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第七章组织结构设计组织一般定义：为了一定目的，按照一定结构组成的人的集合。管理学中，可以从静态和动态两个方面来理解组织的含义。静态方面，指的是组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。动态方面，指的是维持与变革组织结构以实现组织目标的工作过程。第一节组织结构设计原则一、组织结构及设计的含义组织结构是组织正常运营和提高经济效益的支撑和载体。现代组织如果缺乏良好的组织结构，没有一套分工明确、权责清楚、协作配合、合理高效的组织结构，其内在机制就不可能充分地发挥出来。正确认识组织结构的含义，必须把握三方面的要素：1．组织结构决定了组织中的正式报告关系；2．组织结构明确了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式；3．组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计。组织结构特征(1)复杂性是指组织分化的程度，亦即将组织任务分解为各项独立工作的程度。(2)正规化是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。(3)职权层级描述的是组织中的报告关系和每个管理者的管理幅度。(4)集权化是指有权作出决策的层级高低。根据这四个维度，可以将组织结构形式分为两大类：机械式组织和有机式组织。机械式组织是高度集权化和保持严格的层级关系的组织形式；有机式组织则是分权化的组织形式。二、组织结构设计的原则组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标，设计或变革组织的结构体系的工作。设计组织结构应该遵循以下基本原则：1.有效性原则（1）组织结构设计要为组织目标的实现服务。（2）力求以较少的人员、较少的层次、较少的时间达到较好的管理效果。（3）组织结构设计的工作过程要有效率。2.分工与协作原则分工与协作是相辅相成的，只有分工没有协作，分工就失去意义，而没有分工就谈不上协作。3．权责利对等原则责任、权力和利益三者之间是不可分割的，必须是协调的、平衡的和统一的。在委以责任的同时，必须委以必需的权力，还必须有利益来激励。有责无权，有权无责，或者权责不对等、不匹配等，都会使组织结构不能有效运行，组织目标也难以实现。4.分级管理原则每个职务都要有人负责，每个人都知道他的直接领导是谁，下级是谁。正常情况下，等级链上的下级只接受一个上级的命令；每一个上级领导不得越权指挥但可以越级检查，下级也不要越级请示但可以越级反映情况和提出建议。5.协调原则一是组织内部关系的协调；二是组织任务分配的协调。6.弹性结构原则具有弹性，是指一个组织的部门机构、人员的职责和职位都应适应环境的变化而作相应的变动。它要求部门机构和职位都具有弹性。三、影响组织结构设计的因素1.战略。战略是关于组织长远目标、发展方向、资源配置的设想与筹划。组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。2.环境。任何组织都是在一定的环境之中生存和发展的，组织结构必须响应环境变化，才能和环境的动态匹配，在环境中生存下来。3.技术。技术是指组织将输入转化为输出的知识、工具、技能和活动。4.规模。组织的规模不同，与之相适应的组织结构形式亦有很大的差别。一般来说，规模越大的组织，管理层次越多。一、直线制组织结构特点没有管理职能部门组长组长车间主任组长组长车间主任厂长二、职能制组织结构特点专业化适用于中小企业，目前局部企业使用如人力资源部、财务中心。三、直线职能制组织结构又称U型结构1.直线职能制组织结构的特点以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门从事专业管理，并作为该级行政主管的参谋，实现主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。这种结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权。这是一种按管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥的体制。直线职能制结构适于产品单一、销量大、决策信息较少的企业，大中型企业组织较普遍采用。2.直线职能制组织结构的优缺点优点:它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。缺陷：1）它属于典型的集权式结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权。2）各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾。3）这种组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属。4）信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。四、事业部制组织结构(又称M型组织结构)M型结构是美国管理学家斯隆在20世纪20年代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理问题而提出来的。最早采用M型组织结构的是美国通用汽车公司。正是通用汽车公司在1920年的危机中，发明了这套新型的组织结构，通用汽车公司起死回生。M型结构的初创者是著名管理学家小艾尔弗雷德·P·斯隆和皮埃尔·杜邦，后经不断完善，最终形成目前相对标准化的结构模式。1.事业部结构的特征M型结构是一种分权式结构。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个组织按地区或按产品类别分成若干个事业部。从产品的设计、原料采购，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算、独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。