日本企业管理

日本企业管理[管理漫谈][日本企业管理案例]：优秀企业最佳经营者的能力何谓出色的经营？近年来，为了在长期的经济不景气中得以生存，日本企业引进了各种经营改革“形式”。其中多数企业引进的是“美国式”，如，通过引进执行董事制、公司制来改变企业管理方式，按照事后评价主义的原则评价职员，等。这给企业结构改革注入了巨大的动力。上述举措使日本企业在形式上似乎达到了改革的目的。但企业竞争力是否真的因此得以强化了呢？目前日本经济仍然持续低迷，笼罩着全国的沉闷状态没有任何改变的迹象。尽管日本企业尝试着引进了美国式的经营，欲“先从形式开始”改革；但是否可以说，这种改革仅停留在了表层，并未深入改变企业的本质？——这是笔者自三年前左右开始产生的疑问。但是，在经济不景气的情况下，依然有很多“优秀企业”保持着令人瞩目的良好业绩。在今年三月会计年度决算中，丰田汽车公司的经常利润突破了一万亿日元。这些“优秀企业”到底拥有哪些特质？它们与那些经营状况不好的企业有何区别？为了使改革融入企业核心，它们采取了哪些做法？如果能够搞清这些问题，日本企业的发展脉络自然就会清晰起来——这就是笔者埋头于“日本优秀企业研究”的动机。我的研究是从筛选优秀企业入手的。首先收集日本全国范围的企业数据，从中找出以企业收益性（净资本经常收益率）、安全性（自有资本比率）、成长性（经常利润额的变化）为主的过去十五年的数据，然后加以分析。一两年的短期数据容易受外部环境影响出现偏差，采用这样的数据有可能搞不清该企业的良好业绩到底是来自于组织结构上的强大竞争力，还是因为借了时代的东风。初步分析结束之后，我又对分析结果中名列前茅的企业进行了更详细的分析，并对三、四十家企业的最高层经营者及其他相关人员进行了采访调查。优秀企业“常识”的误区企业竞争力大致可分为两种，即“运营效率上的竞争力”和“经营能力上的竞争力”；我认为后者才是非优秀企业所存在的最大问题。前者是在提高蓝领工人工作效率方面下工夫，如丰田汽车所标榜的“看板方式”，主要是通过提高工厂或现场的生产效率来获得竞争力。在这方面，当今的日本企业已大不如前，特别是IT业、家电业等，已呈现落后的局面。但对企业来说，更重要的是“经营能力上的竞争力”，即，最高层经营者的战略决策能力、决策实施能力、以及如何高效地发挥公司总部的作用。在采访调查过程中发现，个别公司的良好业绩并非源自其组织结构上的竞争力，而是凭借了外来因素的影响。但更多的发现是，调查对象的话语中都蕴涵着值得其他企业参考的、意味深长的、与经营相关的“寓意”。特别需要一提的是，这些人的讲解能力都相当强，我当时为日本也有讲解能力如此优秀的经营者而感到非常惊喜。我将把这些优秀企业所共有的特征、也就是他们区别于非优秀企业的条件在此次研究中进行归纳。当把分析名单上名列前茅的企业并列研究时，我注意到它们并不完全与日常生活中所谓的“常识”相符。首先，他们不符合“优秀企业所属产业都是成长迅猛的前卫产业”的习惯说法。如成立于1954年的马渊马达公司，该公司是民用小型马达市场份额最大的企业（世界份额达55%）。可能很多日本人会回忆起小时候用马渊公司的马达组装起大和号战舰模型、让它漂在浴缸里的情景。尽管该公司生产的只是平均单价72日元的技术成熟型马达，但实际上却是一家创造了惊人业绩的“制造业企业”。年产14亿只马达，总资本经常收益率达两位数。还有岛野公司。该公司的主打商品是自行车零件，是“与从前在铁匠铺敲打出来的东西基本一样的、技术含量很低的商品”（岛野容三总经理），然而却拥有堪称世界第一的竞争力。上述企业虽然所属产业比较传统，但它们成功的秘密就在于无论整个产业的发展状况如何，企业都能建立一种优秀的经营模式。优秀企业也不符合另一个“常识”——“在贸易中参与国际竞争的企业比较强，依靠内需的企业比较弱”。大和运输和7-11日本公司基本上属于在国内市场范围内经营的企业。花王也是以满足内需为主，其海外销售所获得的利润只占公司全部利润的10%左右。