绩效管理诊断报告

陕西移动通信公司绩效管理体系优化项目绩效管理体系现状诊断报告华信惠悦咨询（上海）有限公司二零零五年九月2内容提要项目进度第一部分：陕西移动绩效管理体系诊断访谈发现汇总绩效管理的现状和问题其它管理制度的问题第二部分：下一步工作安排3项目进度项目准备和信息收集现状诊断绩效管理体系优化方案信息收集步骤1.3项目计划步骤1.1公司战略目标和绩效指标厘清步骤3.1部门绩效指标体系建立步骤3.2省公司和西安分公司职位指标体系建立步骤3.3管理层访谈步骤2.1绩效管理沟通和培训二、三级管理层沟通培训步骤4.1员工沟通培训步骤4.2项目交付汇报整体建议步骤6.1整理和提交项目相关材料步骤6.2启动会议步骤1.2绩效管理办法优化确认步骤3.5营销人员激励方案设计确认步骤3.4实施支持步骤6.312346试点分公司方案设计及沟通管理层访谈步骤5.1部门和岗位绩效指标体系确认步骤5.2理念、操作培训步骤5.35绩效管理体系诊断步骤2.2人力资源管理人员培训步骤4.34我们的工作方法现状了解和分析市公司座谈省公司高层访谈(5个)省公司部门访谈(18个)市公司高层访谈(5个)现状信息的收集和分析我们主要通过省公司高层访谈、二级经理访谈、分公司高层访谈、分公司部门和营业部经理座谈等沟通方式，了解了陕西移动中高管理层和员工在绩效管理操作中遇到的各种问题；通过对陕西移动公司及各部门工作要点和各类绩效管理办法，及绩效指标体系等信息的分析，全面掌握其绩效管理的现状。项目小组内部讨论5内容提要项目进度第一部分：陕西移动绩效管理体系诊断访谈发现汇总绩效管理的现状和问题其它管理制度的问题第二部分：下一步工作安排6对现状的诊断基于绩效管理体系的方法论企业战略组织目标企业精神绩效管理流程和制度绩效管理流程考核管理办法考核周期沟通机制关键绩效指标设计工作目标设计权重设计评判标准绩效管理内容考核结果应用薪酬、培训、岗位调整为改善业务流程、管理制度提供信息绩效管理体系的维护岗位职责1234绩效管理理念7诊断主要发现：管理理念需要调整和深化、管理方法需要补充和细化有明确的指标体系和考核管理办法公司的指标已经清晰地分解到各个部门，在部门层级形成较为完整的指标体系；部门管理层明确自身的职责和绩效指标要求大多直属单位已经将指标分解到岗位，形成较为完整的指标体系试点分公司已经将指标分解到业务岗位，形成较为完整的指标体系缺乏对期望目标的事先沟通和辅导某些部门绩效指标难以落实到岗位由于数据收集成本过高导致很多指标无法使用缺乏适当的KPI和考核办法以促进流程前后端部门之间的协调配合一些被考核人员的职责和考核指标不匹配绩效指标与目标设定认为绩效管理是重要的、必须的绩效管理办法已经将绩效管理的职责落实到各个部门和单位的管理层认为量化的绩效指标体系可以取代经理人的管理认为绩效管理就是量化的绩效指标体系认为绩效管理与人性化管理理念相悖绩效管理理念通过各层级培训和沟通让管理层和员工树立正确的绩效管理理念通过了解部门和岗位职责，优化部门和岗位的KPI体系8强化绩效管理的过程监控和指导结合陕西移动实际操作效果和其它省公司的方法，改善绩效考核评估方法重点解决客户经理的有效激励设计多元应用方式，根据绩效结果全面激励员工，塑造绩效导向的企业文化诊断主要发现：管理理念需要调整和深化、管理方法需要补充和细化大多数部门和直属单位，以及试点分公司建立了员工绩效考核档案绩效管理办法中明确规定绩效考核结果需要对员工本人沟通部分绩效指标缺乏客观、准确的数据来源，容易造成领导主观判断以决定员工绩效的结果为突出团队绩效而采取的层层相乘的考核计分方式容易造成不必要的负激励作用缺乏严谨的评判标准使得考核结果的正态分布流于形式对于员工的绩效结果缺乏明确的沟通管理工具绩效考核与评估绩效结果与个人奖金的对应关系明确、联系紧密，形成了良性的绩效压力，引起了各级员工的足够重视绩效结果