正大集团战略人力资源管理

正大集团战略人力资源管理体系丁毅2006年4月3日正大集团由华裔实业家谢易初、谢少飞兄弟创建于1921年。正大集团是泰籍华人创办的知名跨国企业，在中国以外称作CharoenPokphandGroup（卜蜂集团）。目前，正大集团业务遍及20多个国家和地区，下属400多家公司，员工人数近20万人。正大集团在中国投资额近50亿美元，设立企业213家，遍及青海以外的所有省、市、自治区，员工人数超过80，000人，年销售额超过300亿人民币。经过80多年的发展，正大集团形成了以农牧、水产、种子、电信、商业零售为核心，石化、机车、房地产、国际贸易、金融等共同发展的业务格局。正大集团正大集团谢国民董事长：“世界的人才，世界的知识，世界的市场，不分国界。”集团创立了正大饲料、双大鸡肉、大阳摩托、、正大综艺等知名品牌，建成了易初摩托车、易初莲花超市、正大康地、吉林德大、正大广场、正大制药集团、正大国际财务公司和德富泰国银行等一批知名企业。对正大集团的理解为什么对于正大，人力资源管理如此重要？仅以易初莲花购物中心理念为例我们给予顾客：商场信誉；感到稳妥、安全、便利；商场全体员工（包括促销员、外保、联销员）的关心和帮助；价廉物美的商品和满意的服务我们在顾客中间的形象-------以上所有目标都需要人的主观努力而达成易初莲花公布其2005年在华销售额超过100亿元，达100.6亿元，位居中国连锁百强企业第20名，同时宣称，其将加速向“百店计划”冲刺，今年新开店铺28家至今年底，在华开店总数要达93家——对人力资源的挑战沃尔玛在中国的发展将要提速。计划未来5年内在中国再聘用15万人，这个数字是目前中国雇员数字的5倍。目前，沃尔玛已经为中国市场制定了全方位的扩张计划，大城市和中小城市扩张将同步进行沃尔玛计划在今年于中国新开20个大卖场。与此同时，为了适应公司中国战略的扩张速度，公司将在人才培训上加大力度家乐福计划今年新开100家大型购物超市，100家新店的半数将落户于亚洲。导致家乐福进行战略转移的原因，是近年来家乐福亚洲的销售增速高于其它区域，而中国区每年销售额增长速度更超过20%。外部竞争环境的压力——对人力资源的挑战本次交流的主要内容1、经营计划、预算和人力资源管理，是正大公司的核心管理体系2、设计合适的组织架构是正大人力资源管理的前提3、培训成就未来4、绩效管理体系正大价值管理体系计划体系、预算体系、人力资源管理体系经营计划、预算和人力资源管理体系，是公司经营活动实施有效监控的手段，从根本上保证公司形成强大的战略执行能力和市场反应能力1、计划体系：实现上下战略沟通，以投资回报目标为驱动，将年度经营目标进行量化，层层分解，具有挑战性和可实施性，落实到各业务单元、各责任人，成为后续绩效管理的基础。2、预算体系：通过预算和绩效管理，确保各业务单元的运营与公司策略保持高度一致，推动各业务部门提高经营计划和预算制订的质量和高度。3、人力资源体系：以企业远景战略目标为指针，企业文化价值观为基础，以任职资格（选）、培训开发（育）、绩效考核（用）、报酬认可（留）四大支柱为支撑的：选、育、用、留体系，构建正大发展大厦。通过建立严格的计划、预算、人力资源管理体系，才能实现投资回报的最大化正大战略规划正大公司战略司（每年及必要时）3-5年经营计划投资项目审批资本计划人力资源计划预算1年KPI考核绩效管理激励机制资本预算流程业务系统经营预算计划（每财年末）人力资源管理和KPI考核（每季度/每月）下一年度战略规划/资本计划的输入报告----1计划和人力资源体系经营计划和预算流程正大远景中长期目标SWOT分析内部环境及现状分析外部经营环境分析年度方针目标管理计划营运计划预算计划财务计划方针计划专案计划日常计划营业计划新产品计划营销计划广促计划生产计划采购计划人力计划组织计划培训计划采购成本计划人工成本计划制造费用计划管理费用计划销售费用计划资本支出计划损益计划资产负债计划现金流计划产业综合竞争力分析弱公司资源（人财物）整合能力强强产业吸引力弱正大电信正大农牧种子正大水产机车正大现阶段涉及产业领域有较强吸引力，由于前些年公司的快速发展资源整合能力还需培育，通过提高各产业的科技水平和市场控制能力，增强公司整体竞争力和抗风险能力。