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I.项目背景介绍I-2©AndersenConsulting2000項目背景项目范围和工作计划目录I-3©AndersenConsulting2000无锡小天鹅股份有限公司是中国最著名的白色家电制造和销售企业，在业界占领先地位。无锡小天鹅股份有限公司(“小天鹅”)是一家国有控股的大型上市公司一九九九年，公司利润总额为2.6亿元人民币，纯利2.1亿人民币，总资本31.8亿人民币，是中国规模最大的、生产品种最齐全的洗涤设备生产和销售企业公司在生产经营等多方面在国内占领先地位技术上中国最强销售成本比同行低3-5%销售利润比同行高3-5%“末日管理，以人为本”的公司文化已经深入到1400余名公司员工的心中項目背景I-4©AndersenConsulting2000为保持其领先地位和迎接中国入世带来的挑战，小天鹅在制定了“以洗为主，同心多元化”的发展战略的同时，拟重新评估其现有法人结构下的组织策略并就此寻求管理咨询公司的帮助。本着“窄领域，大规模”和“只有做专，才能做好”的思路，公司制定了“以洗为主，同心多元化”的发展战略小天鹅已经对公司的组织机构进行了调整。调整后的小天鹅主要由四个事业部和八个总部职能部门组成。但是，小天鹅的管理层对在淡化现有的法人结构下如何理顺内部管理结构，以及调整后的组织是否同目前业务发展相适应以及是否能充分有效地支持其业务发展规划存在忧虑在淡化现有的法人结构下，应该采取什么样的内部管理结构？如何理顺集团公司与股份公司及其他事业部的关系？小天鹅应采用什么样的总体组织构思？集中的还是分散的管理？在集团的层面是否应该建立共享的总部职能部门？对事业部的如何定位？它们管理权限是什么？总部职能部门的定位是什么？应该怎样设置？它们是否能有效支持事业部的运作，给事业部提供良好的服务？总部职能服务怎样能够达到共享，以实现低成本，高效率？对各事业部及总部职能部门责权利的定义是否明确？部门内部以及各部门之间的管理关系及主要管理流程是否协调？各级管理人员是否有明确的职责分工？如何对各事业部及总部职能部门进行考核？如何对各级管理人员进行考核？目前的激励机制是否有助于充分调动各级组织及管理人员的积极性？項目背景I-5©AndersenConsulting2000項目背景项目范围和工作计划目录I-6©AndersenConsulting2000我们建议此次管理咨询项目包括如下四个方面。组织现状评估及组织设计组织单元及关键职位描述及职责定义确定报告关系及主要管理流程建立绩效评估体系理解小天鹅的五年业务规划对照公司的业务规划并参照国内外领先企业的经验，对公司现有法人结构下的内部管理结构、组织现状进行诊断评估，以确定是否需要对现行组织策略、组织结构进行调整或是否需要制定新的组织策略根据评估结果，确定对公司组织策略及结构进行调整的方向和基本原则(如：集团总体架构，集团与股份公司及事业部的关系，集团总部的职能部门是否共享等)如有必要，对目前公司组织策略进行调整，以适应小天鹅业务发展的需要根据组织评估结果和确认的新的组织策略，对新的组织体系中的主要组织单元(范围涉及目前股份公司的高层管理、洗衣机事业部及其销售机构、八个总部职能部门)进行定义对各级关键职位(范围包括上述组织单元)的工作进行分析，并据此对这些关键职位的岗位职责、权限进行定义对有关公司运营整体的主要管理流程(如：制定规划，财务管理，资本预算及支出管理，人力资源管理等)进行评估根据公司各主要组织单元的职责定义，界定其管理权限，单元(部门)内部报告关系及主要管理流程确定组织单元之间的关系及主要管理流程对公司目前绩效体系进行评估确定对组织及个人绩效评估的基本原则确定衡量组织及个人绩效的的关键绩效指标(KPI)设计绩效评估方法注：此项工作不包括有关指标及评估方法量化的内容项目范围和工作计划I-7©AndersenConsulting2000我们计划在12周时间完成此次组织策略咨询项目中四个阶段的工作。