仅仅用于奖金发放，激励手段单一，激励效果有限绩效结果缺乏与其它人力资源管理模块的链接，对帮助员工提高绩效水平和塑造绩效导向的企业文化的作用有限绩效管理结果应用绩效监控与指导管理者没有把绩效管理当作日常工作的一部分对于员工的日常工作缺乏绩效监控和指导机制9多数管理者对绩效管理缺乏全面、正确的认识认为量化的绩效指标体系可以取代经理人的管理认为绩效管理就是量化的绩效指标体系认为绩效管理与人性化管理理念相悖访谈意见摘录和发现认为如果管理全部依靠一套完整的指标体系，则管理者本身的价值就体现不出来了认为一个企业不能单纯依靠数字化管理，这样负面影响会很大，还需要人性化的管理认为绩效管理抓好关键岗位和关键员工即可认为越是一线员工，绩效管理的精细化程度应当越高，而越是高层管理者，越应当采取模糊管理的方式绩效管理理念通过沟通和培训，纠正各级管理者和员工对绩效管理的认识，灌输科学的绩效管理理念：绩效管理流程和办法、绩效指标体系都是赋予管理者的管理工具，而非额外任务绩效管理是帮助管理层最大程度地发挥员工潜力，创造高绩效水平的手段，是现代企业管理层必须掌握的管理技能解决方案10在绩效计划和目标制定阶段的问题集中在指标分解难、缺乏事先沟通、指标与职责不匹配和指标数据收集困难等方面绩效计划和目标制定缺乏对期望目标的事先沟通和辅导某些部门绩效指标难以落实到岗位由于数据收集成本过高导致很多指标无法使用缺乏适当的KPI和考核办法以促进流程前后端部门之间的协调配合一些被考核人员的职责和考核指标不匹配访谈意见摘录和发现多数管理者缺乏向员工事先就期望目标进行明确的沟通和辅导，导致事后考核缺乏依据，易出现主观评分现象，同时员工认为自己是被动接受指标的财务部、发展计划部、市场部、数据部、数据信息中心、工会、党群的部门KPI指标难以分解到岗位客户服务部和人力资源部的某些岗位难以设置量化指标网络部、数据部、地市分公司等单位反映由于某些考核所需的数据采集困难或提取时间滞后，使得一些指标无法使用或无法进一步由团队分解至个人由于综合管理部门的考核指标无法体现其对公司战略的支撑，缺乏量化的考核依据，因此业务管理部门认为综合管理部门在考核中占优势，而综合管理部门则认为目前的考核指标难以体现其工作的价值11在绩效计划和目标制定阶段的问题集中在指标分解难、缺乏事先沟通、指标和职责不匹配和指标数据收集困难等方面（续）访谈意见摘录和发现党群和工会的一些临时性、长期性、随机性的工作，例如：上级布置的保先工作，没有在绩效考核中体现出来对共保指标设置的有效性观点不一，一种观点认为共保指标的设置没有依据，非业务部门对业务指标完成与否没有可控性，且共保指标的设置模糊了主要承担职责的部门；另一种观点则认为共保指标有利于部门之间工作的协调网路部、客服部、客服中心、分公司等单位反映本单位承担了一些不可控制的指标，例如：公司整体的经营业绩指标、坐席接通率、离网率等，影响员工工作积极性地市分公司反映KPI指标分解从集团到省公司到地市层层加码，员工负担过重梳理职能管理部门的关键绩效指标，体现职能部门对业务部门的支撑作用及其工作性质选取指标分解难的岗位作为基准岗位进行重点分析尽量将共保指标进行关键控制点的分解，同时突出主要责任单位，以确保指标的第一责任人作为指标的主要承担者设计绩效指标沟通流程，帮助管理者与员工针对指标和指标值达成共识解决方案12管理层较少对员工绩效的过程进行监控和指导，显示出对绩效沟通的忽视监控和指导管理者没有把绩效管理当作日常工作的一部分对于员工的日常工作缺乏绩效监控和指导机制访谈意见摘录和发现部分被访者认为绩效管理是正常工作以外的附加工作，如地市分公司认为在打市场的攻坚战阶段，可以放松一些日常管理，因为主要矛盾不在这个方面，同时绩效考核打分操作方式过于复杂，占用人力，时间被访者中仅有少数人提到绩效管理中还要注重对下属员工就如何达成绩效目标进行过程监控和工