也分解成五项,而最被重视的是交期,就是项目的完成期限,这是第一重要的,尤其像很多企业,现在交期成为其决胜关键;第二个是品质,品质就是项目目标达成的程度;第三个是成本,成本就是项目预算、管控的程度,比如项目给了100万的预算,有没有超支等。有些情况下有的企业加入研发和服务,成为五项,因为项目里面还有些研发,研发的能力能不能配套上来很重要;服务则指明了利害关系。4、项目相关名词:计划、方案、活动等◆计划比如国家建设计划、节能计划等,计划可能只是高高在上的一个从战略地位出发提出的构想。◆方案计划可以分解成子计划,子计划里面则可能分成几个方案,方案也是一个很庞大的目标,方案又可能组成项目。◆项目项目就是一个针对性非常强的个案了,譬如能源消耗、污染、机器能源转换的效率等就可以是一个项目,项目是非常细化的改善,项目要有实操性和可执行性。◆活动项目又可以分解成活动,例如在项目下成立小组,由小组进行改善活动。◆任务活动的下面是分配任务,任务就是一个完全很明确的个人的执行。5、工序(WBS)项目能不能成功的关键,叫做WorkBreakdownStructure,简称WBS,中文意思是工序,也叫工作分解结构。今天的项目之所以能够普及,大家都能够运用,是因为电脑的发达,以及项目管理软件的发达,大家不必再去学一些早期使用的计划评核术或者CPM要劲法,现在只要买一套软件,填入企业的要求资料,软件就会自动做好工作评核,甚至连EAP项目里面都有项目管理的功能,所以今天只要知道一些项目管理的观念,还有一些基本技巧就行了。虽然这样,但工作分解结构还是必须由人来完成。把一个项目分成多少个活动,把这个活动分出多少个任务,这个任务的分解如果不当,就会无法管控,或者是负担太重。分解的太细,负担重;分解的太粗,无法管控,如何做一个有效的分解,通常可以使用三个经验做法。◆8/80法则8/80讲的是8小时到80小时,是工作日的时间,也就是说,做这个项目,把它分解成工时的时候,这个工作做的时间不要低于8小时,不要高于80小时,低于8小时太细,高于80小时可能失控,当然工作到底要做多少时间,应该有它的一个标准,公式的概念不要太细、不要太粗。这是完全自由心证的判断,如果要把工作分解,就需要知道分解之后对项目的管控有没有帮助,如果没有帮助,尽量不要分解,因为分解之后负担会加重,如果有帮助才去分解,到底有无帮助要由项目经理跟项目成员的经验去判断。WBS是项目管理的一个基本工作,如果这个工作做不好,工时分得不当,那么电脑排出来的CPM就会有问题,照着这个CPM去执行,当然最后会有很多进展的矛盾问题出现。◆二会期法则二会期法则指专案项目一定有它的检讨会或追踪检讨会,而工作不要超过检讨会的两个会期,如果这次检讨会时间还没完成,则一定要按下一次检讨会时间完成,如果超过太多会期的话,时候就来不及了,当然这个会是多久开一次则要视项目的情况而定,有的项目可能天天开会,有的项目两天开一次会,有的项目30天开一次会,但是都不能超过两次的项目检讨会的会期。◆如果有用法则第二节:项目的定义与特性(上)1、引言各个书店关于项目管理的书,可能至少有500本,卖得好的也可能有50本,所以书店有个项目管理柜子,专门放项目管理的书,但这些书大都瞎子摸象,找到大象腿的就说啊,项目管理就是柱子,摸到大象肚子的则认为项目管理就是一堵墙,到目前为止,关于项目管理还没有完整的理论,学术研究也没有完整的经验,只能各凭本事、各凭造化。但很多的项目都是由经验法则构成,只要肯用心去投入,认真地去想,很多方法会法由心生。2、目标明确项目就是通过一组人,为了明确可行的目标,在特定的限制下,甘冒风险,克服困难,运用各种可用工具、技巧及资源,并争取相关单位支援,达成预期目标的活动,所以,项目有以下的要求:◆需求目的清楚需求目的清楚,很多人对自己的需求,对自己要做这个项目的目的不清楚,但他们却自以为是,这就是通常容易犯的目标认识误区。◆符合设定目标当时之环境、背景、条件设定的目标,要符合设定目标当时的环境、背景、条件,同样的一个目的,十年前跟现在目标肯定不同,改革开放前定的目标跟改革开放后定的目标也肯定不同,在北京定的目标跟在上海定的目标也肯定不同,在中国定的目标跟在美国定的目标也肯定不同,同样是海尔,但海尔的美国策略跟中国的渠道策略就不相同。做项目要有明确可行的目标,对于项目的明确,要求有几分数据做几分规划,做到哪里再视情况调整,例如,甲有三分数据,甲做三分规划,这是100%明确,但是当甲做到二分半的时候,在进展中会增加了数据,有了五分数据了,这时甲就再改成五分的规划,再做到四分半的时候,甲又增加了数据,有七分数据了,这时甲就再改成七分的规划,这叫100%的明确。这个明确是必须随着进展随时调整,是动态的明确。◆短、中、长与个别、整体常常有人说项目有短期、中期、长期之分,其实这个讲法是错的,项目都是短期的,就是三个月,中期的可能就是计划了,长期的是一个更大的整合型计划,所以项目没有短、中、长三期,只有短期。也有人说有个体项目和整体项目,其实项目都是个体的,整体的一定是计划,所以这是一般人容易诌入的误区。3/非重复性◆有效纳入日常管理:无效则无必要再做很多企业一而再再而三地做品质提升项目,效率改善项目,成本降低项目,如果这个品质提升的项目是有效的,就应该纳入日常管理,变成日常管理,没有理由每隔几年就来一次品质提升项目,所以项目必须是非重复性的。如果重复做下去,只有两个情况: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