组织设计与工作分析

第三章工作（岗位）分析与岗位评价第一节组织结构设计第二节工作分析第三节岗位评价本章框架图组织核心价值观价值分配价值评价价值开发价值评估薪酬管理绩效考核培训素质测评价值管理结构管理组织结构设计工作分析与工作设计岗位评估胜任力研究第一节组织结构设计二、组织结构设计案例分析一、组织结构的类型一、组织结构的类型组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。1、直线制2、直线职能制3、事业部制4、矩阵制5、分公司与子公司6、多维立体组织结构7、企业集团结构8、网络组织结构（虚拟制结构）1、直线制厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长工程部经理施工员施工员施工员水电组长2、直线职能制总经理销售部工程技术部计划物控部PMC生产部品管部采购部行政人事部财务部车间计划物控仓库各工序车间来料品管制程品管成品品管思考：直线职能制优缺点？优点：具有明确的控制体系，上级对下属能够进行监督和控制；决策比较集中，决策速度快；严密的管理制度，单元化企业文化，对员工素质要求比较低缺点：中心错位，员工只关心领导而不关注顾客；对外多点接触，无人关注横向流程，导致客户不满意；协调机制不健全；组织机构官僚化；信息传递层次多，造成信息失真；权利过于集中，缺少灵活性，制度僵化，无法适应环境变化。3、事业部制4、矩阵制总经理工程总监设计总监市场营销部财务管理部行政人事部工程技术部预算结算部采购部施工管理部工程监理部方案设计组软装设计组业务务市场策划专员客服专员施工图组采购员预算员施工员项目主管经理助理监理员方案设计师方案助理施工图设计师施工图助理行政人事部主管会计出纳前台5、分公司与子公司分公司与子公司子公司：受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业。有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，可以以自己名义从事业务和民事诉讼活动。分公司：母公司的分支机构或附属机构。在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。没有自己的独立名称和董事会，资产是母公司资产的一部分；在资不抵债情况下，母公司对其债务负责。6、多维立体组织结构7、企业集团结构8、网络组织结构（虚拟制结构）地区分布业务种类/数量近远产品组织结构地区组织结构混合组织结构矩阵组织结构事业部制结构集权分权子公司结构多少直线职能组织结构第一节组织结构设计二、组织结构设计案例分析一、组织结构的类型案例一总经理1人家电产品车间220人电信产品车间201人机械产品车间140人副总1人副总1人财务部21人人力资源部31人办公室40人行政部70人研发部92人销售部128人企业规划部30人案例二柯达电子（上海）有限公司流程重组前组织结存在问题有那些？柯达电子（上海）有限公司流程重组后的组织架构有那些优点？公司重组流程后，产品经理的工作性质与内容发生了怎样的变化？APS经理（原工程部经理）：“重组流程前，我们是‘传声筒’，充其量是执行经理的‘手’和‘脚’的功能，执行其身体的局部职能；重组流程后，我们似乎也成了一个执行经理。重组流程使执行经理分身有术”第二节岗位（工作）分析一、岗位（工作）分析概述二、岗位分析方法三、岗位分析流程四、岗位分析书编写蚂蚁王国的岗位分析书敢问大家伙儿，谁给出咱们支个招啊！蚂蚁们，建立一个稳定团结的蚂蚁之帮已经迫在眉睫了！月朦胧，鸟朦胧，我每天都朦朦胧胧…天下熙熙，皆为何来？天下攘攘，皆为何往？我们蚂蚁国现在是混沌一片！千头万绪，从何做起啊？蜜蜂王国岗位说明书岗位名称：蜂王岗位等级：01岗位职责：生育任职资格：雌性三只老鼠偷油喝一、岗位（工作）分析概述（一）什么是工作分析（二）工作分析作用与应用（一）什么是工作分析1、岗位、岗位说明书与岗位分析岗位是企业里最小的单位岗位（工作）分析(JobAnalysis)也可以叫做职务分析，是一种系统地搜集和分析与职务有关的各种信息的方法。