工程总承包项目投标报价管理规定

管理体系文件总承包项目投标报价管理规定现行版本：A控制性质：受控受控号：持有者：现行版本：A修改码：0页1/17总承包项目投标报价管理规定1范围为规范总承包项目投标报价组织管理工作，明确总承包项目投标报价管理各项工作内容与职责分工，确保投标报价工作有序开展，特制定本规定。本规定适用于总承包项目的投标报价管理工作。2规范性引用文件中华人民共和国招标投标法工程建设项目施工招标投标办法GB/T50358-2005建设项目工程总承包管理规范GB/T50326-2006建设工程项目管理规范3职责3.1报价经理3.1.1参与招标文件评审及风险评估3.1.2参与投标策略会3.1.3参与编制投标计划3.1.4参与投标开工会3.1.5参与现场踏勘3.1.6参与提交澄清问题3.1.7参加投标工作会3.1.8参与编制投标文件3.1.9参与投标文件评审3.1.10参与报价原则评审3.1.11编制投标报价3.1.12参与投标文件审查定价3.1.13参与投标澄清3.1.14参与编写投标总结报告3.2计划控制工程师、商务经理、质量经理、安健环经理、设计经理、采购经理、施工经理、开车经理、综合经理3.2.1参与招标文件评审及风险评估3.2.2参与投标策略会3.2.3参与编制投标计划3.2.4参与投标开工会现行版本：A修改码：0页2/173.2.5参与现场踏勘3.2.6参与提交澄清问题3.2.7参加投标工作会3.2.8参与编制投标文件3.2.9参与投标文件评审3.2.10参与投标澄清3.2.11参与编写投标总结报告3.3项目总工3.3.1参与招标文件评审及风险评估3.3.2参与投标策略会3.3.3参与编制投标计划3.3.4参与投标开工会3.3.5参与现场踏勘3.3.6参与提交澄清问题3.3.7参加投标工作会3.3.8参与编制投标文件3.3.9参与投标文件评审3.3.10参与报价原则评审3.3.11审核投标技术方案3.3.12参与投标文件审查定价3.3.13参与投标澄清3.3.14参与编写投标总结报告3.4投标项目经理3.4.1组织招标文件评审和风险评估3.4.2主持一般投标项目投标策略会3.4.3组织编制项目投标计划3.4.4组织召开项目投标开工会和工作协调会3.4.5组织现场踏勘3.4.6整理汇总澄清问题，提交给业主3.4.7组织投标工作会3.4.8组织编制投标文件3.4.9组织投标文件评审3.4.10组织编排投标文件现行版本：A修改码：0页3/173.4.11组织进行报价原则评审3.4.12组织设备询价3.4.13参与投标文件审查定价3.4.14组织出版、封装3.4.15提交投标文件3.4.16组织参加投标会议，并进行澄清3.4.17组织进行投标总结3.5控制室：3.5.1组织项目信息收集与跟踪3.5.2接收投标邀请函3.5.3参与招标文件评审和风险评估3.5.4参与投标策略会3.5.5投标文件会签3.5.6参与投标开工会3.5.7参与投标文件评审3.6项目经理室、采购室、工程室、开车室、综合室3.6.1参与招标文件评审和风险评估3.6.2参与投标策略会3.6.3投标文件会签3.6.4参与投标开工会3.6.5参与投标文件评审3.7工程承包管理部主任3.7.1参与投标评审3.7.2参与招标文件评审和风险评估3.7.3提出投标项目经理和其他人选3.7.4参与投标策略会3.7.5审核投标计划3.7.6参与投标开工会3.7.7参与投标文件评审3.7.8参与审定报价3.7.9审核投标总结报告3.8发电（电网）分公司3.8.1提出项目总工、设计经理和专业负责人选现行版本：A修改码：0页4/173.8.2参与投标评审会3.8.3参与投标文件评审3.9工程技术经济中心3.9.1参与提出报价经理和项目估算人员3.9.2参与投标评审会3.9.3参与投标策略会3.9.4参与投标开工会3.9.5参与投标文件评审3.10相关部门3.10.1参与投标评审会3.10.2参与项目开工会3.10.3参与投标文件评审3.11主管院领导3.11.1主持投标评审会3.11.2审核投标决策评估单3.11.3批准投标项目组成人员3.11.4主持招标文件评审及风险评估3.11.5主持投标文件评审3.11.6主持投标文件审查定价3.11.7主持投标总结会3.12院长3.12.1批准投标决策评估单；3.12.2批准招标文件评审及风险评估；3.12.3批准投标文件评审；3.12.4批准投标报价。