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绩效为纲绩效管理经典故事集锦经典故事一利用漏洞来投机经典故事一：利用漏洞来投机1904年，在圣路易斯举行的第三届奥运会撑杆跳高比赛中，日本选手利用比赛规则的漏洞，在没有违反规则的前提下，取巧取得了比赛的好成绩。这位日本选手是这样做的：他先是从容不迫地慢慢走近沙坑，把手中的撑杆用力插进沙土中，把一端搭在高处的横梁上。固定好后，他顺着竿子往上爬，爬到最高处，越过横梁，然后从另一边顺着竿子滑下来。所有在场的人都惊呆了，裁判非常为难，因为这位选手并没有违反比赛规则，充其量算是投机取巧罢了。经典故事一：利用漏洞来投机但裁判组经过认真讨论，还是取消了他的成绩。在日本选手据理力争时，裁判补充了撑杆跳比赛的规则，要求运动员必须先有一段助跑过程。日本选手听罢，在第二次试跳中，有了助跑动作，但跑到沙坑附近，他又故伎重演，顺着竿子往上爬，爬到最高处，越过横梁，然后从另一边顺着竿子滑下来，并再次取得了好成绩。这次让裁判组更加难堪，不得不再次举行紧急会议讨论，最后规定：撑杆跳高比赛必须要有助跑，并且不能有交替使用双手动作。这项规定被明确下来，一直沿用至今。经典故事一：利用漏洞来投机管理启示：没有规矩，不成方圆；一家企业如果没有一套严谨、完善的绩效管理制度，一定会滋生出许多问题。绩效管理是一种不断地“寻偏”和“纠偏”的动态活动。因此，绩效管理中的管理制度、考核指标、指标标准等等，都应该不断地健全；沿用以前的方案，或者头痛医头，脚痛医脚，会使绩效管理漏洞百出，难以施行。经典故事二黑熊和棕熊的绩效管理经典故事二：黑熊和棕熊的绩效管理黑熊和棕熊都以养蜂为生。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它设计了一套复杂而精准的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。经典故事二：黑熊和棕熊的绩效管理棕熊认为蜜蜂产多少蜜，关键在于它们采回多少花蜜—花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它设计了一套简单而实用的绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。一年过去了，两只熊察看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。经典故事二：黑熊和棕熊的绩效管理黑熊的绩效管理系统很精确，但它考核的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其它蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。经典故事二：黑熊和棕熊的绩效管理管理启示：在绩效管理中，设定恰当的绩效标准和合理的绩效考核方式，将对业绩产生极大的影响。绩效管理要保证个体目标与团队目标的一致性，并在此基础上激发起所有员工的团队精神。要设立一个好的绩效标准，首先要对绩效进行分析，然后要与下属事先沟通，最后在共同确认的基础上，使绩效标准真正起到激励、引导的作用。经典故事三三只老鼠与企业的绩效管理经典故事三：三只老鼠与企业的绩效管理三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不只什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶。第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说，对，对，我因为好像听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！”经典故事三：三只老鼠与企业的绩效管理企业里很多人也具有老鼠的心态，请看看很多企业常见的绩效会议。营销部张经理说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”研发部李经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！”财务部赵经理说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”经典故事三：三只老鼠与企业的绩效管理这时，采购部陈经理跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”张经理、李经理、赵经理：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈，哈哈！”人力资源部姜经理说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！！”经典故事三：三只老鼠与企业的绩效管理管理启示：一方面说明企业常常推行的都不是正确的绩效管理，存在诸多的绩效管理误区，诸如，混淆绩效管理与绩效考核，大家对绩效管理理念错误，绩效指标设计不合理，缺少及时的过程控制……另一方面也说明了，中国企业经理人的职业化程度严重不够。推诿只是表面现象，主要是经理人职业化程度低下的问题。企业发展，靠绩效管理还不能解决全部问题，还需要大力提高经理人的职业化程度。经典故事四为什么绩效测量如此重要经典故事四：为什么绩效测量如此重要刘涛开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏了。他已开了几个小时，只能利用手表与里程表估计自己开得有多快。他很肯定自己在限速之内，直到被交警截住，接到一张超速罚单。于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根据手表与里程表估计速度，但是又一次被警察截住，再拿到一张罚单。在接下来的旅程中，刘涛开得更慢了，肯定自己不会再接到罚单。又过了一个多小时，汽车停住—原来汽油用完了！为什么刘涛的旅途如此不顺？因为缺乏关键的测量仪器—速度计与油量表，而判断速度的依据—超速罚单，也总是滞后的。