易初莲花石化房地产能源确定公司的重点业务领域---有所为、战略性放弃投资1投资1投资2投资4投资3投资5公司竞争力强产品市场潜力强弱重点扶持-集中公司最好的资源-保证业务单元的销售绩效-优化人员配置获取回报-避免过多的追加投资-获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元考虑推出/限制发展重点开发拥有公司最好的资源迅速开发业务优化人员配置业务专注:要决定“有所为”和“有所不为”弱强产品竞争力大市场吸引力小决策根据不同产品进行细分市场潜力\竞争能力都强的产品提供能力强但吸引力小的产品吸引力大但公司提供能力弱的产品市场潜力及自身提供能力都弱的产品人力物力重点投入扩大区域覆盖和客户覆盖保持原有优势产品,适度投资适度投资选择重点区域或客户群,培养局部优势战略性放弃,或通过合作伙伴满足少量客户需求以重要性为标准排序参与方式公司成长阶梯：强劲的企业发展战略都有近、长期规划，公司发展需要层次性，考虑对产业成长性进行均衡管理，保证企业长期稳定增长公司价值产业成长第一阶梯拓展并确保核心业务的运作产业成长第二阶梯发展新业务产业成长第三阶梯开创未来业务的机会时间安排•利润•投资回报•销售收入•选择方案价值衡量标准•以财务为主•以里程碑为主•以具体工作为主激励•完整的能力基础•通过购买或自己发展需要的能力•能力要求可能不十分清楚能力一至三年二至五年三至十年产业成长阶梯示意正大集团成长阶梯公司价值产业成长第一阶梯—农牧、水产、种子产业成长第二阶梯—商业零售、电信、机车、石化、房地产产业成长第三阶梯—金融、能源、国际贸易时间安排二至五年三至十年产业成长阶梯示意一段时间内为公司创造稳定的现金流。2年左右形成公司稳定的现金流3～5年后成为公司发展的新业务领域。为公司未来寻找可持续发展的产业领域。目标一至三年重点控制资金保障、研发跟进、市场开拓市场开拓、管理激励规范管理、营销提升大卖场SWOT分析优势：•食品的全品类和综合性吸走了传统百货商店的客流•非食品的低价直接冲击了传统百货商店的主力商品•大卖场的招商区吸走了一批传统百货店的品牌客户大卖场一站式购物的时尚环境符合时代潮流机会：-新的个性化的消费需求将会大量涌现--非食品部分注重品牌化，招商和联销的模式-食品更卫生、更精细、更便利，这是恩格尔系数下降趋势中消费者对食品的必然要求-生鲜食品的超市消费模式使得农业生产的规模化组织和秩序化流通将有所作为威胁：-由于外资大卖场的涌入，对人才的竞争空前激烈，对人力资源提出新的挑战-店面的设计趋向于时尚化，由于流行性而使得时尚化的周期缩短-服务项目的种类差异化，越来越依赖于信息系统-折扣店和连锁超市利用便利性条件，模仿经营策略，拦截了大卖场的顾客-百货商店的超市商场向精品方面发展，拉走了大卖场的一批高端顾客劣势：•超速发展的圈地运动，在经营管理上的要求和难度极大，人力资源极缺•经营策略极易被模仿•大卖场在品牌和精品方面的天然缺失，使现代百货商店的超市商场看到生存空间•大卖场对客流的要求，限制了在中小城市的发展人力资源管理为什么如此重要•2005年，美国商业周刊的联合调查表明“企业成功的第一要素为人力资源管理”。•企业竞争力=企业资源通过科学管理方法按照企业战略的要求达成绩效。——在企业五大要素资源中，物质资源、知识资源、资本资源和基础设施这四项都是显性资源，是无生命易掌控的；只有人力资源是必须通过个体主观能动性的发挥，才能使其由隐性资源转化为显性资本正大集团人力资源战略定位企业愿景需要配套的人力资源战略实现抽象化程度具体化程度使命远景企业文化价值观报酬（留）、绩效考核（用）、培训（育）任职资格（选）人力资源战略定位：以企业远景战略目标为指针，企业文化价值观为基础，以任职资格（选）、培训开发（育）、绩效考核（用）、报酬认可（留）四大支柱为支撑的：选、育、用、留体系，构建正大发展大厦。