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组织行为学第一章组织行为学概述1、影响组织有效性的因素：①环境因素(组织外部因素)：可预测性、复杂性、敌对性；②组织因素：结构、技术、规模、年限；③管理政策和实践因素：战略、控制、领导、报酬、沟通、决策；④员工因素：目标、技能、动机、态度、价值观。2、20世纪60年代中叶之后，行为科学的又一个重要发展方向是对组织行为的研究，主要论述企业性组织中人和群体的行为。3、1911年泰勒《科学管理原理》的面世标志着科学管理从此诞生。4、霍桑实验：1924-1932年在美国西方电气公司所属霍桑工厂进行的一系列实验。①霍桑实验包括四个方面的内容：照明实验、福利实验、访谈实验、观察实验。②霍桑实验的一个重大贡献在于，它不同意泰勒把人只看成是“会说话的机器”或人的活动只是受金钱的驱使，认为人是“社会人”。另一个重大的贡献是，它发现并证实了“非正式群体”的存在，这种“非正式群体”有其特殊的规范、感情和倾向，控制着每个成员的行为，甚至影响整个正式群体的活动。③经梅奥归纳、总结，整理成《工业文明中人的问题》一书，于1933年正式出版，由此形成了著名的人群关系学说。5、组织行为学的学科基础：组织行为学是在心理学、生理学、生物学、人类学、社会学、伦理学和政治学等多种学科相交叉的边缘形成的新学科。6、组织行为学的研究方法有：①自然实验法；②行为观察法；③心理测验法；④现场调查法。第二章个人行为基础7、社会知觉的范围：①对他人的知觉；②人际知觉；③自我知觉。8、自我概念：就是自己对自己的看法，莱米认为，自我概念是综合现在及过去对自己观察而获得的有关自己的知觉组织，是对自己的一种看法与想法。9、归因：是人们对他人或自己的所作所为进行分析，指出其性质或推论其原因的过程。10、归因理论：有凯利的归因理论，维纳的三维归因理论。维纳的三维归因理论：人们对自己的成功和失败主要归因于四个因素：努力、能力、任务难度和机遇。维纳的归因模式：归因维度归因因素努力能力任务难度机遇内外因内因内因外因外因稳定性不稳定稳定稳定不稳定可控性可控—不可控不可控11、费斯廷格的认知失调理论：①认知失调理论的假说：认知元素之间的矛盾或失调，使个体心理上的不快感和压迫感加剧，这时人们就设法减轻或消除不协调关系，从而促使个人的态度发生改变。②认知失调主要有两种来源：一是个人的决策行为，即需要在多个有同等价值的方案中做出选择的行为，二是与自己的态度相矛盾的行为，即采取与自己意愿不一致的行为。③要减轻或解除认知失调，费斯廷格认为有三种方法：1、改变某种认知元素；2、增加新的认知元素；3、强调某认知元素的重要性与不可动摇性。第三章个性与情绪12、个体个性的决定因素有遗传因素、环境因素以及情境因素。环境因素包括文化、家庭、群体和社会经验四个方面。13、自我监控：指个人根据外部情境适当调整自身行为的能力。14、个性与工作能力的匹配：霍兰德以个人偏好和兴趣为基础将人的职业个性分为六类：1、现实型(R型)2、研究型(I型)3、艺术型(A型)4、社会型(S型)5、管理型(E型)6、常规型(C型)15、沙赫特的情绪理论沙赫特和辛格通过实验表明：个体利用过去经验和当前环境的信息对自身唤醒状态进行认知并做出合理的解释，正是这种解释决定着产生怎样的情绪。16、工作情绪的管理方法：1、在招聘与录用环节注重应聘者的情绪管理能力；2、将行业特点和工作的物理条件与员工个人能力相匹配；3、注重对员工的人文关怀，培养员工的情绪管理能力；4、加强企业文化建设，提高管理者的情绪处理能力；5、提倡情绪劳动；6、重视情绪治疗。第四章工作环境中的变动17、双因素理论：使员工感到满意的都是工作本身或工作内容方面的有关问题；使员工感到不满的，都是工作环境或工作关系方面的有关问题。前者称为激励因素，后者称为保健因素。18、公平理论：亚当斯的公平理论侧重研究工作报酬分配的合理性、公平性对生产积极性的影响。