有人可能要反问，难道丰田、本田、任天堂也是如此吗？其实，即便是当今这些叱咤风云的大型出口企业，也都是在满足了日本国内消费者高标准需求、巩固了企业经营模式的基础上才打入海外市场的——这是任何企业所无法回避的历史。从研究中可看出，优秀企业大致具有六个共性特点。在这里我将依次进行介绍。但这六点当中并不含有“引进‘美国式’的经营方式”。因为采用了美国式经营方式、经营指标的企业并不一定具备优势——这其中即有经营状况良好的，也有不尽人意的，而一些没有引进任何经营方式的企业却依然保持着良好的业绩。通过对三、四十家优秀企业的研究所提炼出来的“寓意”远远比那些所谓美国式或日本式的“艰涩”的经营理论富于教育意义——这就是笔者要介绍优秀企业六个共性特点的目的之所在。明确的业务范围优秀企业的第一个特点，“企业最高层经营者明确了解企业应从事业务的范围”。尤为重要的是，他们清楚本公司不应介入的业务，对于不了解的业务决不插手。在采访调查中，当问到优秀企业最高层经营者“您所在企业的理念是什么”时，他们的答复都干脆利落。在他们的脑中，企业是集中在同一理念之下的。该理念同时也起到了凝缩公司应从事的业务范围的作用——这是非常关键的。它与只为起到装饰“公司介绍”序言作用的华丽辞藻有着本质的差别。假使有人向最高层经营者介绍新业务领域、询问“公司是否要参与？”，如果这些业务不属于公司理念范畴，就会当即遭到拒绝：“那不是我们公司该做的。”从某种意义上讲，优秀企业最高层经营者所驰骋的战场是很狭小的。一些经营不善的企业往往未能很好地理清所从事的各项业务脉络，就下了“这就是我们公司的理念”的结论。还有很多创业型企业，它们曾经凭借强有力的经营模式取得过辉煌的成绩，后来由于脱离了最初的经营理念，拿赚到的钱去做多元化经营，结果导致企业败落。当今几乎所有企业都在倡导“选择与集中”，但说易行难。这与经营者是否拥有明确的企业理念密切相关，因为它可以在集中业务的过程中对某项业务的取舍起到决定性作用。总之，最高层经营者要想了解自己一样切实了解本公司的经营长项。在业务集中方面做到极致的例子之一是马渊马达公司。该公司的理念是“将所有的努力都倾注在同一类商品上，即‘DC、有铁芯、有刷、200瓦特以下的小型民用磁铁马达’”。其产品应用范围从玩具到家用电器、音响器材、汽车，极其广泛，但决不增加商品种类，不搞多元化。世界首屈一指的电动剃须刀厂家德国博朗公司曾许以优厚条件让马渊公司开发无铁芯的马达，被断然回绝。马渊公司提出，“你们应该看看我们的有铁芯马达的实力再做判断”，并将新开发的有铁芯马达以博朗当时所使用产品的十分之一的价格提供给该公司。现在博朗所用马达全部是马渊公司的产品。单品经营的难度，在于商品种类单一、需确保一定的销售量。马渊公司创始人马渊健一和马渊隆一（现总经理）兄弟二人非常了解这一点，所以在1954年创办企业时就制定了一个很高的目标：“我们要到国际市场上一决雄雌。”按一般的想法，这完全不象手下员工十数人的街道工厂厂长说的话。但这并非豪言壮语，在这句话的背后有着冷静的思考：“在国内市场生存，就必须要涉足不同种类的马达产品，恐怕会造成经营资源的分散。但如果打入国际市场的话，就可以作为‘专营店’去充分发展业务。”当然，这是建立在对自己技术充分自信的基础上的思考。如同电脑界的巨人CPU生产厂家一样被喻为“自行车王国的英特尔”的岛野公司，虽不象马渊公司那么极端，但在业务上也有侧重，即生产“户外使用的消费品，具有极限性的性能和高超的金属加工技术，其他企业难以模仿”。该公司销售额的68.3%为自行车零件，此外还有渔具、高尔夫球杆等，这一切依赖于该公司在二十世纪六十年代形成的冷锻（对金属不予加热、在常温下改变其形状的一种技术）等金属加工技术。因为加工精度高，所以该公司大力发展自行车变速器、刹车等精密金属产品的加工。岛野容三总经理很谦虚：“我们可能是胆子太小。”但实际上这是一种自制，控制自己不去涉足用不到这种金属加工技术的领域。该公司在自行车驱动和控制零件生产方面已成为事实上的世界标准。