项目管理三大建设解读

项目管理三大建设解读20年0月目录一、三大建设的核心内容三、“十大问题”研讨二、三大建设“十项规定动作”的解读一、三大建设核心内容大平台大项目部制大品牌手段基础底线一、三大建设核心内容责：对项目从营销开始的全方位负责；项目部权：对项目运营、管理、履约的全面决策权；利：综合绩效兑现。项目经营管理责任制一、三大建设核心内容组成：项目经理、项目总工、商务经理等主要管理人员；授权：明确是对担当体授权，而不是只对项目经理一人授权；项目责任担当体责任：对目标责任书共同签字确认，按照责任分解承担相应责任；一、三大建设核心内容收益分析超出预收益部分底线收益最终收益预期收益公司与项目部分享一、三大建设核心内容责：落实管理责任制，提供有效服务；公司（分公司）权：管控、分析、纠偏；利：保证预期收益下的利润增长。项目经营管理责任制一、三大建设核心内容大超市大平台赛马平台业主的视角，五个维度。大品牌企业的未来二、三大建设“十项规定动作”解读引言：《项目管理标准化验收手册》修订总体思路：两个不变，一个调整一是内容范围不变既突出体现“三大建设”的核心内容，又全面覆盖股份公司《项目管理手册》的基本要求。二是结构设计不变公司层面项目层面三大建设公司层面项目层面标准化扩展动作（创新要求）标准动作（规范要求）规定动作（底线要求）一个调整：三大建设规定动作的调整•责任•服务•管理纠偏公司层面•十项规定动作的落实•业务系统考核底线项目层面二、三大建设“十项规定动作”解读项目部组织或参与投标报价、成本测算、商务策划、现金流量测算和承接项目决策，拟派项目经理对中标价格和预收益进行签字确认。关键点：1.拟派项目经理组建项目团队，项目责任担当体组织或参与投标工作。投标需进行成本测算、现金流量测算、盈亏分析及商务策划。2.项目经理确认中标价格和预收益，且预收益不低于集团预收益底线。（一）二、三大建设“十项规定动作”解读1、确保一次经营的质量中标价=成本+预期收益2、二次经营的突破投标报价预留的不平衡报价和经营方向。3、履约中的平稳和诚信团队的到位率，取信业主，回避风险。二、三大建设“十项规定动作”解读（二）项目中标后，项目部组织编制现金流量分析表，公司对现金流量表的实施情况进行管理。关键点：1.公司有完善的项目现金流编制管理要求和表样。2.公司审核项目编制的各阶段项目现金流量表，并按照审核通过的项目现金流量表控制项目资金支付。3.项目在中标后完成项目现金流的完善，确定资金使用高峰期、资金缺口最大值、项目实现正现金流时间，并报公司审核通过后实施。4．按月度编制项目资金计划，报公司审核后作为资金支付依据，公司保证计划审批后的资金支付。二、三大建设“十项规定动作”解读1、平均支付率（项目资金管理能力）2、公司资金的平衡（现金预算）3、双方的诚信二、三大建设“十项规定动作”解读（三）项目经理组织编制施工组织设计报公司审批；项目部严格按照审批后的施工组织设计施工。关键点：1.项目经理应牵头组织编制施工组织设计；2.公司应按照相关管理制度在规定时间内对技术文件审批；3.项目部应按照审批后的施工组织设计进行施工。二、三大建设“十项规定动作”解读1、技术准备2、管控3、执行力二、三大建设“十项规定动作”解读（四）公司按规定与项目部责任担当体签订项目目标责任书，及时进行考核、兑现，项目部对目标进行分解落实，按规定缴纳风险抵押金。关键点：1.公司在合同签订之日后60天内与项目部签订项目目标责任书（合同未签订时以实际开工时间为准）。2.公司按本单位相关规定对项目部目标责任书指标完成情况进行考核、奖罚、兑现。3.项目部在成立及公司人员任职文件公布之日起2个月内（或开工后三个月内）按规定足额缴纳风险抵押金。4.项目部将目标进行责任分解落实到部门或个人。5.项目的班子组建、重大资金使用、收益兑现，劳务、分包、分供、租赁的招标，投标策划、商务策划、结算、履约中的重大事项等应由项目责任担当体共同决策。