管理咨询技能培训课件(非常全面PPT 114)

1咨询技能培训2目录前言第一章：咨询模式、过程、技巧第二章：理解个体与一对一人际关系第三章：团队合作第四章：理解整个机构及其文化第五章：咨询项目管理第六章：理解与解决问题的框架第七章：研讨班设计和团组协助第八章：理解并管理变革3前言咨询业属于依靠人才和智力从事经营活动的知识密集型的服务类产业。它具有以下五个基本特征：一是独立性，二是信息性，三是综合性，四是实用性，五是经营性。依据咨询业务的内容和范围划分，大致有五种类型：政策咨询、管理咨询、工程咨询、技术咨询、专业咨询。管理咨询业是指以企业的经营管理为主要咨询对象的咨询业。其行业特点：一是智能性，二是渗透性，三是全局性，四是全程性，五是机动性，六是时效性。4第一章：咨询模式、过程、技巧一、咨询的定义二、咨询模式三、咨询程序，或整套咨询过程5第一章：咨询模式、过程、技巧一、咨询的定义“咨询是一个双向的相互作用的过程—一个寻找，给予和接受帮助的过程。咨询旨在帮助个人，团体，企业或更大的集团调动内部和外部的所有资源以解决所面临的问题和进行改革”普华永道----“咨询是一个收集相关信息，进行分析并提交给客户，以便：让客户自己决定他/她自己对于问题和时机做出正确的反应，或者协助客户采取顾问建议的正确的措施。6第一章：咨询模式、过程、技巧二、咨询模式1、“专家”咨询和“过程”咨询了解这一特性非常重要，因为这将决定你在客户面前如何表现为一名顾问。专家型咨询顾问告诉客户什么是正确的答案—他或她是为客户解决问题的。过程咨询顾问通过一种能让客户自己解决问题的方式来帮助客户了解现行的管理和人事。一般而言，过程咨询顾问在到工作现场之前就传授给客户更多的技能，使客户更加能够解决其自己的问题。这在专家型顾问而言是不多见的。同样，过程咨询顾问的客户比专家型咨询顾问的客户对于问题的解决有更多的自主权。7第一章：咨询模式、过程、技巧2、被动和主动的咨询：对于顾问的定位主动与客户讨论可能存在的问题或机遇及解决方案，如说“我们需要更换销售跟踪体系”主动与客户讨论以引起他/她对于问题和机遇的注意，或关心，如说“我注意到新的销售跟踪体系又有问题，我想……”被动地对客户的要求作出反应，给出确定的问题的正确的答案，如项目经理被动地对客户的要求作出反应，帮助他们解决问题如辅导员，间接教练被动主动专家型过程型8第一章：咨询模式、过程、技巧3、人们为什么要聘用咨询顾问人们为什么要聘用咨询顾问的原因可以归结为下面一个或多个类型。对于顾问而言，非常重要的是，为了取得成功应将哪些顾问安排在哪项任务当中。*为了得到一个独立的观点*为了获得一个公正的决定*为了验证一个已制定的行动计划*为了确认已采取的行动是正确的。*为了在无需亲自经历的情况下借鉴别人的经验。9第一章：咨询模式、过程、技巧*为了推敲其赞成的或已制定了的行动计划。*为了获得其他的人力资源来从事企业需要的工作。*为了与某人安全地分享秘密*为了解决不容易解决的问题*为了找个替罪羊*为了收集信息以协助其做出决策*为了帮助他们推翻领导的地位。*为了对已经确认并把握的机会进行证实。*为了减小不可预料的风险*为了证实已经提出的问题*因为我的同行都这样做910第一章：咨询模式、过程、技巧4、顾问的良好的实践咨询实践的黄金法则。这些与管理关系黄金法则密切相关。1.了解你自己2.让你的客户感觉很好3.站在客户的立场考虑4.避免让你客户过于惊讶5.控制你的客户的期望值6.从客户希望的结果开始，再回过头来工作7.你的竞争意识8.确保不要把你的客户抛之脑后9.坚持公司的战略10.培养坚强的品格11.不要总是独自工作11第一章：咨询模式、过程、技巧三、咨询程序，或整套咨询过程ENTRYDIAGNOSISVISIONIMPLEMENTEVALUATE12第一章：咨询模式、过程、技巧1、初次接触并签定合同客户想要的是什么？对于他们的业务的了解。你对他们的尊敬。他们与你工作的能力。你对他们情况的了解。