搜索
©2010jfc–itemadvice0KRA/KPI是什么？3企业管理中的几点困惑2绩效管理的价值和作用1KRA/KPI体系设计思路4KRA/KPI体系设计方法5©2010jfc–itemadvice1目标及战略生产业务管理系统价值分配价值评价价值创造核心价值观人力资源管理系统企业发展目标和战略业务运作体系人力资源体系价值管理体系使命愿景一、绩效管理在企业管理中的价值©2010jfc–itemadvice2如果把企业比喻为一辆汽车，正向北京出发……“北京和路线”——企业发展目标和战略“整车和性能”——企业的业务运作体系“驾驶员和技能”——企业的人力资源管理体系“发动机和汽油”——企业的绩效评价体系一、绩效管理在企业管理中的价值（续）©2010jfc–itemadvice3企业战略目标企业的年度目标各部门的职责目标各职位的责任目标个人的绩效企业的绩效部门的绩效对企业的作用：奠定企业战略目标实现的基础；提供企业价值创造循环的动力；绩效评价各科室的职责目标科室的绩效绩效管理与企业目标的关系二、绩效管理在企业管理中作用©2010jfc–itemadvice4绩效辅导绩效计划绩效总结绩效考核绩效改进考核沟通沟通二、绩效管理在企业管理中作用（续）对管理人员的作用：增强计划管理的有效性；提高管理者的技能；节省管理者时间；改进员工的工作效率；促进员工工作能力的提升和职业发展；©2010jfc–itemadvice5KRA/KPI是什么？3企业管理中几点困惑和思考2绩效管理的价值和作用1KRA/KPI体系设计思路4KRA/KPI体系设计方法5©2010jfc–itemadvice6领导的困惑——企业战略如何贯彻执行？•如何将企业的战略目标转变到每天的行动中去?•如何保证企业经营目标实现？•如何管理或监控各个部门的运作？•如何使激励机制有利于培养员工正确的行为表现?•如何使各级部门和员工的执行更加有效？•……….一、企业管理中的困惑©2010jfc–itemadvice7管理人员困惑——在工作中常碰到的问题•部门的奖金怎样分配才合理？•作为主管，你想给工作出色的员工奖励，但又怕引起其他人的不满？•某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？•某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，却找不出晋升的依据何在？•想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法面对他提出的质疑？•主管总是很忙，员工却不知道该干什么•……….一、企业管理中几点困惑©2010jfc–itemadvice8•业绩管理需要衡量和反馈，衡量是管理实践的基石；•工作的好坏需要检查和评价；如果不评价就无法奖励成功，不奖励成功就可能在奖励失败；•评价需要数据，没有量化就没有测量；量化的途径有哪些？如何量化？•必须建立一个员工认可的考评制度和考评标准，是管理者的首要责任之一；没有衡量就没有管理！1）业绩量化——KRA/KPI考核标准（衡量员工工作努力的程度）2）行为量化——任职资格标准（衡量员工的工作技能）二、困惑带来的思考©2010jfc–itemadvice9KRA/KPI是什么？3企业管理中几点困惑和思考2绩效管理的价值和作用1KRA/KPI体系设计思路4KRA/KPI体系设计方法5©2010jfc–itemadvice10一、指标的概念•指标是反映递进程度的工具，用于衡量目标实现结果的量尺。•考核是政府、企业、学校、医院等常用的手段•量化管理是许多企业长期使用的方法•企业下经营指标时，大多数就考虑的是关键的、可量化的指标：•指标不是目标，它影响目标的实现，可作为目标设立依据目标＝指标+程度+时间例如：3天内到达人民大会堂3年内公司销售收入达到10亿元企石北京第一天计划第二天计划第三天计划武汉郑州沧州©2010jfc–itemadvice11二、KRA/KPI是什么？•关键结果领域（KRA—KeyResultArea）–实现愿景目标应关注的几个重要核心领域(方面)–工作中重点抓的几个方面工作•关键绩效指标（KPI—KeyPerformanceIndicator)–衡量企业/部门关键结果领域的几个核心指标（核心点）–衡量职位工作是否做好的几个关键点–是关键指标，不是一般指标，要重点突出，简洁实用–除了各司其职也要强调各部门的连带责任思考一下：迟到、早退要不要考核？计划生育要不要考核？体育竞赛获奖要不要奖励？领导要不要考核道德品质？©2010jfc–itemadvice12三、KPI标准体系的定义和基本功能KPI标准体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的KPI指标管理系统，通过分析计划、汇报辅导、考核改进三方面实现管理规范化，达到提高整体业绩的目的汇报、辅导向上汇报的重点向下辅导的方向分析、计划分析工作的问题计划工作的重点定量地实现绩效考核反映随时间进步情况有效的激励不断改进考核、激励、改进三大基本功能©2010jfc–itemadvice13关键业绩指标是推动企业价值创造的驱动因素关键绩效指标是....关键绩效指标能...来自于企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正是对绩效构成中可控部分的衡量，删除他人和环境造成的影响分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和经营指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的衡量，而不是对所有操作过程的反映由上下级共同完成，高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对企业价值最关键的经营操作的情况为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识有力地推动企业战略在各部门得以执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题©2010jfc–itemadvice14关键业绩指标在管理中深层次的意义：•在绩效管理中不仅仅是标准–KPI不仅仅用于考核–其它作用表现为：使务虚的战略管理，有一种务实的方式来落实牵引重点工作、体现上级与企业在工作价值上的重点导向和期望明确工作目标员工自主管理减少管理与被管理者之间的矛盾与冲突是一种有效的标竿提升与改进工作绩效和工作能力分析工作问题的工具计划工作的指引上下级沟通的依据，汇报与指导工作的重点和方向……..