二、三大建设“十项规定动作”解读1、内部契约精神①责任书②抵押金③考核兑现①抵押金制度②责任下达制度③过程和最终考核制度2、管理制度3、执行力两级的管理权威二、三大建设“十项规定动作”解读（五）公司下达项目策划书，项目部制定项目实施计划书，项目部及时进行成本策划，编制项目计划成本、商务创效策划，按月度进行成本盘点，分析成本控制、创效效果。及时对分包分供成本进行锁定，并完成结算策划，公司按规定进行审核。关键点：1.在项目中标后三周内，公司组织项目部编制项目策划书，公司下达项目策划书（合同交底）；2.项目部在中标后2个月内制定完整的以商务策划为核心的项目实施计划书并适时更新；3.公司对项目创效策划进行立项备案，定期督导、检查创效策划的实施情况，分析创效成效并及时进行奖励。4.公司建立项目人工、主要材料（钢筋、混凝土、模板、电缆、等主材及周转材料）和机械的消耗量控制指标。至少按季度组织项目经济指标分析会，重点对风险项目进行成本控制、创效情况进行分析。二、三大建设“十项规定动作”解读（五）公司下达项目策划书，项目部制定项目实施计划书，项目部及时进行成本策划，编制项目计划成本、商务创效策划，按月度进行成本盘点，分析成本控制、创效效果。及时对分包分供成本进行锁定，并完成结算策划，公司按规定进行审核。关键点：5.开工后60天内，项目部完成项目计划成本的编制，将成本控制指标落实到部门或岗位。计划成本内容要求全面、适合项目分判和控制使用；同时完成项目整体商务创效策划，在施工过程中进行动态跟踪调整。6.项目部按月进行成本盘点，并对主要指标进行对比；按季度及重要节点（如基础、主体、竣工）对项目成本及经济指标进行全面分析，包括收益、成本管控问题查找以及针对问题的解决措施。7．单项工程完工3个月内及整体工程竣工后3个月内分别完成单项工程及整体工程的完全成本锁定（分供成本锁定在竣工后7天内完成），并在项目竣工前进行竣工结算策划，公司按规定审核。二、三大建设“十项规定动作”解读公司分析报告项目策划书实施计划书商务管理项目公司项目交底商务经营阶段分析月上报公司管理纠偏项目指导计划成本锁定定期分析季年基础结构竣工二、三大建设“十项规定动作”解读（六）项目部必须实施完全成本核算，并按月以货币形式上缴收益；公司与项目实行资金有偿使用规定，并有明确约定条款，确保过程上缴利润不回流。关键点：1.所有项目部必须实行完全成本核算原则；2.公司制定明确的资金管理办法且与项目签订书面的资金使用协议并严格执行；3.项目部按月足额以货币形式上缴收益；4.严禁已竣未结算、已竣已结项目利润回流，公司对利润回流项目进行责任追究。（一）项目完全成本①项目所发生的直接成本、间接成本；②经营成本；③税金；④资金成本；⑤各项奖励、包括最终的兑现；⑥预提维修成本。二、三大建设“十项规定动作”解读（二）有偿的资金使用①货币上缴收益；②有偿使用的资金协议；基础：A-资金管理办法；B-项目现金流策划③杜绝回流基础：诚信+阶段性分析预期垫资按策划记入资金成本与投标时的资金成本一致，超出资金策划超额成本项目成本增加二、三大建设“十项规定动作”解读公司建立资源平台；项目部负责分包、分供的择优选择、使用；公司总部对采购过程监管，对结果进行有效的分析。二、三大建设“十项规定动作”解读关键点：1.公司负责资源平台建设、维护、更新，确保能够提供丰富、优质、有效的采购资源；2.公司制定采购规则及范本，设定红线作为否决项；3.项目部在公司提供的资源平台上按规则行使选择权，其中现阶段钢筋、砼必须在股份公司集采平台上采购；4.公司监督采购过程，对采购结果定期进行有效分析，并对出现的管理缺陷制定有效措施，及时纠偏。（七）二、三大建设“十项规定动作”解读公司采购平台采购范本采购红线数据分析劳务分包分供租赁统一、更新清晰、科学择优选用项目部决策权上报数据丰富优质有效服务纠偏管理二、三大建设“十项规定动作”解读（八）公司负责建立项目部的考核、评价、分析体系和工作机制，对项目部进行考核、评价、纠偏，并定期进行整体运营分析。