控制他们的期望值。附加的价值。13第一章：咨询模式、过程、技巧初次会谈的“黄金法则”法则1明白会谈的目的，如*了解客户*了解情况*了解客户所面临的问题以便能够……*改善关系*评估客户需要什么帮助*评估你提供帮助时的角色*计划下一个步骤14第一章：咨询模式、过程、技巧法则2在你的脑子里要有一个框架目前的状况所期望的未来的状况为了实现我们期望的未来的状况我们必须做些什么？15第一章：咨询模式、过程、技巧法则3倾听和记录*80%的时间用来倾听*积极地倾听—表明你很关注*提出启发式的问句以获得更多的信息*用选择和一般疑问句以得到确认*不时地进行总结*记录清晰16第一章：咨询模式、过程、技巧有关改革的初步讨论的框架图所感兴趣和关心的事情现状如何？什么方面将会变得更好为了做到这点我们必须采取什么措施会面临什么样的阻力什么将有助于我们的改革将会有什么好处呢？17第一章：咨询模式、过程、技巧与客户签定合同很多顾问不需要与他们的客户签定一份正式的合同。然而，所有的顾问都认为在完成任务中知道他们的立场和感受是有益的。不同的顾问方法不同，这里有一些建议：(1)拟订授权责任书，它包括大致的时间表，你对此也非常清楚。(2)请客户审查并做补充。(3)确定任务的范围和估计费用（人力，财力，及其他）。(4)请客户审查并批准/承认这笔费用。(5)写一份简短的协定，包括你加入授权责任书的意向和预算，确认接下来/首先要做的工作，以及谁来做这项工作。(6)在每次的进展会议上，回顾授权责任书和费用，并记录下客户对工作进程所达成的一致意见。如果必要的话，还要记录他/她对所进行的改革的承认。18第一章：咨询模式、过程、技巧2、收集信息和诊断为什么要收集信息？·现状如何？·事情发生的前因后果是什么？·前景如何/哪些方面将变得更好？·朝着未来的方向发展受到的阻力是什么？·朝着未来的方向发展有哪些有利因素？作为顾问，我能帮什么忙？19第一章：咨询模式、过程、技巧如何收集信息？访谈、研讨会、问卷调查表、观察、文档的研究选择一个收集信息的方法何时用何种方法？20第一章：咨询模式、过程、技巧一些选择收集信息的方法的黄金法则下面，我们将建议一些选择收集信息的正确的方法，首先是一些黄金法则：1.尽量用至少两种方法，这样便于你交差确认你得到的结果。2.不要打“问卷疲劳战”—当公司里的人已经有一份时，给他太多的问卷，他可能会故意给你一个错误的答案。3.不要认为问卷调查表的设计是项很轻松的工作，对于业余人员也是很困难的。4..要有创新精神。5.考虑量（通常是数字）和质（通常是描述）之间的平衡。6.站在客户的角度考虑时间/费用/相应的回报。什么对他/她而言是值得重视的？7.考虑企业的文化：收集信息不同的方法？8.关注你收集信息的原因。你所需要的详细程度是不尽相同的。9.尽量简单！21第一章：咨询模式、过程、技巧整理信息主题发现的问题结论建议22第一章：咨询模式、过程、技巧给你的客户提供信息—什么方法使演示更有效果？必须具有相关性：你必须让你的演示符合你的听众的需求。通过给出他们所需的信息，在他们向你提问前就回答他们。必须清楚明了：你必须让听众了解演示的清晰而且逻辑性强的提纲，以便他们能跟上你的步调。把每一点都讲清楚，用简单的语言以便听众能听懂。必须是令人难忘的：在你结束演示后，你应该强烈地感到他们不会忘记你的演示。练习1、演示；自我介绍或公司简介(KISS原则\ABC原则)23第一章：咨询模式、过程、技巧3、前景展望和改革计划-解决问题的工具和技巧（第6章）-前景展望：参见研讨会的设计与完善（第7章）-改革计划（第8章）24第一章：咨询模式、过程、技巧4、评估你的咨询工作你想列入评估工作最后的讨论的议程中的一些问题：·在客户眼里，哪些问题得到了解决？·任务是否准时完成，预算是否合适？有哪些有利的/不利的因素？·在开展工作确定的关键成功因素，是否得到满足？有哪些有利的/不利的因素？·你的客户是否把你介绍给公司里其他的人？为什么？