岗位说明书是对基于组织的岗位工作内容与岗位任职标准的概括，反映了组织、岗位、任职者三者之间的内在关联性。2、岗位分析中涉及相关术语任务、职位、职务、职责、职业生涯（二）工作分析作用与应用1、工作分析衍生的结果2、岗位说明书作用基础管理公平管理规范管理量化管理1、工作分析衍生的结果岗位分析职务说明书岗位设置岗位等级工作再设计定员定编基础管理岗位说明书职业生涯绩效考核岗位评估岗位培训招聘任用薪酬回报培训内容期望的水平现实的水平目标或指标体系来源公司的战略目标或部门目标岗位职责工作改善和解决工作问题的要求内外部客户的要求岗位说明书岗位目标岗位职责结构关系工作权限任职资格工作环境素质要求岗位价值模型岗位贡献责任范围下属管理能力要求解决问题难度工作环境……岗位说明书岗位评估绩效目标任职资格岗位等级岗位工资绩效考核绩效工资人员评级能力工资薪酬结构岗位岗位3岗位1二、岗位分析方法目的方法工作说明考核面试工作评估培训方案设计绩效评估系统职业生涯规划观察法●●●问卷法●●●●●●●工作日志法●●●●●面谈法●●●●关键事件法●●●●行为访谈法●●●●其它1、直接观察法被观察者姓名日期观察者姓名观察时间工作类型工作部分观察内容1．什么时候开始正式工作?2．上午工作多少小时?3．上午休息几次?4．第一次休息时间从到5．第二次休息时间从到6．上午完成产品多少件?7．平均多长时间完成一件产品?8．与同事交谈几次?9．每次交谈约多长时间?lO．室内温度：11．上午抽了几支烟?12．上午喝了几次水?13．什么时候开始午休?14．出了多少次品?15．搬了多少次原材料?16．工作场地噪声分贝是多少?观察法是指职务分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析成果的方法。2、现场访谈法（面谈法）现场访谈法也称采访法，它是通过职务分析人员与员工、主管、专家面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。3、问卷法问卷调查是一种检点快捷的获取信息的方法。分析人员把标准化问卷发给员工，员通过填写问卷来描述其工作中所包括的任务、职责、环境特征等方面的信息。4、工作日记法是指为了了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷，而要求员工坚持记工作日记，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种职务信息获取方法。5、关键事件记录法它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。三、岗位分析流程(一)、准备阶段(二)、调查阶段(三)、分析和编写阶段(四)、试用和调整阶段(五)、正式运用阶段(六)、持续改进阶段某企业工作分析进度表四、岗位分析书编写一般来讲，规范的企业职务说明书应包含以下几个要素1、岗位基本信息2、岗位使命3、岗位职责4、工作绩效标准5、岗位工作权限6、工作关系7、任职要求8、工作环境（范例）1、岗位基本信息岗位名称岗位编号岗位等级岗位类型直接上级部门工作地点填写日期生效日期所在部门岗位类型制定者审核者岗位类型管理类：有下属的班长级以上的管理人员；营销类：如市场、销售、商务；技术类：如研发、模具设计、生产现场工艺、品质工程师；制造类：如生产、品检、采购、仓储；专业类：如财务、人力资源、行政管理；辅助类：如秘书文员、司机、保安、清洁工2、岗位使命岗位岗位使命：（根据+主持、负责、制定+保证）总经理主持制定、实施公司长期发展战略、规划，全面负责公司日常运作管理，保障公司长期稳定、健康的发展。生产副经理负责生产准备、生产运行与维护，保证生产系统正常运转，按时完成生产任务。经营副经理根据上级公司经营管理制度和规划，制订并组织实施公司发展规划和年度经营计划，实现内部经营目标管理，为公司经营决策提供依据。总工程师全面负责公司生产技术管理工作，提高技术水平，在技术上保证安全、经济。