第一阶段包括现状评估和组织设计。2周了解小天鹅业务发展思路，以确定对组织策略的要求通过访谈、问卷等方式同管理层沟通，以确定组织策略的总体方向评估当前组织机构及管理体制同公司长期发展的一致性评估目前组织的有效性和效率，确认组织的改进机会同管理层就组织指导原则达成共识提出组织策略建议以及调整方案向公司管理层汇报并获得认可第一阶段:主要任务—交付文件主要内容—4周3周3周组织现状评估及组织设计组织单元及关键职位描述及职责定义确定报告关系及主要管理流程建立绩效评估体系组织诊断结果分析及评估意见对总体组织策略的建议有关组织调整的初步建议调整后组织策略的总体实施原则及有关过渡思路项目范围和工作计划I-8©AndersenConsulting2000在第二阶段，我们将确定各组织单元内部及单元之间的报告关系和主要管理流程。分析评估目前的报告关系分析评估股份公司目前的主要管理流程及各组织单元的主要管理流程根据调整后的组织框架及组织设置确定、定义报告关系调整/设计股份公司目前的主要管理流程及各组织单元的主要管理流程对第二阶段工作中组织/人员职责描述进行调整、补充就报告关系及主要管理流程建议向公司管理层汇报并获得认可第三阶段：主要任务2周4周3周3周组织现状评估及组织设计组织单元及关键职位描述及职责定义确定报告关系及主要管理流程建立绩效评估体系—交付文件主要内容—对报告关系及主要管理流程的评估意见对报告关系及股份公司主要管理流程和各组织主要管理流程的建议及报告、管理流程图(主要交付文件样本请参照附件二)注：此阶段工作范围包括下属组织单元和人员的报告关系及主要管理流程：公司管理层(股份公司总经理、副总经理及其他高层管理人员，但不包括董事会、监事会及其成员)洗衣机事业部及下属组织及其管理人员股份公司总部职能部门及其管理人员洗衣机销售公司及其关键管理职位人员项目范围和工作计划I-9©AndersenConsulting2000在第三阶段，我们将对各组织单元的角色和职责以及关键职位管理人员的工作进行分析和定义。与公司管理层及事业部、职能部门的主要领导及其他管理人员面谈，理解目前组织和人员职责分工及其存在的问题分析、定义各组织单元的角色和职责制定各级组织及管理人员的工作说明和职责就该阶段工作向公司管理层汇报并获得认可第二阶段：主要任务2周4周3周3周组织现状评估及组织设计组织单元及关键职位描述及职责定义确定报告关系及主要管理流程建立绩效评估体系—交付文件主要内容—注：此阶段工作范围包括：公司管理层(股份公司总经理、副总经理及其他高层管理人员，但不包括董事会、监事会及其成员)洗衣机事业部及下属组织及其管理人员股份公司总部职能部门及其管理人员洗衣机销售公司及其关键管理职位人员对组织/人员设置、分工和职责的评估意见对组织设置(主要是部门内部组织设置)及人员配备的建议对各组织单元的描述和职责定义对各组织单元中管理人员的职位描述和职责定义(主要交付文件样本请参照附件二)项目范围和工作计划I-10©AndersenConsulting2000在第四阶段，我们将为小天鹅建立一套绩效管理体系。评估当前的绩效考核体系确定绩效考核体系的基本原则设计绩效管理初步架构设计绩效评估指标制定绩效考核方法对第二阶段工作中组织/人员职责描述进行补充向公司管理层汇报并获得认可向公司管理层汇报和提交此次管理咨询项目报告第四阶段：主要任务2周4周3周3周组织现状评估及组织设计组织单元及关键职位描述及职责定义确定报告关系及主要管理流程建立绩效评估体系—交付文件主要内容—对目前绩效评估考核体系的评估意见绩效考核的基本原则及总体架构绩效考核评估指标体系绩效考核评估考核方法管理咨询项目最终报告注：此阶段工作范围包括：公司管理层(股份公司总经理、副总经理及其他高层管理人员，但不包括董事会、监事会及其成员)洗衣机事业部及下属组织及其管理人员股份公司总部职能部门及其管理人员洗衣机销售公司及其关键管理职位人员考核评估指标将不包括对具体指标数量的定义项目范围和工作计划II.