从以上可以看出，这两个公司的最高层经营者都能够切身了解市场以及商品的定位，即具有“现场感觉”。企业最高层经营者对于“现场、现物、现实”这“三现”是否具有切身感受，其重要性远远超出人们的想象。在这方面，本田公司的做法也颇值一提。在本田，任何一款汽车的设计完全由历届总经理拍板。即使是在美国开发的车也一样，从设计创意开始，吉野浩行总经理都要一一发表意见。据说没有哪个方案能在吉野总经理严厉的眼中一次过关。从近期“Fit”等本田车的热销情况来看，吉野总经理可谓是相当具备对市场取向的鉴别能力和“现场感觉”。至于那些规模巨大、产品过多且相互间没什么关联的大型综合电器制造厂等企业，要让其最高层经营者对自己企业所生产的每一样产品都准确定位是不可能的。从这个意义上讲，本田可以说是甘做“世界规模的中小企业”。信越化学工业公司亦然。在普遍认为日本不够擅长的化工产业里，按股票市值总额计算，该公司名列世界第五，位居杜邦、陶氏、巴斯夫、拜耳之后。在广泛应用于上下水管道和汽车内装饰等的聚氯乙烯、以及用于制作半导体仪器的硅晶片等方面，其产品的国际市场份额一直保持第一。该公司从数字上来看是公认的大企业，但实际上其业务只集中在能够占据最大市场份额的领域，从而一直具有中小企业的优势。信越化工公司的优势，在于将经营决策权集中到卓越的经营者——金川千寻总经理手中。而能够做到这一点，是因为包括子公司在内都将业务内容和规模控制在金川先生所能把握的范围内。金川先生为保持“现场感觉”所付出的努力令人瞠目。每天早晨七点多上班；对世界各地发来的传真一一过目，并当日回复；书面批复时只要有疑问，就直接给负责人打电话询问；不使用电子邮件——因为“用电子邮件将无法讨论”。子公司也同样实行按月决算，据说他每月要看二十多家子公司的决算报表。总经理可谓是随时身在“现场”。该公司的特点是，无论决策正确与否，“都是总经理的事”，由总经理去承担所有风险的判断责任。在进行大规模投资时，董事之间往往各持己见，不过即使十人中九人都反对总经理的意见，最终还是总经理说了算。一旦决策失败当然是要追究责任的，但这和那些“功劳领导享，失误部下担”的企业相比真是大相径庭。花王属于“不满足现状型企业”优秀企业所共有的第二个特点，是“企业的最高层经营者具有推理性”，换言之，“通过反复思考得出结论”。日本的经营者们在长期经济不景气的情况下纷纷投身学习，个个精通国内外经营理论。但对这些理论是囫囵吞枣，还是咀嚼消化，其效果泾渭分明。优秀企业的经营者决不会照搬所谓的“常识”、“共识”或其他企业的成功案例，他们会质疑常识，自己动脑反复思考，然后得出结论。因此，与“经营是现实，不是推理”这句话相反，他们无一例外地都能很有逻辑地解释清楚自己的每一项决策。连锁业巨无霸——日本7-11连锁便利店的铃木敏文会长认为，如果去观察同业的做法或者看书上是怎么做的，就会不由自主地模仿，从而导致失败。人很容易拘泥于个人的经历或成功的事例，如果看的过多，会把那些好的经验七拼八凑地搅在一起。实际上，我们身在现场就应该只看到顾客，应该独立形成经营设想并在实践中加以印证——这才是我们该做的事。如果靠单纯模仿他人或者广采众议之后再做判断，就决不会有7-11连锁便利店的今天。1973年，时任伊藤洋华堂董事长的铃木先生欲与美国桑斯兰德公司签署便利店加盟协议，当时遭到公司内外的强烈反对。包括伊藤雅俊在内，多数人认为对此事应持慎重态度，他们反对的理由是，“日本各地的超市已经如此普及，我们靠这种小规模的店铺根本不可能取胜，而且，这些小铺同杂货店及从前的十元店又有什么不同呢？”铃木先生反驳道：“你们还是看看日本电器等出口产业吧！”当时，日本家电制造厂家超过了以规模取胜的欧美厂家，在国际市场上占据了一席之地。日本出口产业制胜的法宝不是规模，而是生产效率。只要提高生产效率，小规模的店铺也能胜出——可以说，铃木先生的这种推理开拓了日本通往真正的便利店事业的道路。门对门快递公司的创始人小仓昌男先生（现大和福祉财团理事长）断言：“