财务部经理组织公司的资金管理及计划、财务预算决算、会计核算、资产管理、税务等工作，为公司发展提供有力的财务管理与服务支持。设备维护部经理落实各项设备维护管理制度和安全生产操作规程，组织设备检修及验收，确保人身安全和设备的稳定、经济和安全运行。工程部经理组织公司的工程设计、制造、施工、安装、调试、试运行等各环节的技术管理、协调工作，确保工程达到设计技术标准，符合公司进度、安全、质量、环保等方面的要求。物资采购经理负责采购计则管理和设备招投标工作，选择合格供应商，保障物资准时到位。3、岗位职责岗位职责职责1职责2职责3绩效标准（即产出结果）1绩效标准2绩效标准3制定公司年度销售计划及资金回笼计划制定年度销售、资金回笼指标、并分解到月份每周检查月度销售、资金回笼工作完成进展异常应收款的监控并组织资源支持部门定期清收确保指标落实到每个部门、个人及客户确保各销售部门按进度完成计划确保无坏账出现权限式职能分解岗位职责职责细分目标工作权限执行组织决策人力资源规划(1)制定人力资源规划。为公司长期发展与经营管理提供人力资源保障。员工招聘与配置(2)建立公司人力资源招聘体系，制定和完善招聘制度、流程。确保招聘的有效性。(3)根据人力资源规划与组织结构设置，组织进行定岗定编与招聘工作。满足公司人力需求。(4)组织制定员工入职与任职标准。建立面试测试题库。(5)选拔、任用合格员工．合理配置人力资源。保障公司人力资源供给。薪酬福利(6)建立、调整公司薪酬福利管理体系，制定薪酬福利管理制度。保证薪酬福利体系的完整、有效。(7)监控、实施年度薪酬福利计划，落实公司薪酬福利政策。保证薪酬福利体系的实施效果。绩效管理(8)建立、维护纯净管理体系确保绩效管理的科学、有效性(9)监控绩效考评方案的执行确保绩效考核的实施效果流程式职能分解公司名称：流称名称：订单生产计划作业流程编号：版本：主办部门:其它部门制度规定（可另附说明）PMC市场营销部生产部采购部一、目的二、范围三、职责四、要求1评审后的订单需经客户确认2计划员根据《客户订单》更新《生产主计划》（公司建立BOM，各车间及工序的产能标准，PMC制定月计划）3物料需求计划是根据产品零部件展开表（即物料清单，简BOM）和零件的可用库存量（库存记录文件），将主生产作业计划展开成最终的、详细的物料需求和零件需求及零件外协加工的作业计划。4依据主生产计划和物料需求计划，确定生产周计划（具体规定每种零件的投入时间和完工时间，以及各种零件在每台设备上的加工顺序，在保证零件按期完工的前提下，使设备的负荷均衡并使在制品库存尽可能少）（计划员按时将《客户订单》登录《生产主计划》，并制订《生产周计划》）5计划员根据物料到位情况及《生产周计划》，制订《滚动生产计划》6计划员在制定《滚动生产计划》后，经生产与仓库确认后，下《生产通知单》7生厂部门检查与安排任务，MPC对生产部门任务安排进行监督（另：车间必顺按照《生产周计划》结合《车间班组任务单》进行生产）8组长每2个工作小时将最新生产进度信息填写在《生产看板》，并及时更新9、PMC计划员每2小时到生产部门检查生产进度，并填写在《生产巡视记录》上。10、制造部门定期次日9：00前上交《生产日报表》给计划员11计划员于接到《生产日报表》的2个工作小时内，依《生产日报表》登录《生产进度控制表》12PMC填写生产进度，并公布生产任务达成情况13生产部门发现生产异常时，应及时填写《生产异常联络单》，报计划员（参见《生产制程品质异常处理流程》）141516、生产车间依据《生产制令单》、《成品进仓单日》、《退补料单》制作《制令结案单》，并将制令结案整套资料转财务进行成本核算6生产制令（生产通知单）7任务安排发料15成品入库出货计划出货通知1评审后订单经客户确认4生产周计划5滚动生产计划材料入库采购用料(参见采购流程)领料8生产（生产看板）9监督、巡视（生产巡视记录）10生产日报11填写生产进度控制表17成品出库3生产物料需求计划2更新生产主计划监督与确认13生产异常14退/补料作业物控员追踪物料进度是否调整12公布生产任务达成情况1