组织现状调查I-12©AndersenConsulting2000目录“十五”发展战略对组织的要求组织现状调查的主要发现组织策略和组织设计的原则及建议I-13©AndersenConsulting2000发展战略对组织和管理的要求“十五”发展战略对组织的要求抓住洗衣机、空调和冰箱三大核心产品进行未来发展，进入中国白色家电市场前三名，使小天鹅成为中国白色家电第一品牌内部驱动和外部扩张并举，围绕核心竞争力实现战略增长从以产品为主导的经营方式转向以市场为主导，以顾客为中心的战略。加强品牌建设，树立优质品牌形象。建立强大的市场营销和销售队伍，增强售后服务功能，向消费者提供满意的产品2005年实现销售收入200亿元人民币，利润10亿元人民币，创汇2亿美元。其中洗衣机销售收入达60亿元，市场份额全国第一小天鹅集团的发展战略对其组织结构和管理体制提出了新的要求。未来组织结构要能够支持三大核心业务的发展，适应企业扩张和从传统业务进入多元发展的需要。对核心业务提供足够的资源和发展空间，保证核心业务的持续发展管理模式、功能、和流程必须确保各核心业务实现经营目标，为实现全集团的战略发展目标作出贡献。同时创造综合效应，达到资源共享，优势互补，互相推动，有效降低管理成本建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力。做到贴近市场，贴近消费者，能对市场变化和消费者需求作出快速反应，与市场紧密整合对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。培养员工对公司的认同感，强化员工与公司的联系纽带。使员工时时想到为客户增加价值，以做“小天鹅人”而自豪，愿意对公司发展战略和经营目标作出贡献资料来源：“十五”企业战略发展规划“十五”发展战略对组织的要求I-14©AndersenConsulting2000未来组织结构要能够支持三大核心业务的发展，适应企业扩张和从传统业务进入多元发展的需要。这意味着组织结构要向以下方向发展组织和管理要求新的组织结构要能够有利于三大核心业务同时迅速扩张，对三大核心业务都能提供足够的资源和发展空间，使它们之间能达到整合，发挥规模效应，优势互补，互相推动随着公司规模的不断扩大和业务的持续增长，组织结构要随之调整以便能有效地控制和管理日益复杂和庞大的经营活动企业内部各相关部门之间的定位和权责界定及划分，以及合理处理好集中和分散的关系十分重要股份公司和集团的定位要清楚，划分要明确。考虑到小天鹅先有股份公司而后产生集团的历史，以及目前股份公司实而集团虚，二者在管理上基本合而为一的现状，这一点特别有意义。只有清楚地划分了二者的功能，才能把组织结构的空间做大做活，有利于实现把小天鹅建成中国白色家电前三名的目标核心业务和非核心业务要有不同的管理模式和资源使用原则，分属不同的组织架构。理想的状态是核心业务集中于股份公司，非核心业务归于集团。将核心业务发展的重要决策和管理(如：投资、发展规划、资源分配、品牌及市场形象等)纳入统筹管理的体制中在高级管理层建立规范化的授权制度。包括首席执行官(CEO)，首席运营官(COO)和执行委员会的设立“十五”发展战略对组织的要求I-15©AndersenConsulting2000管理模式、功能、和流程必须确保各核心业务实现经营目标，为实现全集团的战略发展计划作出贡献。这意味着组织结构要向以下方向发展强化制度管理，淡化个人因素。小天鹅从1996年的1,000多员工发展到1999年的3,000多员工。可以想象，今后几年人员还会大幅度增加。仅靠少数高层管理者个人的人格魅力和号召力，很难实行一以贯之的有效管理。明确高层领导的权责，授权管理和分层负责制势在必行明确界定和理顺管理关系。管理制度的制定，功能的划分和流程的设计都要做到部门之间，岗位之间职责分明，沟通顺畅，明确汇报关系。避免权责不清