他指出，人们总是要将自己所做的贡献和所得的报酬与一个和自己条件相当的人所作的贡献和所得的报酬进行社会比较，也会将自己所作的贡献和所得的报酬与自己过去所付出的劳动和所得的报酬进行历史比较。如果两者之间的比值相等，就会产生公平感，否则就会产生不公平感。第五章工作压力19、决定个体感受到压力的因素：1、人对情景的知觉；2、过去的经历；3、社会支持；4、压力的个体差异。20、A型人格特征和B型人格特征：①典型的A型人格是高度竞争性的、献身于工作并且时间紧迫感极强。这一类型的个体往往是攻击性的、不耐烦的和高度工作导向的。A型人格的人更容易感到沮丧和产生敌意。②典型的B型人格则相反，较少竞争性，对工作不投入、时间紧迫感不强，生活方式倾向于平衡和放松。这一类型的个体更自信并且能够以稳定的节奏开展工作。21、工作压力的来源：(1)与工作有关的压力源；(2)与生活有关的压力源：①生活改变；②生活创伤。判断以下不同生活事件的压力数值大小：生活事件平均值生活事件平均值配偶死亡100儿女离家29离婚73婚姻纠纷29夫妻分居65个人的突出成就28被监禁63妻子就业或停止工作26近亲死亡63上学或毕业26个人受伤或患病53生活条件的变化25结婚50个人习惯的变化24被解雇47与上级发生纠纷23夫妻重新和好45工作时间或条件的变化20退休45住宅的变化20家庭成员健康的变化44学校的变化20妊娠40文娱活动的变化19性障碍39宗教活动的变化19家庭新成员的出现39社会活动的变化18企业调整39抵押和借贷在1万美元以下17财务状况变化38睡眠习惯的变化16亲密朋友死亡37家庭收入的变化15工作变动36饮食习惯的变化15抵押或借贷取消35假期13夫妻争吵次数的变化31圣诞节13抵押或借贷取消30轻度违法11工作职责的变化2922、工作压力对个人的影响：（1）对生理的影响：工作压力会影响人的寿命。（2）对心理的影响：①神经衰弱；②焦虑症；③抑郁症。（3）对行为的影响：工作绩效低、缺勤、较高的事故率、较高的离职率、经常酗酒和滥用药物、行为冲动以及沟通困难等；压力还可能会导致决策失误。23、工作压力对组织的影响：①增加组织的医疗的保健成本②降低员工的工作满意度③降低员工的工作绩效24、工作生活冲突的后果（1）个人层面达克斯伯和希金斯在加拿大的实证研究证明，有高水平的工作生活冲突的员工往往更倦怠，有更大的压力，更低的生活满意度，更多的绝望感和更差的健康状况。第六章、组织公民行为行为管理：25、组织承诺作为一种态度，组织承诺最常被定义为：①保持一个特定组织的成员身份的一种强烈期望；②愿意作出较多的努力来代表组织；③对于组织的价值观和目标的坚信和接受。26、组织承诺三因素模型：①感情承诺；②持续承诺；③规范承诺27、心理契约的类型具体明确的不具体明确的①交易型特点：低工作模糊性高流动性低员工承诺低身份感例：销售旺季时临时雇佣的销售人员②变动型特点：高工作不确定性高不稳定性高流失率例：处于组织裁员或公司并购过程中的员工④平衡型特点：高员工承诺高身份感不断开发相互支持例：高参与性工作团队中的成员③关系型特点：高员工承诺高感情投入高身份感高稳定性例：家族企业中的成员28、心理契约的作用：①可以增强企业与员工之间的相互信任；②可以规范员工的行为；③可使员工心理上产生期望，拥有努力的方向与目标，激发员工的工作积极性；④可以降低管理成本，丰富管理手段，提高管理效率；⑤有利于增强企业的凝聚力。29、组织公民行为：指那些超越员工正常职责范围的行为，这些行为包括无私地帮助他人，主动参与组织活动，避免不必要的冲突，承担超过常规要求的任务，以及每天承受过大的工作负担。30、组织公平感和组织承诺：因此，从社会交换的角度来看，员工的组织公民就是一种基于社会交换的组织的组织公平感和基于组织承诺的意愿性回报行为。31、组织公民行为的影响因素：①工作特性；②领导风格；③绩效评估；④组织文化；⑤员工满意度；⑥组织凝聚力；⑦组织支持感；⑧员工个体倾向特征第七章群体行为基础32、群体互动的现象描述：①协同效应；②社会促进效应；③社会致弱效应；④社会标准化效应。