3.13党政联席会评审大型项目投标报价。4管理内容和方法4.1信息收集与跟踪4.1.1工程总承包市场营销信息包括市场环境信息、目标市场信息、重点客户信息和项目跟踪信息等。工程承包管理部根据工作需要，负责组织搜集各种市场营销信息。4.1.2工程承包管理部获得工程总承包项目信息后，应对项目信息进行核实，并及时跟踪。4.2项目投标前评估与策划现行版本：A修改码：0页5/17总承包项目投标前评估与策划投标项目经理工程承包管理部院长工程技术经济中心相关部门发电（电网）分公司主管院领导组织研读招标文件组织项目投标评审会收到投标邀请函提交项目投标决策评估单批准NYY审核审核YN参与批准YN提出报价经理和估算人员提出投标项目经理和其他人选提出项目总工，设计经理和专业人选批准提交投标资格预审文件购买招标书YN招标文件评审和风险评估N评审决策评估单Y投标文件编制流程图1总承包项目投标前评估与策划流程图4.2.1收到客户的工程总承包项目投标邀请后，工程承包管理部控制室负责组织项目投标评审会，会议由主管院领导主持，参加项目投标评审会人员包括：工程承包管理部主任、副主任、工程承包管理部各室经理、生产管理部及其他相关部门领导，参会人员对下列情况做出分析：a)业主同我院客户关系情况；现行版本：A修改码：0页6/17b)工程总承包项目的承包形式和管理要求；c)业主的实力(资质、业绩、信誉等)和本项目资金状况；d)项目的审批状态，预估获得批准的时间和可能性；e)其它参加投标单位的情况，同业主的关系情况；f)项目相关设计条件的了解和落实情况；g)技术方面我院能否满足要求；h)项目周边环境对项目实施的影响；i)其它涉及项目风险问题。根据对工程总承包项目评估，并以此作为投标决策的重要依据，再结合该项目的预期中标率等因素综合考虑做出投标决策，填写项目投标决策评估单（-MS11201R01），控制室将评估单联同项目信息汇报单提交给主管院领导审核后，报院长批准；4.2.2工程总承包投标决策获批后，控制室将投标资格预审文件提交招标单位，投标资格预审文件通过后购买招标书。4.2.3项目组织机构的建立通过资格预审后，由工程承包管理部控制室根据工程具体情况填写总承包项目/项目管理启动单，经工程承包管理部主任审核交院生产管理部审核，报主管院领导审批后，由生产管理部下达。投标项目组的组织形式应根据工程总承包项目的规模、组成、专业特点与复杂程度、人员状况和地域条件等确定。一般情况下，项目部的组织形式可按如下设置：投标项目组的人员配置应满足投标项目的需要。在岗位设置和人员配备时，尤其是人数、专职/兼职、集中办公/分散办公等，可根据工程项目投标内容、相关工作量的大小和工程特殊性确定。由工程承包管理部控制室组织拟定投标项目组人员名单，其中：发电（电网）分公司提投标项目经理投标项目总工计划控制工程师报价经理/费用估算师质量经理/质量工程师安健环经理/安健环工程师设计经理/设计专业工程师采购经理/采购专业工程师施工经理/施工专业工程师开车经理/开车工程师综合经理/档案管理、信息管理、综合管理、人事管理商务经理/合同管理工程师、财务人员现行版本：A修改码：0页7/17出项目总工、设计经理和专业负责人选，工程技术经济中心参与提出报价经理和项目估算人员，工程承包管理部主任提出投标项目经理和其他人选，投标项目组人员名单由主管院领导批准；4.2.4投标项目组组建后，投标项目经理组织项目组人员研读总承包项目招标文件，填写各专业风险备忘录，组织招标文件评审会，评审会由主管院领导主持，可以请相关技术专家参加，评审后填写项目投标评审记录单和项目投标风险评估备忘录，评审结果由主管院领导审核后，提交院长批准。