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1制造业车间管理讲员：陶树令（台湾籍）2课程目录二、如何有效地推行精细化生产管理工作？九、如何达到精细化生产柔性管理的境界？三、如何成功地将精细化流程管理导入生产？四、如何精细化生产计划管理与异常控制？五、如何利用5S来做好精细化生产现场管理？六、如何进行生产设备全面预防保养？七、如何有效地挖掘与改善生产现场问题？八、如何有效控制生产成本？33一、如何找准生产管理人员职责定位1、生产管理人员的职责与角色认识。A、管理五原则．目标的明确．分配资源．策略或行动方案的精细化．落实人选、明确细目责任2)组织的文化及构建扁平化组织、柔性化(辅教02)组织一个有效的组织，易于分工合作。1）精细化计划制订的进度表(辅教01)443）领导是从品德做起◎指导作用◎激励作用◎协调作用◎同理心作用领导是确定所做的事是否正确管理是有效地把对的事情做好领导与管理的差别（辅教3）4）改善人际沟通的方法要有勇气开口态度诚恳提高自己的表达能力选择合适的时机积极双向地进行劝说，追求众人的成功55控制类型◆事前控制、事中控制、事后控制◆预防性控制和纠正性控制◆反馈控制和前馈控制◆集中控制、分层控制及分散控制（海尔的责任与检查的双重管理-辅教4）5）控制66B、干部的管理功能b)产生协同效果的条件(1)柔性化(2)自働化(3)流线化(4)资讯化(5)组织小组(小集团)活动,无缝衔接。a)今日时代人类所面临的课题(1)从单一产品变成了系统组件(2)便捷(3)产品短小轻薄(4)竞争性(5)创新与变化(6)速度77C、各阶层干部必备能力的分配公司结构工作内容企业的内部活动1.经营2.管理3.督导4.作业股东董事总经理经理主任组长班长作业者决定政策指定具体计划拟定实施计划决定实施细则推行作业企业目的经营方针经营管理督导作业领班88各阶层干部必备能力的分配经营者管理者督导者99D、干部的职责与角色定位b)产生执行力效果的条件(1)过程化(2)自働化(3)前置预定、准备及控制(4)信息透明化(5)有效地小组(小集团)活动,无缝衔接。(6)责任锁定规范化（海尔）a)现代工厂所面临的课题(1)从人事管理变为人力资源开发(2)兼顾管理与技术，倾向技术或能力领导与管理(3)依角色定位来制订权责或职掌(辅教案例5)(4)执行力取决于角色定位及能力10互赖期依赖期公众的成功独立期知彼解己5统合综效6双赢思维43要事第一1主动积极2以终为始7不断更新8推己及人c)成功有约八关照1111A)何谓「日常管理」的维持设定公司业务(工作)目标,并将全公司的工作连锁起来，并且,为了达成其效率及效果,将日常的过程管理，有制度地、有组织地去实施的事情，其基本精神在维持工作的稳定，凡是落后进度或低于目标时，需及时纠正。1.2如何建立好管理的基础1212B)日常管理、项目管理在管理方面的关连表日常管理结果系之管理要因系之管理态度问题点●因为维持不够好而产生的不良率或索赔件数。●订定管理目标及目标值●如QC工程图(控制计划)上所定的要因均系日常管理项目●订定日常管理第一时间对策或目标值一向如此随机项目管理●待改善的不良率损失费、新制品销售量等。●订定管理目标及目标值。●跨部门项目改善对策及细部展开,各自达成度之管理项目●订定每个对策及细部展开项目的目标或目标值。主动积极选定项目要找有改善的机会及能力1313C.重点管理的要义80%努琐力碎在多数20%努重力要在少数20%成绩80%成绩问题百分比成效百分比日常管理项目管理1414D.利用限制理论来执行重点管理1）限制理论（TOC）的三个部份a）一套问题分析与决策的方法—TOC思考程序—可用逻辑与系统化的方式回答持续改善所必需回答的三个问题：“什么地方要改变？”“要改变成什么样子？”“如何做改变？”