©2010jfc–itemadvice15KRA/KPI是什么？3企业管理中几点困惑和思考2绩效管理的价值和作用1KRA/KPI体系设计思路4KRA/KPI体系设计方法5©2010jfc–itemadvice16一、绩效考评的方法介绍：非系统的考评方法：–图尺度考评法–行为锚定法–关键事件法–强制分布法–述职考评法–360度考评法–日清月核考评系统的考评方法：–KPI考评法–关键事件法–平衡计分卡思想©2010jfc–itemadvice17各部门策略目标公司战略目标公司级KRA/KPI经理KRA/KPI各科室目标科长KRA/KPI各职位目标职位KRA/KPI公司领导指标体系公司发展策略定位各部门指标体系各部门职责定位各科室指标体系各科室职责定位各职位指标体系各职位职位说明书二、KRA/KPI标准体系©2010jfc–itemadvice181、KPI考评法的原理20/80原理–在一个企业价值创造的过程中，20%的骨干人员创造了80%的价值；–80%的工作任务是由20%的关键行为完成的；目标管理原理–将组织的目标层层分解；–让员工明确目标和方向，自主工作和管理；木桶原理–木桶的最大盛水量不取决于木桶的长板，而取决于木桶的短板；–企业经营的好坏不在于企业擅长什么，而在于不擅长什么；–管理的重心应该放在关键的薄弱环节。©2010jfc–itemadvice192、KPI设计原则•少而精–20/80原理；–什么都想考，最后什么都考不好；•层层分解–从上至下：贯彻执行企业的目标和战略；–从下至上：员工、部门、企业的目标战略统一起来•良好平衡–过程与结果相平衡（顾客满意度与销售额）–与非财务相平衡（利润率与关键职位人才流失率）–短期与长期平衡（净利润增长率与人力资源）•可控制–在职责范围、权限内可以控制的–指标值设制需要有一定的挑战性，但同时又是经过努力可以达到的©2010jfc–itemadvice202、KPI设计原则（续）•企业利益优先–各部门利益综合考虑–企业整体利益优先考虑•有效激励–摸的着，看得见，努力能实现•职位区分–根据不同的职位、工作职责的的特点，区别制定只对职位、不对人©2010jfc–itemadvice213、KRA/KPI设计思想公司级层面部门层面个人层面成本质量时间量化经济因素的良好程度量化产品和服务的良好程度量化流程进行的良好程度KPI的三个层面KPI五个量化角度数量量化完成情况的良好程度人员反应量化人员满意的良好程度©2010jfc–itemadvice221）KPI指标的三个层面效益类运营类组织类设置目的类别细分–全面衡量公司创造价值能力最直接的财务指标–资产盈利能力–盈利水平–衡量通过各种运营活动推动公司整体愿景目标完成的能力–成本管理–市场管理–风险管理–质量管理–生产管理–衡量组织建设与人员管理的能力–人员效率–人才激励–人才培养–管理改进举例–资产收益率–净利润目标达成率–费用控制率–上网电量完成率–应收账款回款率–到货物资合格率–物资采购及时率–全员劳动生产率–培训计划完成率–关键职位流失率–管理改进计划完成率©2010jfc–itemadvice232）KPI量化的五个角度量化角度说明举例成本质量数量时间人员反映花费了多少？节省了多少？获得了多少？产品或服务满足客户期望的程度如何？交付了、销售了多少产品或服务？何时开始行动？何时完成(截止期)？频率是多少？在什么期间内？可以观察到的客户及员工的反映程度?成本费用控制率到货物资批次合格率上网电量完成率物资采购及时完成率PC维护响应及时率员工对食堂后勤工作满意度©2010jfc–itemadvice24KRA/KPI是什么？3企业管理中几点困惑和思考2绩效管理的价值和作用1KRA/KPI体系设计思路4KRA/KPI体系设计方法5©2010jfc–itemadvice25一、设计KPI指标必须遵循的原则KPISRMAT有时间限制的—完成或达到预订目标在一定的时间限制内具体的—指标必须是具体，有明确的指导性可衡量的—能量化，验证的数据可获得实际的—指标必须与公司的目标、部门任务及职位职责相联系可达到的—通过努力或改进是可以达到的©2010jfc–itemadvice26考核内容考核指标得分工程部品质部客户统计（70%）工作推进速度10、工作推进及时、快速,100%工作推进速度达到计划要求；8、工作推进较及时、快速,80%工作推进速度达到计划要求；5、工作推进速度一般,70%工作推进速度达到计划要求；0、工作推进速度较慢,30%以上工作推进速度未达到计划要求;工作目标达成率10、工作目标任务100%完成；8、工作目标基本完成,个别困难度高的工作未达成；6、工作目标任务达成率约80%-95%；2、工作目标任务达成率在80%以下;工作执行能力10、事务处理快速、果断,执行非常有力度；8、事务处理较快速、果断,执行较有力度；6、工作执行能力一般；0、事务处理不及时,执行欠力度;工作完成品质10、工作完成品质大大超过预期的要求,且美誉度高；8、工作完成品质较好,超过预期的要求；6、工作完成品质一般,达到预期的要求；0、工作完成品质较差,未达到预期的要求；产品报废率10、无报废记录；6、有一次报废记录；4、有两次报废记录；0、有两次以上报废记录FAI通过率10、一次就通过记录；6、二次才通过记录；4、三次才通过记录；0、三次以上才通过记录；供应商质量考核10、客户考核为A；8、客户考核为B；6、客户考核为C；0、客户考核为D.直属上司（15%）服从度5、无顶撞记录；3、顶撞一次；1、顶撞二次；-3、顶撞二次以上；沟通能力5、可自行横向沟通；2.5、需要协助横向沟通；0、无横向沟通能力技术能力5、向上拓展技术能力；4、可自行完成份内工作；2