情理法(企业团队管理的三位一体方法论)：第三篇――法

情理法——企业团队管理的三位一体方法论第三篇：法这里所说的法，便是企业或部门的规章、制度、规定等。与前面两篇所讲的“情”、“理”共同构成三位一体的团队管理方法论。如果说管理团队分成“管”和“理”两部分的话，那讲感情和讲道理更多的表现的是管理中“管”的部分，着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的思路，改变人的能力。而所谓“理”就是梳理，着力点在改变事，改变不合理的做法，改变错误的做法，改变低效的做法，通过定规则，定标准，定流程，定制度。如果说管是在灭火，那么理就是在防火。防火的目的也是让管理者不要成为救火队员。基于以上理论，在管理的团队人多和人少问题上，对于管来说没有太大的区别，但是对于理来说，功夫却大不一样。管理5个、10个、50个、100个等等都完全不是一样的套路，但也有其共同点——那便是均要确定组织架构、岗位职责、绩效激励、流程标准、制度规范等。但这个论题过于庞大，在此就不再深度研究。我们只针对“情理法”的关系做一个分析。一、管理规范的优化应用从判断问题的思考方向角度，应该以合法为出发点，先考虑是否合法，再考虑是否合理，最后才考虑是否合情。比如某员工是领导的亲戚，此员工犯了错误，作为其直属上级的管理者，应该先考虑问题的严重程度和影响大小，考虑问题的性质是否是原则性的和红线问题，如果优先考虑其领导亲戚关系势必会冷处理，那就会对其他员工不公平，自己也犯了原则性的错误。也会失去管理者的权威，失去人心，人心散了，队伍肯定就不好带了。从解决问题的执行方向角度，则恰恰相反，应先与员工真诚沟通，充分交流；再对其提出合理性评估和可行性建议，最终在充分沟通的前提下，以对事不对人的态度，对其实施相关制度的考核。这样，员工比较容易接受，考核也才真正能够起到效果。如果一上来就考核，一张嘴就罚钱，员工尚不能认识到错误，被罚只会感觉到不爽，也不知道应该往哪个方向改善，说不定还会一错再错，错上加错。这就失去了考核的意义。殊不知，绩效考核并不是目的，提高绩效水平、避免问题重复才是考核的目的。综上所述，我们判断问题和解决问题的整体思路应该是遇到问题先判断问题，参照现有法令依据，因为当初制定相关规定的时候必然是有原因的；然后由法入理，以合不合理的心态重新审视法；然后衡情论理，即把不合时宜、时过境迁的法进行调整成合理的法；接下来进入解决问题环节，先是以情动人，然后是以理服人，最终是法不容情，有法必依，执法必严，违法必究。二、基于情理法的观念1、法是死的，人是活的。这是很多人逃避制度的常用话术，但没有死哪来的活？！法是死的，但有法才有依据，有法才有标准。人是活的，不代表人可以随便颠覆现有制度，只是人可以把陈旧的法进一步完善，使其更加合理，更有助于运营管理。2、上有政策，下有对策。这也是很多人面对政策监管时常用的伎俩。钻制度的空子、耍小聪明、“只要不出事、宁愿不做事”、“不求过得硬、只求过得去”，存在类似思想的人还是大有人在，混吃等死、滥竽充数之人在当今企业中也并不鲜见。一方面我们管理者要检讨自己的制度是否健全，是否有激励意义，做自我批评；另一方面，对于那些不真诚与之共事之人，也就失去了讲感情的基础。对于这种德才兼失的员工，也就没有必要死守“不抛弃不放弃”的用人原则而让自己痛苦了。3、情大于理，情大于法。中国社会是个人情社会，大事小事都要找人推关系，合乎人情便是合乎逻辑，人情世故成了社会主旋律。人情大于王法已经成了我国的普遍性社会现象。但是在企业内部和部门内部，我们是以企业发展为目的，以客户满意为宗旨，以员工提升为途径，在这种前提下，法理的意义必然高于人情的意义。没有员工的努力哪来企业的发展，没有企业的发展哪来员工的利益！管理者对员工讲情面导致企业受损失最终吃亏的是员工，管理者对员工放纵导致员工没有提升最终后悔的也是员工。4、罚钱好使，不罚钱没效果。有些管理者，除了罚钱，没有别的套路。这是一种无能的表现。员工在业绩好的时候也许还可以忍受，一旦业绩不好的时候可能就会爆发。罚钱是有原则的，那要看你罚款是不是有规章制度。不能凭自己的心情想罚就罚，想罚多少就罚多少，想怎么罚就怎么罚，那会对团队管理造成不可弥补的破坏性的打击。罚款只是绩效考核的一种手段，罚款不是目的，管理者经常犯的一个错误就是把手段当成了目的，在绩效考核这件事情上尤其严重。同样是罚钱，也要罚的艺术，罚的有技术含量，要让员工被罚的心甘情愿，被罚了还能对你感激涕零，被罚之后个人和团队的绩效均大幅提升，这才是罚钱的最高境界。三、基于情理法的基本管理理念制度化是基础，没有规矩，不成方圆。一个企业或组织必须要有明确的制度保证企业能够在正确的轨道或者航线的运行。没有制度就没有管理，但是完全靠制度管理并不是好的管理。制度化会比较僵化或固化，可能会绑死自己，制度永远少我们要的那一条。我们要因地制宜、因时制宜、因人制宜、因势制宜。这就叫追求合理化，也叫作以制度化作为前提的合理化。合理化很难界定，如何做到合理化？那就要做到以人为本，人是一切工作的核心，没有人就无法做事情，没有合适的人就做不好事情，而如何发挥和提升人的效能就成为了企业管理提升的核心动力。人性化的管理是保障合理化运营的重要手段。情是面子，理是脸，人可以不要面子但不能不要脸，说人不要脸就是说人不讲道理，说人不给面子就是说人不讲情面。综上所述：制度化是基础，人性化是手段，合理化是目标。形象化一点来说，情是引导到理上的一个手段，没有感情的两个人是没有什么道理可讲的；情危害到理的时候可以绝情但不能不讲理，法是尚方宝剑，不到万不得已不用法；但情理不通是必须果断用法！这三种管理策略在不同的管理层次发挥的作用或者说使用的比重也会有所区别。在基层管理层面，由于标准比较明确，流程比较固化，所以应以制度化管理为主；在中层管理层面，由于团队管理压力较大、业务事物繁琐，所以应以合理化管理为主；在高层管理层面，决策受外界影响较大、不可控因素较大，所以应该以人性化管理为主。情理法要灵活运用方能见其效果。从情的方面找到合理叫合情合理，从法的方面找到合理叫合理合法。法要合理的建立和制定，不合理的法等于无法；要守法，但法不能死守，会把人守死，要合理的守法；要有情，不能翻脸无情但也不能纵欲纵情，讲情不能讲到不合理的地步；上述观念运用到恰到好处便是合理！换言之，能带来好的效果的做法就是合理的，合理的做法一定会带来好的效果。