·在下一个项目中，你将有哪些不同之处？·在下一个项目中，你将要求你的客户有哪些不同之处？·你将继承该次工作的哪些经验以便将来改进你的服务？·为了将这些心得融入你（及你的同事）的工作实践，你要采取哪些步骤？25第一章：咨询模式、过程、技巧计划评估的有用的提纲用一种有限的方法来评估工作是仅次于不做任何评估。用多种方法和手段来进行评估是非常有益的。过程结果数量质量内部外部26第二章:理解个体和一对一人际关系一、关系管理二、有效给予与接受反馈方法三、建立与改进关系四、动机分析五、冲突处理模式27第二章:理解个体和一对一人际关系建立并改进一对一关系几乎我们遇到的每一个咨询顾问很多时间都在致力于一对一的关系。你要建立的关系有多重要？如果你是咨询顾问若你想在工作中立足而且不是高级阶段，关系是非常重要的。28第二章:理解个体和一对一人际关系一、关系管理：一些黄金规则这里有一些建立关系的基本原则，咨询顾问会觉得非常有益。1、了解你自己2、让他人感觉到坚强3、站在他人的立场考虑问题4、“首先要设法理解，然后再寻求被理解”5、记住：有时：这是一个很好的投资29第二章:理解个体和一对一人际关系二、有效给予与接受反馈方法明确目的:--是否关于业绩管理?-是否是个人发展?-是否有其他原因?·签定合同给予反馈·选择最重要的/有价值的问题·要具体:你指的究竟是什么?将反馈按照积极、消极、积极的顺序排列，给每一个消极反馈可选择的积极的提示。“如果它更好一点那会是怎样的？”（举些确切的例子）·把重点放在行为上而不是个人30第二章:理解个体和一对一人际关系接受反馈·倾听或询问，阐述或实例·关注事实/行为在接受反馈时坚持自己立场的思路对现状进行描述(说你所看到的)解释你对此感觉如何明确在以后的事态发展中你所想看到的结论:略述出如果情况不变，将来会怎样31第二章:理解个体和一对一人际关系三、建立与改进关系关于一对一人际关系的咨询原则：·你自己设法去了解情况·帮助你的客户或他人来了解情况·在不确定的情况下，帮助双方来做好决定·支持其他方来实施决定你自己设法去了解（新）情况.....32第二章:理解个体和一对一人际关系四、动机分析适合于不同的动力需要动机类型要做不要做影响成绩安全联系询问他们观点和意见尊重他们的感受有价值的和有影响力的讨论任务和产出在方框上打勾完成慢慢进行对事情进行再确认结果保持一致使他们切实可行向他们表明你喜欢他们让他们感觉到威胁否则他们也会让你'感到威胁。使他们感到自己不重要或未参与进来漫无目的或过于理论化忽略计划、结构和时间范围食言给他们任何惊讶即便是非常好的让他们改变不期望强烈的反抗让他们单独工作使其感觉到被排除在外注重任务，不给他们时间建立关系练习2、动机分析33第二章:理解个体和一对一人际关系五、冲突处理模式1、THOMAS-KILMANN冲突模式工具这个方法是用于明确你如何在自己的需要和观点与他人意见相左的情况下作出反应。练习3、THOMAS-KILMANN冲突模式工具34第二章:理解个体和一对一人际关系2、冲突管理风格认可的五种冲突管理方法：1竞争2.通力合作3.逃避4.适应性调节5.折中35第二章:理解个体和一对一人际关系竞争·力量导向的·成功/失败·重自我需要的表达，轻合作正面负面快速的坚决的当明显有一个正确的和错误的答案当组织要从迅速的决议中获利威胁的强迫的引起不满冲突会继续但会变得隐蔽36第二章:理解个体和一对一人际关系适应性调节·轻表现，重合作·失败/成功·本身目的未达到：他人会获胜正面负面使其他的团体感觉良好其他的团体会变得更容易接受另外的重要问题其他人可能会有更可靠的观点可以和谐一致削减用户的影响用户的争议或许有用但不会被听取用户会被视为软弱37第二章:理解个体和一对一人际关系折中·谈判者·成功与失败共同分享·平衡表达自己的意愿与合作，但与通力合作的程度是不同的，以短期可实施解决方法代替找到根本原因和长期解决方法正面负面当利益不能协调时成功与失败共同分享节省实践时间并解决冲