4.3投标文件编制现行版本：A修改码：0页8/17投标文件编制管理其他经理及人员项目总工党政联席会投标项目经理编制投标文件主管院领导商务经理院长设计经理报价经理整理汇总澄清问题，提交给招标方提交澄清问题组织现场踏勘召开投标开工会和工作协调会召开项目投标策略会,制定投标工作计划参与踏勘组织投标工作会编制投标报价出版、封装投标文件提交投标文件汇总形成投标文件审核稿参加投标会流程修改形成成品稿编排投标文件投标文件审查定价评审大型项目投标报价批准投标报价NY参与YY参加组织设备询价商务资料参与技术资料设备价格资料组织拟定报价原则报价原则评审Y批准NYN组织投标文件评审图2总承包项目投标文件编制管理流程图4.3.1经过项目投标评估与策划后，投标项目经理组织召开投标策略会议，会后编制项目投标工作计划，组织项目组及相关部门召开项目投标开工会和相关工作协调会；现行版本：A修改码：0页9/174.3.2投标开工会后，项目经理组织相关人员进行现场踏勘，现场踏勘后，参与踏勘人员提交需澄清问题，由项目经理将现场踏勘提出的需澄清问题和招标文件研读提出的需澄清问题汇总后提交给招标方；4.3.3得到招标方澄清后，项目经理组织投标工作会，确定编制投标文件分工并开始编制投标文件；4.3.4投标文件各部分编制完成后，各自组织进行内部评审，形成投标文件初稿；4.3.5投标文件初稿编制完成后，由投标项目经理汇总形成投标文件审核稿，项目经理组织项目投标文件评审表，评审会由主管院领导主持，工程承包管理部各室经理和相关人员、相关部门参与评审，评审结果报院长批准；4.3.6评审完成后，各经理根据评审意见对投标文件进行修改，由投标项目经理汇总形成投标文件成品稿，并组织进行编排；4.3.7投标文件形成后，由项目经理同报价经理、商务经理初步确定报价原则，组织进行报价原则评审；4.3.8主管院领导主持投标项目技术方案或报价原则评审表，项目经理、报价经理、商务经理、工程承包管理部相关人员参与评审，主管院领导根据评审意见批准投标报价原则；4.3.9投标报价原则获得批准后，项目经理负责组织设备询价，设计经理和商务经理都向报价经理进行提资，由报价经理编制投标报价；4.3.10由主管院领导、项目经理、报价经理、设计经理进行投标文件审查定价，审查定价完成后，交由院长批准，大型项目需提交党政联席会进行评审；4.3.11投标文件全部完成后，由项目经理组织进行投标文件的出版、封装后提交给招标方。4.4参加投标会和投标过程后评估现行版本：A修改码：0页10/17参加投标会和投标过程后评估参加投标会议投标过程后评估项目组各专业经理及主要人员投标项目经理主管院领导项目总工工程承包管理部主任组织对评标过程中的问题进行评估组织参加投标会议汇总投标总结报告，编写评估报告编写投标总结报告发出投标过程后评估通知参与澄清组织澄清参加校核报告审核组织投标总结会有必要举行投标总结会签阅主持参加结束NYYN图3总承包项目参与投标会和投标后评估流程图4.4.1投标项目经理根据客户要求和项目情况，组织投标项目组各专业经理参加投标会议，并进行澄清；4.4.2无论是否中标，投标项目经理都应组织投标项目组成员对投标过程中的问题进行评估，组织参与投标部门和人员根据投标问题评估结果编写本部门投标总结报告；4.4.3投标项目经理负责汇总、整理各部门投标总结报告，形成投标总结报告，并编写投标项目评估报告，由项目总工校核,工程承包管理部主任审核后，送主管院领导签阅。工程承现行版本：A修改码：0页11/17包管理部主任认为必要时，可举行投标总结会，会议由投标项目经理组织，由主管院领导主持，投标项目组主要人员参与；4.4.4无论是否中标，投标项目经理都负责将招标书、投标文件、投标评估报告及相关资料归档；4.4.5中标后由工程承包管理部控制室组织进行合同的签订。5记录5.1项目投