作指导设计绩效监控和指导流程，帮助管理者培养良好的工作习惯启动对绩效监控和指导的监控机制，定期收集或抽查各部门进行员工辅导和绩效监控的记录解决方案13考核和评估阶段的主要问题是考核结果计分方式不合理、正态分布流于形式部分绩效指标缺乏客观、准确的数据来源，容易造成领导主观判断以决定员工绩效的结果为突出团队绩效而采取的层层相乘的考核计分方式容易造成不必要的负激励作用缺乏严谨的评判标准使得考核结果的正态分布流于形式对于员工的绩效结果缺乏明确的沟通管理工具访谈意见摘录和发现党群、工会和计费中心反映部门绩效指标目标值和结果数据均由本部门提供，目标值通常不具挑战性且考核结果真实性难以保证计费中心、公司高层和地市公司反映班组，部门，主管，副总的打分层层影响员工的最终绩效得分，层次越多，分数就会越低部门经理对其员工的绩效考核打分时没有明确的绩效管理数据和记录，过多的主观因素会导致绩效考核的不公正性客户服务中心提出本中心已经具备大量的量化指标，可作为对职能管理部门进行考核的依据绩效考核与评估14考核和评估阶段的主要问题是考核结果计分方式不合理、正态分布流于形式（续）访谈意见摘录和发现对正态分部效果看法不一，一认为难以通过绩效打分区分出绩效较差的员工，以满足部门内的正态分布要求，使得正态分布造成轮流坐庄的局面，且不同部门的不同岗位放在一起进行正态分布，缺乏可比性，操作难度大；一认为一定要坚持正态分布，公司整体业绩好并不代表个人业绩好绝大多数被访对象反映正态分布执行困难且未达到预期目的，在实际执行中没有起到区分绩优、绩劣员工的效果，反而形成轮流坐庄的局面建立绩效档案和日常跟踪机制，避免考核周期末缺乏评价依据而靠主观打分的现象优化绩效管理办法，调整个人绩效得分和团队得分捆绑的方式，避免团队绩效多次重复影响个人绩效结果对正态分布的方式进行优化，如周期、分布比例和方式等，同时通过培训帮助管理者接受其管理原理、掌握管理方法解决方案15在绩效结果应用方面，目前仅局限于绩效成绩于绩效工资的链接上面，缺乏多元化激励方式绩效结果仅仅用于奖金发放，激励手段单一，激励效果有限绩效结果缺乏与其它人力资源管理模块的链接，对帮助员工提高绩效水平和塑造绩效导向的企业文化的作用有限访谈意见摘录和发现生产中心及地市公司反映占员工绝大部分的三类员工绩效考核操作不规范，其工作的价值难以被客观地认可公司高层提到绩效成绩应当与晋升、先进评比、后备干部选拔等挂钩地市公司提到绩效管理的改进需要与用工办法和薪酬激励的改革配合执行大多数被访者提及的激励措施只是薪酬；仅有少数被访者提及对员工的其它激励方式绩效结果应用设计多元的绩效激励方案，让绩效管理结果与多种回报方式挂钩通过培训帮助管理者掌握全面薪酬的理念和管理方法，帮助管理者在日常管理中应用多种激励方式对员工进行激励解决方案16内容提要项目进度第一部分：陕西移动绩效管理体系诊断访谈发现汇总绩效管理的现状和问题其它管理制度的问题第二部分：下一步工作安排17陕西移动在人力资源管理其它模块中还存在一些问题，需要进行调整和改进建议成立其它专项小组进行有针对性的改进工作建议对现有流程和制度进行梳理和适当调整建议与其他省公司进行相关沟通和交流，以获取操作经验部分部门负有职责与其具备的权利之间不匹配，影响工作效率部门权责三类人员薪酬标准低，激励作用有限部分部门间的流程未理顺，尤其管理部门和中心之间的工作协调方面的迟滞，会造成信息不对称和影响市场反应速度等问题业务流程岗位和编制的设置没有随着业务发展和流程改进进行适时的更新和调整对岗位职级不认同的员工，缺乏良好的沟通岗位职级部分生产单位人员流失率较高，影响了相关单位的工作质量、效率和稳定性人员储备薪酬回报由于技术人员上升通道有限等原因，存在技术人才流失的潜在危险职业发展18省公司部门与中心的定位、职责、指导关系、管理权限不清晰部门权责部分部门负有职责与其具备的权利之间不