b）一套日常的管理工具—以TOC思考程序为基础—可用来显著的改善重要的管理技能,例如:沟通、协调、授权、有效改变与团队建立c）利用TOC思考程序所发展的创新应用新解,例如:生产管理、营销、设计、开发、采购、仓储、物流、专案管理、订定公司发展方向等1515环(Link)与链条(Chain)的观念●开源观主要衡量基础:强度大多数环的改善并无法改善整个链条整体改善不等于局部改善的总和●节流观主要衡量基础:重量任一环的改善即可改善整个链条整体改善等于局部改善的总和2）TOC的「节流」、「开源」1616环(Link)与链(Chain)的应用●问题如何找出最弱的环(限制)?如何做到统合综效的全面成功?1717受制力场产出化危机为转机化阻力为助力化限制为突破点化过失责任为改善责任化大家的责任为我的责任化不知为学习3）限制管理的逆境正转法1818从压力转变为挑战从被动主动观望舍我其谁宿命积极参与沉默勇于发问无意愿多管闲事负面评价正面评价热心拥抱执行享受4）「压力」转变为「挑战」的选择19195）限制驱导式现场排程的「管理技术」介绍从被动等接受的前推式生产↓转变为主动找需要的后拉式生产PushSystemDemandPullSystemPullIsBetterThanPush2020E.无过失责任主义的视野a)用我的责任取代大家的责任。b)工作具有后拉式的主动性,积极找工作做。c)文件的分发不必签收也能做好。d)有团队任务感及使命感。2121A.高效力的一分钟管理意愿知难行易人在情绪好的时候，产生好的绩效帮助自己及别人产生好的情绪1）一分钟的态度转变1.3如何成为卓越的管理人员2）一分钟的能力提升积累教训经验学习新知识学习新方法知行合一地执行质与量并重悟出不同的结果22223）一分钟的基本技巧一分钟同意的目标一分钟中肯的赞赏一分钟态度的惩戒合乎人性产生兴奋与活力效力高效果好(做好了,不是做完了)4）一分钟的有效结果2323B.职务代理的落实与协作无缝衔接•a)工作轮调制度。•b)职务三角滚动式自动代理。•c)立体交叉，共同责任归属。•d)主动及和谐。2424C、成功管理七要点•1）全心投入工作，不要三心二意。•2）工作步调要快又准。•3）专注于高附加价值的工作。•4）多功能化地熟习工作。•5）统合综效，集中处理，众人成功。•6）精细化地规划，简单化地工作。•7）比别人工作时间长一些。丰田式的生产方式精华（辅教6）25课程目录二、如何有效地推行精细化生产管理工作？九、如何达到精细化生产柔性管理的境界？三、如何成功地将精细化流程管理导入生产？四、如何精细化生产计划管理与异常控制？五、如何利用5S来做好精细化生产现场管理？六、如何进行生产设备全面预防保养？七、如何有效地挖掘与改善生产现场问题？八、如何有效控制生产成本？2626二、如何有效的推进精细化生产管理工作2.1制造型企业的种类A.连续性生产:水泥厂、制糖厂、化纤厂、食品罐头厂及炼油厂……等等。生产管理重点:生产计划(n20，10,000Q1,000,000)n:产品类别Q:产品数量2727B.重复性生产:家电产品如电视机工厂、洗衣机工厂及脚踏车工厂…等等。生产管理重点：生产平衡(20≦n100,1,000Q10,000)n:产品类别Q:产品数量C.间歇性生产:机械制品加工厂、齿轮厂、铝挤型工厂、压铸厂及模具厂…等等。生产管理重点:生产排序及布置(100≦n2,000,1Q1,000)n:产品类别Q:产品数量28282.2精细化生产整体工作的推进体系生产策划与产品实现的日常规范化管理体系•a)六合一的同步协作程序文件(辅教7A)(辅教7)。•b)有输入及输出的上下过程或工序的接口。•c)采用流程，连贯各接口，全面精细化。•d)将稳定后的第一时间对策纳入日常管理。•e)将各环节的进出细部流程，返工流程，双向地精细描绘，尽量做到一看就懂，懂就会做，做就会做对及有信心有能力彻底执行•f)配合相应的作业指导书（规范），检验规范及预定标准工时2929A)绩效管理是效率与效果的总和a)绩效管理:等于过程绩效评估+目标管理2.3如何将生产管理的项目指标（目标）化3030b)绩效:包含效率及效果:效率:是指努力地把事做好(Dothethingsright)效果:是指做对的事(Dotherightthings)3131c)统合综效:Dotherightthingsrighttherighttime.