关键点：1.公司对项目部进行考核评价，并按评价标准排名，并进行管理使用；2.对考核中超出允许偏差的项目部及时进行纠偏；3.公司对所有项目部进行整体运营分析（每年不少于二次）。•公司建立科学的评价体系评价项目公司依据效益、资金、质量、安全、履约等，形成量化的评价方式，集团在此基础上抽查项目代表公司的管理能力。公司对项目进行管理、纠偏，并对项目的整体运行进行经济活动和运营分析，形成赛马平台、晒业绩的曝光台。二、三大建设“十项规定动作”解读二、三大建设“十项规定动作”解读（九）项目团队具备独立完成项目履约、盈利、创优责任和客户维护的能力。关键点：1.从项目实施策划、履约到结算、收款、品牌建设等主要责任全部在项目；2.项目部应具备除重大施工组织设计、重大技术方案、重大合同谈判等需要公司或集团层面组织或介入外其他各种问题的解决能力；3.公司及项目部分别建立有效的工期管理体系并保证有效运行，过程进行预警、分析及纠偏；4.项目部负责品牌建设维护责任，发生对企业品牌产生影响的问题时能够及时处理，消除负面影响；5.项目团队由项目经理主导形成；6.有能力的项目经理可以同时负责多个项目。•1、全过程的履约责任①对质量、安全、施工技术、资源组织全面负责；②对开工→过程履约→竣工→保修→创优，全过程负责；③一次经营二次经营三次经营项目承接过程经营结算收款二、三大建设“十项规定动作”解读•对项目团队的能力建设和独立履约的意识强调一：完美的履约是成功的基础关注业主的核心利益展示的中建一局和产品的品质契约精神二、三大建设“十项规定动作”解读强调二：应急处理是能力的体现也是管理的积累强调三：预警和预见性是组织体系必备的职能强调四：任何一个独立的项目团队都是大项目部，必须统一政策、统一编号，只有规模的区别，没有类别的区别强调五：“大”项目部经理并不一定是“建造师”意义的项目经理，资源组合和掌控能力是核心素质，尽可能从事务性工作中抽出来。二、三大建设“十项规定动作”解读大项目部组建不要强制合并！大项目部经理不要事事全揽！大项目部管理不能以包代管！二、三大建设“十项规定动作”解读二、三大建设“十项规定动作”解读（十）公司是否制定底线管理标准，是否对逾越底线的项目部予以责任追究。关键点：1.安全管理十项禁令；2.质量管理16条强制性条文；3.承接工程底线预收益为4%，专业类为5%；4.未完成项目目标收益率的项目经理、商务经理，3年内不得再从事相应岗位工作；5.禁止挂靠；6.子分公司制定的底线标准必须不低于集团底线要求。•1、必要的底线安全、质量、收益明确且人人祥知。•2、管理权威的建立及时强硬的处置：管理兑现。禁入制度管理兑现经济兑现行政兑现奖罚（风险抵押结算）提职、扩大管理范围、荣誉二、三大建设“十项规定动作”解读•3、杜绝挂靠、规范联营挂靠五要素主要项目管理人员没有履职明确合同以包代管资源决策对方管控资金无流向控制施工方案、项目控制无一局痕迹挂靠危害包赢不包亏→伤利润品质伤害→伤市场低线生存→伤士气暗藏交换→伤人员二、三大建设“十项规定动作”解读•杜绝挂靠二、三大建设“十项规定动作”解读模式：•大带小以我为主•总分包专项分包•全管起全面接管•硬收编为我所用•3、杜绝挂靠、规范联营•规范联营处置方案：•市场控制：限制使用集团品牌•导向控制：曝光约谈•行政控制：必要行政处置三、“十大问题”研讨根源：体系审批的官僚式（程序式）；表现：①过五关斩六将（审批程序多）；②长征两万五千里（审批时间长）。处置：简化程序、责权分明、定时审批。问题一：公司认为已授权，项目认为由公司决策。一、发展规模分析根源：①公司缺乏大资金平衡意识，眼大肚小；②资金责任制无法落实。表现：①没有不敢接的活，没有不敢夸的口；②资金大锅饭；③公司、项目为钱而内耗。问题二：公司资金高度紧张，项目现金流量表无法执行。一、发展规模分析处置：①公司现金流量表是承接任务的前提；②信用至关重要；③敢于“不救”；④“粘”上去。问题二：