地域事业部制组织结构产品事业部制组织结构2.事业部制的优点（1）总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题。（2）事业部制实行自主经营、独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现组织的内部协作。（3）各事业部之间有比较、有竞争，有利于组织的发展。（4）事业部内部的供、产、销等职能之间容易协调。（5）事业部经理要从事业部整体来考虑问题，有利于培养和训练全能型管理人才。3.事业部制的缺点（1）总部与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费。（2）事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作.（3）由于科研资源的分散使用使得深层次研究活动难以开展。4.事业部制的适用范围事业部制适用于规模庞大、产品品种繁多、技术复杂的大型组织，当总部的无形资产有巨大吸引力、管理能力很强，同时分公司又有独立的市场和独立的利益时适宜选择事业部制。五、矩阵制结构1.矩阵制结构的特点矩阵制结构是把按职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。矩阵制组织的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的。2.矩阵制结构的优点（1）将组织的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产和适应环境变化的需要。（2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。（3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。4.矩阵制结构的适用范围（1）拥有中等规模和中等数量产品线的组织适宜采用矩阵结构。（2）当环境的不确定性和部门之间存在高度依存关系时，适宜采用矩阵结构。IBM矩阵式的组织结构IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了活着的立体网络--多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言，他就既是IBM大中华区的一员，又是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。IBM公司矩阵式组织结构的优点IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？叶成辉先生认为，非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。IBM公司矩阵式组织结构的缺点在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，所以，IBM的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。叶成辉进一步强调，其实，这也不成为问题，因为大多数情况下还是好的，IBM的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。另外，每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全面，每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好老板。六、网络型结构1.网络型组织的结构特征和表现形式网络型组织结构是利用现代信息技术手段，建立与发展起来的一种新型的组织结构。该网络组织结构的核心是一个小规模的销售公司，他们的工作是直接监督公司内部开展的各项活动，并协调同其他制造、分销和执行网络组织的其他重要职能的外部机构之间的关系。网络型组织结构是一个精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。戴尔公司、爱立信、雷达表。2.网络型组织结构的优点（1）降低管理成本，提高管理效率。（2）实现了更大范围内供应链与销售环节的整合。（3）简化了机构和管理层次，实现了充分授权式的管理。3．网络型组织结构的缺点网络型组织结构需要科技与外部环境的支持。4.网络性组织结构的适用范围采用网络型结构的组织需要相当大的灵活性以对环境的变化做出迅速反应，它适合于需要低廉劳动力的组织，比如玩具和服装制造业等。第三节组织变革与组织发展一、组织变革1．组织变革的类型组织变革一般分为适应性变革、创新性变革和激进性变革三种。适应性变革是渐进的变革，较容易为员工接受。激进性变革是大规模的高压力的变革，变革的代价很大，一旦成功，对组织的前途具有决定性的影响。创新性变革界于两者之间，变革的范围和程度也较大，可能会对组织产生比较大的冲击。2．组织变革过程弗里蒙特·卡斯特提出了组织变革过程的六个步骤：审视状态----辨明差距----设计方法----实行变革----反馈效果库尔特·卢因提出了组织变革的三个步骤：解冻----变革----再冻结二、组织变革与组织发展组织发展与组织变革有着十分密切的关系，可以将组织发展看成实现有效组织变革的手段。组织发展不仅关注管理层，而且关注普通员工；不仅依靠组织自上而下的行政命令，而且依靠组织之间自下而上、自上而下以及群体之间的互动改进组织活动。组织发展还是一个渐进过程。组织发展活动既有一定的目标，又是一个连贯的不断变化的动态过程，这就使得组织变革能够持续推进，与环境动态匹配。组织发展是以有计划的再教育手段来实现变革。三、组织变革与组织文化组织文化是组织成员共同认可的一系列核心价值观、理念、信仰和规则，是关于在组织内部如何做事的共识。组织文化影响着组织成员解决内外部问题的方法，教给组织新成员如何正确地理解事物、思考事物和感知事物。组织发展包含深层次的、长期的变革，包含高度的价值导向。许多组织为了获取新的竞争优势，在组织文化的层次实施新的组织变革，鼓励组织注重分享、合作、协调，而不是冲突、对抗，强调自我管理而不是规章控制，鼓励民主参与管理而不是集权管理。