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CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)机密开展以客户为中心，市场为导向的业务与管理流程重组，培植中国电信的核心竞争力BPR第一阶段诊断汇报及市场调研研讨会二○○一年十一月二十六日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)1流程重组项目的根本目的在于解决中国电信面临的几个关键问题1.市场反应慢，对竞争反应不敏感，如大客户服务2.部门之间牵制扯皮多，流程没有整体性，如数据3.缺乏有效的考核与合理的指标体系，且绩效与激励不挂钩4.管理体制不够清楚，如本地网定位不明确5.统计数据信息透明度与一致性差主要问题流程重组的目的项目主要成果通过流程重组提高中国电信的核心竞争力•高增长的行业与产品/服务，不断有新产品/服务推出•很强的市场应变能力•较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构•高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策•对关键业务与管理流程的诊断、重组及再造•本地网管理体制与定位•本地网的组织架构，包括与集团、省的接口，以支持流程重组•本地网考核指标体系及激励奖惩机制•IT要求的概述CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)2业务流程管理流程面向用户和市场的日常经营生产的流程，体现市场导向，用户为中心的流程•客户获取与保留•网络计划建设•网络运维•新产品研发与推广支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心和企业文化的核心取向的流程•计划财务管理•人力资源与业绩管理•采购管理•管理流程要有效地支持业务流程•流程再造（BPR）本质是要提高流程的整体性，提高效率，强化市场导向，体现经济效益的目标，促进集团五个统一管理与五个机制创新的要求的实现+企业流程业务流程与管理流程的定义CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)3项目已完成第一阶段的调研诊断•了解中国电信目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距•内部调查、专家访谈、讨论会•外部客户访谈、座谈会•细分中国电信主要客户群•现有业务流程和管理流程的业绩改善目标目的工作方法最终结果第1阶段调研诊断第2阶段优化改进第3阶段实施规划内部达成共识实施推广5周5周2周1-2个月待定时间已完成•访谈集团、省及本地网的领导及本地网相关部门的经理及相关人员，共80次235人•对苏州、昆明两地13省公司、集团的干部做了业绩理念调查•在苏州、昆明召开了6个消费者座谈会•在苏州、昆明召开了4个中、小企业座谈会•在苏州、昆明两地做了8个大客户深访•分析6个模块中的子流程，整合后共63个•总结对照了国际及内部最佳做法•了解子流程中的主要障碍，初步收集相应的指标•对子流程的重要性和可行性做了初步评估•开始利用网络投资ABC管理方法收集分析数据•初步了解本地网组织架构及定位的问题并提出可供考虑的几种方案CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)4诊断的初步结论I.发现的主要问题表象（标）•市场反应慢，对竞争反应不敏感（如大客户服务），有业务流失•部门之间牵制扯皮多，流程不畅（如数据与语音）•做好做坏做多做少差别不大，人才流失现象存在•本地网定位与整体职责不明确•信息透明度差，决策人不能及时拿到准确的信息，信息零散，不一致•投资回报低于世界领先水平1.外部体制障碍严重（如不对称管制、工资总额限制，历史包袱重等）II.问题可能的症结（本）2.国企组织架构的通病–不扁平且缺乏责、权、利统一，清晰的业绩责任中心3.业务流程没有整体性，常不闭环，不适应市场要求4.管理流程不健全，管理机制尤其是目标设置及考核分配机制落后5.管理信息系统分散孤立6.整体人员素质水平虽然不低，但是缺乏一些关键技能，中层的观念尤其是效益观念也要改变III.治理改善的主要方法（药）•加速国企体制改革•上市•明确集团整体组织架构与管理体制•决定本地网的责任定位•决定本地网架构的短期,演进及长期模式•明确本地网岗位职责•针对关键业务流程（如大客户管理）进行流程重组•针对关键管理流程（如滚动性网络投资及效益的跟踪流程）•设计一套与效益挂钩的业绩指标体系及相关的激励机制•提出对IT信息系统的整体要求•建立一套完整的信息系统•进行系统的技能培训•补充、培养和吸引高素质人才本项目涉及CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)5中国电信应该全面治标与治本相结合，计划并开始一系列的变革公司业绩短期目标：启动变革找到突破口，实行影响大且见效快的举措中期目标：做好基础工作，推动体制的根本转变长期目标：能够体现中国电信业实力的，真正具有国际综合竞争力的大型企业集团1-12个月内1－2年内3－5年内时间•首次上市，建立有效的公司管控模式•落实集团整体组织架构与管理体制的完善•全面推进业务及管理流程重组，如：战略性投资流程•全面预算管理，全面成本核算•全面推行绩效管理•管理信息系统的建立•系统的技能培训•吸引高素质的具备关键技能的人才•完成整体上市及体制的根本转变•主要营运指标到达国际先进水平•新业务的拓宽•国际业务的拓宽•进入可持续发展的轨道•明确集团组织架构模式与管理体制•在假设某种集团结构及管理体制的条件下明确本地网定位，架构模式及岗位职责•重组部分关键业务流程,如:大客户管理•重组部分关键管理流程，如：滚动性网络投资及效益跟踪流程•设置业绩指标体系及激励机制•提出对IT信息系统的整体要求初步本项目涉及CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)6在本项目工作中我们建议围绕短期影响大，可操作性强的关键举措进行突破（苏州）*本项目范围以外，但可能也较迫切，与本地网流程再造有互动的影响**基于近期内不调整集团架构与管控模式的假设初步所有举措1.外部体制2.组织架构3.业务流程4.管理流程5.信息系统6.