管理学及在企业的应用

管理学及在企业的应用范民英一、巴林银行倒闭案例1995年2月26日，世界首家商业银行，一个在金融业掷地有声的金融巨头——巴林银行倒闭了，其倒闭的主要原因是新加坡分行总经理里森通过“88888”帐户违规操作金融衍生产品所致。1995年2月27日，英国中央银行突然宣布：巴林银行不得继续从事交易活动并将申请资产清理。这消息让全球震惊，因为这意味着具有233年历史、在全球范围内掌管270多亿英镑的英国巴林银行宣告破产。可以这样说：巴林银行是金融市场上一座耀眼辉煌的金字塔，200多年优异的经营历史，没能逃过破产的结局，事件震惊世界。巴林银行的倒闭，是1995年国际金融界的爆炸性新闻，尽管时间已过去十多年，但巴林事件所折射出的企业管理上的问题，仍在现实中大量存在。重温巴林银行覆灭的教训，对我们更加重视企业管理具有重要意义。（一）巴林银行倒闭的原因分析巴林银行在企业管理上所出现的问题：第一、权利过于集中第二、违规操作流程第三、操作风险预警指标设计第四、在道德风险管理上的问题第五、内部控制上的问题第六、内部审计的问题（二）巴林银行倒闭总结巴林银行倒闭看起来像是因为个人越权行为所致，实际不然，巴林银行事件反映出现代跨国银行管理和内部控制体制的缺陷。巴林银行的管理层可谓在各个层面、各个步骤都存在失职现象，外部审计师和监管者对此也负有不可推卸的责任。巴林银行事件的原因并不在衍生业务的复杂性，而主要在于业务人员的行为超出了管理层的控制范围。外部审计师的行为准则在英国审计业务委员会的相关规则中有明确规定，其中包括了对银行审计师的特殊要求。但其中缺乏内部审计师与外部审计师工作关系的标准和要求，造成实践中内外审计的脱节，内外审计师之间无法实现重大审计信息的有效沟通。（三）巴林银行倒闭案例的启示希望通过对巴林银行倒闭案例的分析，能够为我们提供一种思路，使之能够充分认识内部控制对加强企业管理、提高企业管理水平的重要作用。通过巴林银行失败案我们的结论是：企业必须不断完善控制环境，尤其是对管理者应该有一个与企业生存环境和行业特点相适应的经营理念和管理哲学，同时必须寻找一种有效的机制对企业管理者进行慎重选择，控制管理者的素质，显然这是企业义不容辞的责任；对于经营者来说应通过多种措施形成一种有利于内部控制发挥作用的机制，应做到建立科学的风险评估体系；营造信息有效沟通和及时传递的渠道，这方面应注意现代信息技术在企业管理中的应用；实施合理高效的控制活动并要使监督活动，真正成为内部控制活动发挥作用的第二道保险。二、管理学基础（一）管理的必要性改革开放以来，我们所面临的外部环境和内部环境发生了根本性的变化，产生了一个巨大的推动力，促使人们重视管理。管理得以发生的环境大多处于不断的变化运动中。在相当广泛的领域内，企业所处的环境都在发生着迅速的变化，这些环境变化会对管理提出新的要求，进行管理（特别是企业管理）要反映这种要求。外部环境是指企业开展经营活动所处的经济、法律、人口、社会环境等，实际上就是影响企业经营活动的外部因素。内部环境主要是指企业内部的物质、文化环境的总和，包括企业资源、企业能力、企业文化等因素，也称企业内部条件。即组织内部的一种共享价值体系，包括企业的指导思想、经营理念和工作作风。企业内部环境是有利于保证企业正常运行并实现企业利润目标的内部条件与内部氛围的总和，它由企业家精神、企业物质基础、企业组织结构、企业文化构成，四者相互联系、相互影响、相互作用，形成一个有机整体。其中，企业家精神是内部环境生发器，物质基础和组织结构构成企业内部硬环境，企业文化是企业内部软环境。企业内部环境的形成是一个从低级到高级、从简单到复杂的演化过程。企业内部环境管理的目标就是为提高企业竞争力，实现企业利润目标营造一个有利的内部条件与内部氛围。（二）管理的作用1、管理有助于留住人才2、管理有利于提高工作效率3、管理有利于降低成本、提高经济效益4、管理有利于提升竞争力5、管理有利于实现企业持续、健康发展（三）为什么要学习管理学？