留：薪资体系（新的岗位工资系统，公平性、竞争性）用：绩效管理体系（考核工具、激励体系）育：培训体系（价值观培训、技术培训、管理培训）选：招聘体系（人才测评、工作分析：任职资格）建立科学的岗位工资体系薪酬模型战略观念方法战略目标岗位工资体系内部公平性工作分析岗位评估薪酬水平外部竟争性市场调研专家请教员工激励员工贡献基于绩效基于行为系统运行制度管理预算薪酬管理办法薪酬体系设计与运作程序工作设计与分析岗位评价薪酬水平确定薪酬制度的管理和控制•工作设计•职位描述与工作说明•确定岗位因素•确定标杆岗位•将其他岗位与标杆岗位相比，进行岗位排序•分析本行业、本地区、竞争对手的薪资状况•公司支付能力分析•确立基本工资水平薪酬结构设计•确定薪酬结构•薪酬调整•薪酬的日常管理•薪酬成本控制岗位工资体系——岗位评估岗位设计范围责任技能和知识详细的工作说明书知识之广度NⅠⅢⅡ知识之深度ABCDE小组评估职位评估指引表与薪酬相关的岗位等级结构A:对企业的影响规模（销售额、人数）、对企业工作的影响B:监督管理C:责任范围D:沟通技巧E:任职资格F:解决问题难度G:环境条件技巧、频率与范围5~46810~1055~19010~9015~18010~13010~30广度（跨机构、功能类别、业务组别）、工作独立性、营业知识面下属人数、下属类别经验、学历创造性、复杂性环境、风险岗位等级考虑因素岗位七因素对应薪点的合计，称为岗位薪点，各岗位薪点的范围为65~1193，共划分为46级(41~86)。岗位等级岗位等级岗位薪点4151～754276～100851156～1175经验13年相关经验经验25年相关经验经验38年相关经验学历1大专7590105学历2本科90105120学历3硕士105120135861176~1200E:任职资格店长岗位等级确认的过程——科学的职位序列管理类、市场商务类与其他类岗位工资（含基本工资）+绩效工资+津贴+社保+福利销售类岗位工资（含基本工资）+提成+津贴+社保+福利计件类岗位工资（含基本工资）+计件工资+津贴+社保+福利不同形式的薪酬结构薪酬结构示意绩效考核成绩决定•岗位工资水平随岗位的变化而变化。•岗位工资级别由岗位级别决定，岗位级别依据岗位评估结果确定。岗位等级的确定岗位等级12131415161718岗位工资等级薪酬档级12ABCDE13ABCDE14ABCDE15ABCDE16ABCDE17ABCDE18ABCDE科学的职位序列——薪酬等级的确定薪等管理销售市场商务其他计件ⅨⅧⅦⅥⅤⅣⅢⅡⅠ美国零售企业薪酬制度•零售企业利润的增加主要来源于销售额的增加和成本的减少，二者都与零售员工的积极性和成本息息相关，而员工的积极性和成本又与报酬制度紧密相连。•美国著名的零售企业有三种典型的员工薪酬制度：•一、固定工资加利润分享计划，以沃尔玛(Wd-Mart)为代表；•二、单纯的销售佣金制度，以诺德斯特龙(Nodstrom)为代表；•三、小时工资加销售佣金制度，以梅西百货(Macy)为代表。美国零售企业薪酬制度•沃尔玛的薪酬制度是：固定工资+利润分享计划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利•诺德斯特龙的薪酬制度是最为简单的，就是对全员实行销售额的比例提成制度，这是员工薪酬的全部，员工没有固定工资。员工不属于商品部，属于顾客，它可以引导顾客买鞋后去买服装，买服装后去买化妆品。对于不同商品，员工销售的提成比例不同，服装6.75%，男鞋825%，女鞋9-10%，童鞋13%。•梅西的薪酬制度可以归纳为：小时工资加销售额提成，但不是将两种制度用在同一位员工身上，而是用在不同的员工身上。家具、男士订做服装、鞋类一直实行销售额提成制度，因为这些商品的销售业绩与员工的努力关系极大。而对于其他商品则实行小时固定工资制，因为这些商品的销售业绩与员工的努力关系不大。报告---2组织架构设计组织结构不是孤立存在的，它是