人员技能及观念•针对各业务子流程的改进、重组举措•针对计划财务、人力资源业绩管理流程的改进举措•针对组织架构的举措•IT要求小一般大很大5.26.5/6.6改善考核激励机制6.4改善职工培训和职业发展加强新产品开发42.31C大客户管理3.1网络资源优化1.6集中计费全面完善组织架构与管控模式*其它举措**可行性集中采购针对症结本项目解决的程度5.1实行预算管理5.5成本费用核算优化滚动性网络投资6.1明确本地网架构及岗位效果（改进潜力）CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)75.5成本费用核算改善考核激励机制6.4改善职工培训和职业发展6.2改善招聘机制6.1加强新产品开发42.3集中采购1C大客户管理5.2优化滚动性网络投资3.1网络资源优化1.6集中计费1B.4普通客户服务改善其它举措明确本地网架构及岗位6.5/6.6在本项目工作中我们建议围绕短期影响大，可操作性强的关键举措进行突破（昆明）*本项目范围以外，但可能也较迫切，与本地网流程再造有互动的影响**基于近期内不调整集团架构与管控模式的假设初步所有举措针对症结本项目解决的程度•针对各业务子流程的改进、重组举措•针对计划财务、人力资源业绩管理流程的改进举措•针对组织架构的举措•IT要求小一般大很大全面完善组织架构与管控模式***可行性效果（改进潜力）1.外部体制2.组织架构3.业务流程4.管理流程5.信息系统6.人员技能及观念CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)8项目第二阶段应完成的成果与目前进展第二阶段最终成果•重点流程重组试行方案，细化入岗位，并进行部分试点，例如–大客户管理–计费及帐务管理（主要在苏州）–优化滚动性网络投资–网络资源优化–设计业绩指标体系及激励机制•有效支持流程重组本地网组织架构/重新设计方案，包括岗位描述及其过渡阶段计划•根据新的业务和管理流程对IT系统提出新的要求和初步分析目前项目进展•大客户管理流程重组已准备一周–大客户细分（昆明、苏州）–大客户流程细化入岗位（昆明）•计费及帐务管理流程重组已准备三天–制定计费及帐务管理工作计划（苏州）–计费集中及计费处理中心职责界定（苏州）•滚动性网络投资计划流程重组已准备一周–网络投资计划交换机、接入点数据采集（昆明、苏州）–ABC分类模型设立•网络资源优化流程重组已在昆明准备一周–网络资源优化初步设计（昆明）•各岗位业绩指标资料收集•现有组织架构，岗位描述的资料收集•提出本地网架构选择模式初步CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)9今日具体讨论议题•诊断的初步结论I.发现的主要问题表象II.问题可能的症结III.治理改善的主要方法•下一步工作CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)10诊断的初步结论I.发现的主要问题表象（标）•市场反应慢，对竞争反应不敏感（如大客户服务），有业务流失•部门之间牵制扯皮多，流程不畅（如数据与语音）•做好做坏做多做少差别不大，人才流失现象存在•本地网定位与整体职责不明确•信息透明度差，决策人不能及时拿到准确的信息，信息零散，不一致•投资回报低于世界领先水平II.问题可能的症结（本）1.外部体制障碍严重（如不对称管制、工资总额限制，历史包袱重等）2.国企组织架构的通病–不扁平且缺乏责、权、利统一，清晰的业绩责任中心3.业务流程没有整体性，常不闭环，不适应市场要求4.管理流程不健全，管理机制尤其是目标设置及考核分配机制落后5.管理信息系统分散孤立6.整体人员素质水平虽然不低，但是缺乏一些关键技能，中层的观念尤其是效益观念也要改变III.治理改善的主要方法（药）•加速国企体制改革•上市•明确集团整体组织架构与管理体制•决定本地网的责任定位•决定本地网架构的短期,演进及长期模式•明确本地网岗位职责•针对关键业务流程（如大客户管理）进行流程重组•针对关键管理流程（如滚动性网络投资及效益的跟踪流程）•设计一套与效益挂钩的业绩指标体系及相关的激励机制•提出对IT信息系统的整体要求•建立一套完整的信息系统•进行系统的技能培训•补充、培养和吸引高素质人才CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)11我们主要从四个方面了解了存在的问题存在的问题I－3内部访谈I－1市场分析I－2业绩理念调查I－4财务分析CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)12I-1市场导向意味着差异性服务–不但重视大客户而且考虑避免对普通客户提供超值服务44372526313791.63居民大客户8.310.06中小企业客户数量收入息税前利润•资费收入最高的1000家大客户数量占客户总数0.06%，而收入占总收入31%，利润占总利润37%•在很多国家，居民业务是亏损的•各细分市场的经营策略不同：针对大客户提供有竞争力的全方位增值服务，而针对普通居民则着重于低成本的基本服务亚洲电信公司举例国际上典型的电信细分市场资料来源:麦肯锡分析CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)13同样道理，中国电信应该避免对普通客户的超值服务2000年*收入不含电话卡，移动，联通网元出租与网间结算**2001年1月至3月资费调整后，大客户收入受到很大影响***大客户定义为月资费收入在5000元以上的企业客户****成本测算按大客户，中小企业，居民在数据、语音、带宽出租上所占资源比例而定大客户***中小企业居民3.93.48.8收入*（亿元人民币）收入增长率**（%，2000-2001）-10.5-2.075.27~1~1.5~1息税前利润****（亿元人民币）苏州本地网举例初步•大客户理应是利润率最高的客户群，而对中国电信来说，大客户的利润率低于中小企业，可能是因为目前中国电信尚未能积极地为大客户提供足够的整体解决方案，而服务仅限于一些比较基本的业务•现在中国电信缺乏统一的大客户划分标准尽管效益微薄，普通客户仍常得到超值服务，如苏州两员工为一居民装电话时打了7根梁，费时1整天。CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)14网通**1~01999200017523719992000相比之下，竞争对手重点在抢夺大客户*中国电信全国大客户3,