零缺陷与质量成本100808

零缺陷与质量成本——把浪费变为企业利润今创公司面临的质量风险1.2008年7-8月份，由于ALSTOM的CIVIAIII、TER项目存在交付不及时、没有使用客户指定的腻子和擅自缩短粘接工艺时间等，涂装、粘接、压接等特殊过程失控，接连发生的油漆脱落、粘接不牢和灯具的电线脱落等严重的质量问题，ALSTOM顾客的强烈报怨并对我们的供货能力和质保能力几乎丧失了信心。ALSTOM决定暂停给KTK下新的订单。今创公司面临的质量风险庞巴迪2009年5月11~13日整体经营战略和市场地位，49.1%，47.8%业务管理体系，65.3%，64.9%实施业绩，52.5%，50.5%加权总分，58.19%，57.10%结论：在庞巴迪制造内装的供应商中，有条件使用12个月，直到关键的（6个）CARs关闭。今创公司面临的质量风险KTK针对以上问题也成立了特别工作小组，与ALSTOM一起对生产过程进行检验和监控。通过近半年的努力，KTK的放行合格率达到了98%以上，因此也恢复了对ALSTOM的正常交付。在放行合格率达到5000PPM左右时，ALSTOM撤走了特别工作小组。这代表着ALSTOM已恢复了对KTK的信心。2009年ALSTOM把CIVIAIV项目下给了KTK，并又有新的项目已开始询价和报价。“零缺陷”管理的由来克劳士比被誉为“最伟大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”，致力于“质量管理”哲学的发展和应用。引发了全球源于生产制造业、继而扩大到工商业所有领域的质量运动。AT&T、IBM、通用电器(GE)、通用汽车（GM）、克莱斯勒、摩托罗拉、施乐、可口可乐、西屋、强生、大英石油、康宁和许多医院，以及世界各地的数百家知名企业蜂拥而至，接受克劳士比的质量教育制度的培训。PCA11的主要客户的名单列出来就像一本“财富500强”的名录。“质量人”的心路历程做而论道，道而行之组织为什么会存在？•任何组织都具有相同的目的：“提供需要的解决之道”焦点我们是谁？谁是我们的客户？客户为什么会找我们？如何比对手更具优势地应对需要？如何满足需要需要要求关系业务需要的解决之道缺陷率影响了成功很多公司难以成功，我感到浪费并且不能充分利用其资源是唯一的原因。他们未能花时间去深刻理解成功所需要的理念。菲利浦·克劳士比为什么不能满足需要我的组织是这样吗？传统的错误观念：1.质量就是美好的东西，贵重可人、光彩夺目，具有相当的价值或价量，代表着身份和地位传统的错误观念：2.质量是无形的抽象名词，无法评估或衡量传统的错误观念：•3.质量有经济成本常规的管理思路费用总成本质量成本内、外部损失预防、鉴别成本适宜的质量成本缺陷现代质量管理思路成本总成本损失成本预防与鉴别成本时间传统的错误观念：4.所有的质量问题都是由第一线的操作人员造成的，尤其常发生在制造业的生产线上传统的错误观念：5.追求质量是质量部门的人应该做的事被问题困扰的组织1.质量不统一出厂的产品及提供的服务通常与公司所公开制定的、宣称的或合同所约定的质量不符合被问题困扰的组织2.修修补补的习惯公司必须有倍加完善的售后服务网或经销网，非常擅于修补产品的缺陷，才能够是用户满意被问题困扰的组织3.允许犯错误管理层没有很清楚地界定工作表现的评审要求或质量的定义，所以每个员工各行其是被问题困扰的组织4.不符合要求的代价管理层不知道因质量不符合要求所付出的代价被问题困扰的组织5.管理层不肯正视问题的根源质量管理的五个阶段确定期启蒙期觉醒期倒退期不确定期精益求精过程管理流程管理要素管理经验管理过程管理成熟度示意图质量战略：领导的挑战•公司想从质量活动中获得什么结果？•为获得这些结果应采取哪些战略？•怎样衡量工作进展情况？•怎样才能保证已获得的结果长久不衰？•怎样才能保证持续地获得进一步的结果？重思质量管理质量管理质量管理就是要有目的地创建一种可信赖的/诚信的组织(TheReliableOrganization)文化，在那里:--所有日常的业务工作每次都能正确地完成；--与员工、供应商和客户的关系都获得了成功。菲利浦·克劳士比质量管理回报利润平均4%平均8%销售利润率销售增长率第一级质量检验第二级质量保证第三级预防次品第四级零缺陷0.64.66.79.15.47.18.216让ISO9000成为“有用的”“一般性质量保证原则”必须成为建立清楚、完整的要求和工作业务的基础必须以“零缺陷”作为工作准则必须用金钱衡量质量（PONC制度）“以基本原则为基础的质量管理教育与ISO9001：2000的要求相结合，将为发展成为可信赖的组织带来机遇”克劳士比的“开车理论”•质量控制(QualityControl)--检验与控制•质量保证(QualityAssurance)--程序与系统•质量管理(QualityManagement）--业务与关系克劳士比的质量管理4项基本原则（FourAbsolutesofQualityManagement）○什么是质量？○质量是怎样产生的？○质量的工作标准是什么？○怎样衡量质量？基本原则1：质量的定义质量即符合要求，而不是好基本原则1：质量的定义从事质量管理的全部过程就是要建立……习惯，使得员工和供应商们做他们所承诺过的事，亦即要符合已同意的要求。”基本原则2：质量系统预防（Prevention）产生质量检验(Inspection)不能产生质量影响成本的因素发生的成本对成本的影响设计设计工程试验过程策划生产5%3%2%5%85%60%20%10%5%5%基本原则2：质量系统预防发生在过程的设计阶段。