在关键时刻把对的事情做好3232B.目标管理的精细化分解:包括日常管理、项目管理及机能别管理日常管理:指SDCA是维持的工作→效率(辅教08二次过程的PDCA改善)项目管理:指PDCA是改善的工作→效果综合别管理:是维持与改善的部门别分工综合指标→效率+效果3333C.绩效管理的连锁a)如何双向地考核部属，同时又接受上级的考核;b)如何扮演好沟通者、协调者及说服者的双重角色;沟通协调产生共识才能成为同志才能有共同语言才能成为同事做事才会有同力最终是达成共同目标34D.目标管理的达标必需依托过程•1)过程必需精细化。•2)过程必需要有阶段性中期控制。•3)过程必需精细化锁定责任。•4)过程必需精细化地滚动及预测式规划。•5)过程必需阶段性预测、滚动式地前置准备，并彻底地精细化地执行。•6)在成功的经验上，在失败的教训上累积经验，建立好有形的，企业的最宝贵资产。3535E.管理者稼动率的内涵a)工时结构说明基本的必要工时产品设计,规格、制造方式、或操作方法在非常合理的情况下,所需要制造或操作的时间.产品设计上的损失工时1.因设计不良致加工或装配困难的损失工时.2.不适当的品质标准,致加工作业的损失工时.3.因设计不良而没采用最佳操作程序之损失工时.制造方法上的损失工时1.因机器设备,治具的不当而造成的损失工时.2.因布置不当,致发生更多搬运的损失工时.3.因操作方法的不良而造成的损失工时.产品本身必要的最少工时规定的方法上之最少工时实绩工时及13636a)工时结构说明制造管理缺陷的损失工时(管理者责任)1.因机器故障或缺料,致作业员等待的损失工时.2.机器保养不良或材质不良,致作业绩效降低的损失工时.3.因天灾、停电等不可避免的损失工时.4.教育训练会议的损失工时.作业员的损失工时(作业员责任)1.作业员士气低落,致作业速度减退的损失工时.2.因缺勤、迟到、早退的损失工时.3.作业员责任所发生废品重作的损失工时.4.因忽视标准作业方法而未能充分发挥能力的损失工时.不必要的损失工时13737b)作业绩效之公式(综合)绩效=有效工时使用工时(标准时间×产出量)+标准准备时间使用工时==有效工时实作工时实作工时使用工时×3838b)作业绩效之公式(续)=作业效率(作业员效率)作业时间利用率（管理者效率）(稼动率)作业员对作业之努力程度管理者管理能力3939e)责任工时示例(每日)480总时间(分钟)450440430390360厂长责任工时课长责任工时组长责任工时班长责任工时作业者责任工时产出工时309040101030厂长责任除外工时(例：停电)课长责任除外工时（例：停机）组长责任除外工时（例：待料）班长责任除外工时（例：质量问题）管理阶层责任作业者实际负责损失工时4040d)绩效计算及分析示例作业者效率＝0.1分/件×3,600件(480-90)分360390＝＝92.3%班长绩效＝360分(390+40)分360430＝＝83.7%课长绩效＝360分(440+10)分360450＝＝80.0%厂长绩效＝360分(450+30)分360480＝＝75.0%组长绩效＝360分(430+10)分360440＝＝81.8%4141总损失率＝480-360480＝25%作业者责任＝30480＝6.3%管理者责任＝90480＝18.8%综合绩效＝产出工时实作工时×实作工时投入工时＝360390×390480＝92.3%(作业效率)×81.3%(稼动率)＝75%作业努力程度管理能力（管理的效率）4242(1)微小的作业中断与停顿时间2~3分钟的休息不必要之整理提早收工作业中断(上厕所)过份扫除、整顿过仔细之作业中间休息(超时休息)不必要之闲谈不良重做随意离座(2)作业速