既懂管理又懂技术的人才是一流人才只懂技术不懂管理的人才是三流人才只懂管理不懂技术的人才是二流人才（四）管理的概念与特性1、管理的概念首先，管理作为一种活动，一定是在一个特定组织、特定时空环境下发生、发展直至结束。从时间的角度来看，管理实际是一个动态过程，因为时空环境并不是静止的。其次，管理这种活动的发生是有目的的，绝非无目的的发生，那么该目的是什么呢？显然这与管理的出发者所达成的目标相关，这一目标可以是组织的目标。再次，达成组织目标是需要资源的，但世界上资源有限，供给有价格，这就使得达成组织目标有一个成本与收益的比较，有一个投入产出的衡量。管理是对组织的有限资源进行有效配置，以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。计划、组织、指挥、协调和控制等行为活动是管理复杂后进行专业化分工的管理专业活动，是有效整合资源所必需的活动，但它们每一类又仅仅是帮助有效整合资源的部分手段或方式，因而它们本身并不等于管理，管理的核心在于对现实资源的有效配置。2、管理的特性管理的特性主要有：管理的动态性管理的科学性管理的艺术性管理的创造性管理的经济性（五）管理的职能管理的职能主要包括：计划计划是管理的首要职能。计划是指制定目标并确定达成这些目标所必需的行动，是管理者在实际行动之前预先对应当追求的目标和采取的行动方案做出的选择和具体安排。组织组织是指确定所要完成的任务、由谁完成任务以及如何管理和协调这些任务的过程。组织工作的具体内容包括：将达成组织目标必须从事的各项活动进行分类组合，划分出若干部门，然后根据管理幅度原理设定若干管理层次，并把监督每一类活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员及规定上下左右的协作关系。领导领导就是要激励和引导组织中的全体成员同心协力地去执行组织的计划，实现组织的目标。控制控制是管理工作过程中的最后一环。随着组织内各项工作的展开，管理者需要检查下属人员工作的实际进展情况，以便采取措施纠正已经发生或可能发生的各种偏差，保证计划目标的顺利实现。控制职能与计划职能相比较，计划偏重于事先对行动加以引导，控制则偏重于事后对行动加以监督。但这里所说的“事后”并不意味着要等到行动完全结束后才施加控制，那样做就不可能也来不及纠正偏差了。有效的控制要求能在偏离尚处于萌芽状态之时就及时发现并给予妥善处理。随着管理理论研究的深化和客观环境对管理工作要求的变化，人们对管理职能又有了进一步认识，提出了一些新的管理职能，或者更准确地说，是对原有四个职能的某些方面进行强调，从中分离出新的职能，其中特别值得一提的是决策、创新和协调职能。决策决策是指识别并解决问题以及利用机会的过程。管理就是决策，决策贯穿于管理过程的始终。因为无论计划、组织、领导还是控制，其工作过程说到底都是由决策的制定和决策的执行两大部分活动所组成。创新创新，就是使组织的作业工作和管理工作都不断地有所革新、有所变化。有效的管理工作，就是要在适度的维持与适度的创新之间取得平衡。协调协调是指第三方依照法律或合同赋予的权力，依据一定的标准和尺度，对处于冲突境界的个体或组织之间的利益分配和资源分享的不公平状态进行识别、分析、评价和判断，通过沟通与协商手段，使各方认识冲突的利害关系和发展趋势，推荐解决冲突措施方案，使利益分配和资源分享趋于新的公平和稳定状态。有效与成功管理者的特征：在组织中提升最快的管理者(成功的管理者)与成绩最佳的管理者(有效的管理者)从事的是同样的活动吗?他们强调的重点一样吗?人们也许认为，在工作上最有成绩的管理者也会是在组织中提升得最快的人，但是事情似乎并非如此。传统管理，即决策、计划和控制沟通，即交流例行信息和处理文书工作；人力资源管理，即激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训网络联系，即社交活动、政治活动和与外界交往。成功的管理者在对各种活动的强调重点上与有效的管理者不同之处在于：维护网络关系对管理者的成功相对贡献最大；而在有效的管理者中，沟通的相对贡献最大，维护网络关系的贡献最小。