33、群体规范：群体规范是指为了保证群体活动的正常进行，由群体确定的每个成员必须遵守的行为标准。34、群体规范的功能：①群体支柱功能；②评价标准功能；③群体动力功能；④行为定向功能。35、群体规范与管理：①要提高对群体规范的认识，建立合理的群体规范；②正确运用群体规范功能，发挥群体规范的积极作用；③运用规范分析法，对群体规范不断进行改革，增强群体的活力。36、群体士气与生产效率的关系：戴维斯认为，群体士气和生产效率的关系有三种情况：①士气高，生产效率低（A线）：管理者只关心提高群体成员的满足感，使之具有较高的士气，但是没有把组织目标与个人需求联系。这种高士气的群体目标往往与组织目标相抵触；②士气高，生产效率高（B线）：员工在群体中既获得了满足感，又体会到组织目标与个人目标相一致；③士气低，生产效率高（C线）：管理者采用严格的科学管理方式，强调物质条件和金钱刺激，但并不关心员工的心理需求，从而出现了士气低而生产率高的结果。37、诱导、凝聚力和生产效率的关系：①强凝聚力的群体，加以正诱导，生产效率最高；②弱凝聚力的群体，加以正诱导，生产效率同样会提高；③弱凝聚力的群体，加以负诱导，生产效率会降低；④强凝聚力的群体，加以负诱导，生产效率比弱凝聚力、负诱导情况下更低，下降得更快。38、群体转移的原因有些学者认为，在群体讨论中，群体成员之间更加熟悉，相处更为融洽，他们会变得更加勇敢和大胆。第八章信息沟通39、信息沟通信息沟通是指人与人之间转移信息的过程，简称沟通。信息沟通应该包括两方面的含义：一是信息的传递；二是对信息的理解。40.噪音的三种形式：外部噪音、内部噪音和语义噪音。41.非语言沟通P20142、人际沟通的障碍①选择性知觉与信息过滤②地位影响与个性障碍③情绪感受与语言障碍④文化背景与性别差异第9章团队建设43、团队构建的途径①角色途径②价值观途径③任务导向途径④人际关系途径：一般采用的方法有T—小组训练（亦称敏感性训练）和遭遇群体法。44、创业团队的择人标准综上所述，创新团队在选择团队成员时应把他们的兴趣爱好放在择人标准的首位，这是创业团队的核心驱动力，其次才考虑团队成员的专业技能、资金以及性格、气质的互补性等因素。45、影响高管团队绩效的因素①高管团队的成员②绩效评估与激励机制③沟通的有效性④相互信任⑤共同目标⑥领导者胜任力⑦团队的冲突⑧外部环境46、虚拟团队相对于传统团队的优势①工作环境虚拟化②组织更加灵活③专业化程度很高④能够留住知识型员工⑤资源得到更好的利用第十章群体冲突管理47、群体冲突的来源（1）个体差异，（2）角色冲突，（3）职责不清，（4）工作竞争，（5）组织氛围，（6）组织变革48，建设性冲突建设性冲突又称功能正常的冲突，是指双方目的一致而手段或途径不同的冲突，大多属于良性冲突，这类冲突对于企业目标的实现是有利的。49，群体冲突的过程（1）潜在对立阶段，（2）认知和人格化阶段，（3）行为阶段，（4）产出阶段50，企业组织中不良冲突的预防（1）加强信息公开和共享，（2）加强正式组织和非正式组织成员的交流，（3）正确选拔群体成员，（4）防止本位主义，强调整体观念，建立合理的评价体系，（5）分清责任和权利，（6）建立崇尚合作的组织文化和风气。第十一章组织行为基础51，矩阵型组织结构矩阵型组织结构是由纵向的职能结构系统和横向的产品或项目系统交叉形成的组织结构。52，网络型组织结构网络型组织结构是一种小型的中心组织，依靠其他组织，以合同为基础开展制造，分销，营销或其它关键业务的经营活动。53，组织设计组织设计是指对组织活动和组织结构的设计过程，它包括以下要点：第一，组织设计是管理者在一定组织中建立最有效的相互关系的一种合理化，有意识的过程。第二，组织设计过程既包括组织的内部要素（战略，技术，人员等），又包括企业的外部要素（环境）。第三，组织设计的结果是组织结构。54，组织设计的标准（1）目标明确，（2）决策迅速，（3）结构简单，（4）管理效率高，（5）