经典故事四：为什么绩效测量如此重要很多企业同刘涛一样，判断其运营是否达到目标的依据都是事后的，比如不良的财务表现、失去重要客户等等。当最终出现问题的时候，想补救已经很晚了。经典故事四：为什么绩效测量如此重要管理启示：测量对直接控制行为与间接控制绩效都非常重要，有效地绩效管理就是为了及时地发现问题，及时地控制过程，才能够最终缔造正确的结果。仅仅基于事后的指标来运作企业，比如失去重要客户、财务表现不佳等，并不是很有效。我们必须要监控过程，能够及早的发现问题，才能够及时地补救问题。经理人既要为企业、也要为自己和下属，设定有效的奋斗目标和监控指标，才能够确保企业、部门与下属的高绩效。经典故事五要让每一个员工都有目标经典故事五：要让每一个员工都有目标1952年7月4日清晨，美国加利福尼亚海岸笼罩在浓雾中。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一位34岁的妇女跃入太平洋海水中，开始向加州海岸游去。要是成功的话，她就是第一个游过这个海峡的妇女。这名妇女名叫查德威克。在此之前，她是游过英吉利海峡的第一个妇女。那天清晨，海水冻得她全身发麻，雾很大，连护送她的船都几乎看不到。时间一个小时一个小时的过去，在15个小时之后，她又累又冷，她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。在这之前船上所有的人都告诉她离海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也看不到，在事后她不假思索地对经典故事五：要让每一个员工都有目标记者说：“说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆地，也许我能坚持下来。”人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！查德威克一生中就只有这么一次没有坚持到底。两个月之后，她成功地游过同一个海峡。她不但是第一位游过卡塔林纳海峡的女性，而且比男子的记录还快了大约两个钟头。尽管查德威克是个游泳好手，但也需要看见目标，才能鼓足干劲完成她有能力完成的任务。经典故事五：要让每一个员工都有目标管理启示：对于我们工作，同样是这个道理，漫无目的的工作，会让我们焦躁、不安、疑虑、气馁，最后往往就是放弃。对于直接上级，不仅仅要有自己的目标，更要管理好下属的目标。绩效管理就是要让每一个员工都有一个有效的目标，让每一个员工都有前进的动力！经典故事六三个性格各异的团长经典故事六：三个性格各异的团长有个军长的手下有三个性格各异的团长：一团长无论什么事都爱亲自动手，而且总是干得很好；二团长对每项命令都不折不扣地遵照执行，但缺乏主动性；而三团长对上面的指示喜欢顶牛，总是想要对着干。有一天，这个军要进攻一个防守严密的阵地。如何完成任务呢？军长对三个团长下命令时颇有巧思。他对一团长说道：“亲爱的团长，我想我们是要进攻了。你们团将挑起进攻的重担。二团作你们的左翼，三团作你们的右翼。十二点开始进攻。”经典故事六：三个性格各异的团长对爱顶牛的三团长，他的话就不大相同了：“我们遇上了一股极其强大的敌人，凭我们现在的力量恐怕是无法发动进攻的。”正如他所料，三团长对他的话不以为然：“为什么不能，将军？把进攻的时间给我们团，你会看到我们成功的。”“那么去吧，我们试试看。”军长不动声色地说，给了他正式的进攻命令—这其实是早已准备下的。至于对二团长，他就直截了当地向他发了进攻命令，但其中充满了前两道命令所没有的细节。结果三个团进攻都很成功，该旅取得了这次战斗的胜利。经典故事六：三个性格各异的团长管理启示：在绩效管理中，为下属设定目标，为下属分配任务，经理人只有对下属有足够的了解，针对其性格特征和素质能力对症下药，才会实现高绩效。在绩效管理中，经理人如果不了解下属，任务分配和目标设置就会偏离企业整体绩效的方向。经典故事七严禁烟火经典故事七：严禁烟火一天，施瓦伯先生去厂房巡视，无意间发现一伙工人正围在墙角抽烟，而墙上却明确地写着“严禁烟火”4个大字。当时，他非常生气，可是他仍然强压着心头的怒火。他并没有理直气壮地质问他们，或者对他们当头棒喝。相反，他悄悄地走过去，接着掏出自己的烟盒，给每个人都递过去一只烟，然后才若有所指地说：“走！大家还是到离厂房远一点的地方抽吧！”那些工人听此言后意识到自己犯了一个原则性的错误，而面前的上司竟然如此宽容，一个个非常自责，都下定决心以后一定不再犯同样的错误。经典故事七：严禁烟火华纳梅克有一次在他自己经营的百货公司巡视时，注意到有位客人站在柜台前等着买东西，却久久不见售货员上前招呼。更糟的是，那些售货员竟然围聚在角落里嬉笑闹骂个不停，根本没有注意到有顾客来了。对于这种不把顾客和工作当一回事的现象，华纳梅克非常生气。他会采取什么样的举动呢？他一言不发地迎上前去，替这位客人将选好的物品接下，然后交由一名店员包好，接着回到了自己的办公室。在整个过程中，他没有对那些店员说一句指责的话。经典故事七：严禁烟火管理启示：在下属绩效不佳时，经理人与其大发雷霆地进行责问，还不如心平气和地想一想如何帮助下属改进绩效。经理人在指责下属错误的时候，给人当头一棒往往会伤害经理人的自尊心，而旁敲侧击不但让人易于接受，而且还可以给人留下好的印象。经理人的态度对下属的积极性有重要影响，经理人善意的态度必然会激发下属的工作热情，为他们提供前进的动力。经典故事八同样努力，绩效却有显著的差别经典故事八：同样努力，绩效却有显著的差别几只爱吃萝卜的小兔在草原上开垦了一块土地，种了好多萝卜。到了收获的季节了，他们的朋友小羊和小牛，用他们尖尖的角，帮小兔们把萝卜从地里刨了出来，然后小羊和小牛就忙自己的事情去了。几只小兔看着那一大堆红红的萝卜，心里乐开了花。眼看就要下雨了，几只小兔决定自己把萝卜收回驻地。小兔甲试了一试，自己一次可以抱两只萝卜，于是便每次抱着两只萝卜往返于萝卜地与驻地之间。虽然有点吃力，但他还是越干越起劲。小兔乙找来一根绳子，把五个萝卜捆在一起，然后背着向驻地走去。虽然背了五个萝卜，可他的速度一点也不必小兔甲慢。经典故事八：同样努力，绩效却有显著的差别小兔丙找来一根扁担，用绳子把萝卜捆好，