包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确地完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。基本原则3：工作标准零缺陷，而不是“差不多就好”零缺陷的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺（APersonalCommitment）。“差不多就行”要求的件数0衡量工作现状工作准则不符合采取行动求的限度允许不符合要0衡量工作现状工作准则采用零缺陷标准要求的件数采取行动0衡量工作现状工作准则不符合采取行动0衡量工作现状工作准则零缺陷作为一种心态○第一次就把事情做对○避免双重标准○“决不允许有错误”46零缺陷作为一种心态不害怕错误不接受错误不制造错误不放过错误零缺陷作为一种心态我们的所有措施都要有利于提高质量意识以提高质量为荣，以发生问题为耻鼓励发现问题注重问题整改零缺陷的行动仔仔细细制定要求与他人协调工作以符合要求报告错误时无需害怕非常重视预防工作基本原则4：质量的衡量不符合要求的代价（金钱），而不是指数质量是用不符合要求的代价（PriceofNonconformance,PONC）来衡量的，而不是用指数。指数是一种把与不符合项相关的坏消息进行软处理的方法。PONC的定义PONC是指由于缺乏质量而造成人财物的浪费的金钱价值PONC---做错事的成本其它费用POCPONC的要素重新加工赶工临时服务电脑重复运行存货过多处理顾客投诉停机时间返工退货担保费用单价法举例UnitPricingMethod用处理一件顾客投诉的平均费用，乘以处理投诉的次数（PONC）更换一个零件的平均费用，乘上更换的零件数目（PONC）审核账目所花费的平均费用（PONC）培训新员工所花费的平均费用（POC）实例劳拉的工资是每小时15美元，她花30分钟打电话给一个顾客，并填写一些新的有关丢失货物的表格。货物丢失并不是经常发生的事，但本周却发生了。公司将重新补发价值2000美元的货物，并支付重运费250美元。当劳拉完成文书工作之后，把它转交给巴勃，并问：这种情况经常发生吗？客户可真的不耐烦了。巴勃回答道：不，并不经常。估计每年所丢失的货物仅占2%。劳拉想：我们每年大约有30000批货物，不常发生丢失货物的事的确难得。实例-答案重新补发丢失的货物=$2000.00劳拉的时间=$7.50额外发货=$250.00每次出错的PONC总值=$2257.50（年丢失货物次数）×600次每年的PONC总值=$1345500.00建立PONC报告制度阶段1初步估价阶段2适当的例行报告制度阶段3制度的维护PONC数据的用途引起管理阶层的注意排列问题的优先顺序展示改进的成果分享改进的成果质量管理的四项基本原则符合要求（POC）——完全了解你的全部任务的要求预防（Prevention）——在你的全部工作场所所采取预防活动零缺陷（ZD）——从来不认为错误是不可避免的，即使是微不足道错误不符合要求的代价（PONC）——知道这是做错事时支付的费用今创公司零缺陷质量管理零缺陷的质量政策过程模式消除代价“5步法”质量改进创建质量文化今创公司的质量政策工作中最重要的是质量，质量就是符合要求，要不折不扣地符合下道序和顾客的真正要求。过程模式过程分解与工作能力最终活动过程模式64管理者的角色确保为每一项任务都确定正确的要求确定有效的必要资源帮助员工符合要求消除代价“5步法”持续改进工作过程消除不符合的5个步骤确定状况补救确认根本原因改正行动跟踪检查清楚地描述问题重数据，而非原因说明为何不符，而非指责使用PONC说明问题的大小确认根本原因问五个为什么？重审工作要求易出错的时机因果分析图举例广5线门立柱鼓泡孟保成主任带领大家进行分析试验，查找根原因，因使用酒精清洗造成的。针对粘贴特殊工序没有进行工艺试验验证，工程部已开始组织梳理，进行补充验证。涂装件合格率低，张旭辉主任进行统计调查，查找根原因。金工车间在几乎所有工序采取措施防止磕碰伤和划伤改正行动的系统方法识别、排序和选择要消除的问题指定适当的人员(改正行动团队)监督，直到问题消除奖赏并解散指定的团队我们当前面临的改进任务营销要保证准确理解用户要求设计要保证的图纸和技术要求完整和准确工艺要完善和细化工艺文件，验证特殊过程质量要加强供方控制，严格把关，组织查找质量问题根原因并整改制造要配合完善工艺文件，消灭加工和搬运缺陷售后要详细反馈质量问题和用户建议质量改进创建质量文化让质量成为习惯创建质量文化导纲清楚的政策通过教育达成共识明确要求、优化过程坚持符合所有要求十四个质量改进的步骤决心制度1--管理层的决心3--质量衡量7—建立零缺陷计划特别委员会4--质量成本评估9--零缺陷日6--改正行动14—从头再来11--错误成因消除12--赞赏团队2--质量改进团队（QIT）5--质量意识8—主管教育10--目标设定13--质量委员会创建质量文化的结果“追求质量已是一种管理的艺术。如果我们能建立的正确观念并且执行有效的质量管理计划，就能预防不合格品的产生，提高生产力，使工作充满乐趣;也就不会再为整天层出不穷的质量问题头痛不已了。”菲利浦·克劳士比成为可信赖的组织(TheReliableOrganization)“可信赖的组织是这样的组织，在那里:--所有日常的业务工作每次都能正确地完成；--与员工、供应商和客户的关系都获得了成功。”菲利浦·克劳士比谢谢大家！