（六）管理者的概念、分类、职责与技能管理者必须是知识工作者。管理者主要是用头脑而不是凭体力来工作。管理者必须对组织有贡献。判断一个管理者的标志不在其是否有下属和下属的多少，也不在于其职位的高低，而在于其对组织是否有贡献，并且这种贡献能够在一定程度上影响组织目标的实现。概念管理者必须承担一定的责任。即管理者必须凭借职位和知识来为组织作贡献。这就要求他必须时时作出正确的决策，而不仅仅是执行命令。管理者对组织的贡献主要在于其正确的决策而不是其干了多少实务。根据上述理解，我们可以把管理者定义为管理者就是从事并负责对组织内的资源进行计划、组织、领导与控制的有关人员”，或者：把管理过程(计划、组织、领导、协调和控制)的一部分作为其主要活动的人，就是管理者。什么样的管理者才是好的管理者？先人后事感动员工鼓励下属如何炼就高超领导力？和下属持续沟通保持谦逊态度勤于学习管理者的类型管理者的类型可以根据不同的标准进行划分。但最基本的划分法则是从管理的层次进行划分。一个具有一定规模的组织，其管理人员一般可以分为高层管理者、中层管理者以及基层管理者三种。高层管理人员高层管理人员是指站在组织整体的立场上，制订组织的长期发展战略、目标、方针和政策；使用和调配组织内的各种资源；评价组织的活动成效和业绩；并负责与外界(如政府和社会等)的联系的管理人员。他们所考虑的管理问题和所从事的管理活动，都是与组织的总体发展和长远发展密切相关的，他们的主要任务是进行决策。因此，高层管理者也称决策管理者。中层管理人员中层管理人员是指制订具体的计划及有关的细节和程序，贯彻执行高层管理者所作出的决策、计划和方针的管理人员。他们或者对组织的某个部分负责，或者领导某个职能部门。车间主任、部门经理、职能科室负责人等一般都属于中层管理人员。他们的工作主要包括：为自己负责的部分或部门制订旨在达到组织总目标的次一级的管理目标以及具体的实施计划；使用和调配部门资源；直接向最高管理层报告工作，同时负责监督和协调基层管理人员的工作。从根本上讲，中层管理人员的管理活动是执行高层管理人员的决策目标。所以，中层管理人员也称执行管理者。基层管理人员去从事具体的管理活动的管理者。如给下属安排工作任务；协调下属的话动，使之成为一支有组织的协作队伍；培养和训练下属，使之业务熟练；监督下属的工作，使组织的工作流程一步一步地顺利进行等等。基层管理人员主要包括基层部门主管、工长、小组长等。他们的工作实质在于监督。所以，基层管理人员也叫监督管理人员。管理者的职责管理者在组织中扮演着多种角色，他们的职责和作用也是多方面的。人际关系方面在这方面，管理者具体担任三个方面的角色：第一、组织的象征和“官方”的代表。第二、组织的领导人。第三、组织的联络人。信息沟通方面在管理系统中，每一个管理者都是一个有关本系统工作的信息传递、交换的枢纽，他们具体扮演着三个方面的角色：第一、“神经中枢”的角色。第二、信息传播者的角色。第三、对外发言人的角色决策方面在这方面，管理者扮演如下角色：第一、创业者的角色。第二、矛盾处理者、故障排除者的角色。第三、资源分配者的角色。第四、谈判者角色。管理者的技能作为一个管理者必须具备以下三个方面的技能：技术技能技术技能指管理人员在其所管辖范围内，必须了解、掌握和熟知并能运用有关的专业知识、方法、程序、工具和技巧等等，具有专业范围内的分析问题和解决问题的能力。如果一个管理者没有技术技能，就不可能有效的指导下级做好工作。人事技能人事技能简单地说是与人合作共事的能力。这种技能又可以分为两个方面：一是在管理人员自己的单位中建立同心协力工作的气氛，充分发挥部下的积极性和潜能的能力；二是处理好与相关单位和部门之间的关系，建立起与同级或上级的充分合作关系的能力。概念形成的技能概念形成的技能概括地说，是指管理者能够全面地认识包含在他的工作中或与其工作相关的各种因素，及其因素之间的相互关系。综合分析并判断不同因素的相对重要性和地位，并从整体出发，在互相冲突的价值观、