搜索
激励机制及全面薪酬管理2014.3.讲师简介：黄维德教授博导华东理工大学商学院：人力资源研究中心主任上海市劳动和保障学会副会长、人力资源专业委员会主任上海市公共行政与人力资源研究所客座研究员上海市人才研究会理事、学术委员会委员上海市妇女学会理事中国女性人才研究会理事Tel:64251326（O）64253210(O)Email:huangwd22@126.com一、激励机制1.激励的原理激励的过程未满足的需要紧张驱力寻求行为满足需要紧张降低马斯洛需要层次理论总的因素组织中的具体因素1.成长2.成就3.提升1.被认可2.地位3.自爱4.尊重1.友爱2.钟爱3.友谊1.安全2.有保障3.富裕4.稳定1.空气2.食品3.住房4.性生活1.具有挑战性的工作2.创造力3.在组织中获得晋升4.工作中有成就感1.职务2.可变薪酬3.获得同伴/上司的认可4.职责1.管理人员的素质2.和谐和工作团队3.同事的友谊1.安全的工作环境2.福利待遇3.薪金的增加4.就业的保障1.冷、暖空调2.基本薪水3.工作条件需要的层次自我实现自我、地位和尊严社会的安全和有保障生理上的上升的顺序基本的复杂的赫兹伯格双因素理论保健因素（环境）激励因素（工作本身）薪金管理方式地位安全工作环境政策与行政管理人际关系工作本身赏识进步成长的可能性责任成就期望理论1.努力－绩效关系:个人认为一定努力会带来一定绩效的可能性。2.绩效－奖励关系：个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。3.奖励－个人目标关系：组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。个体努力个体绩效个体目标组织奖励312公平理论收获投入收获投入2.多元化的激励Scott:企业人力资本体系结构低价值高价值唯一性普遍性独特人才通用人才辅助性人才核心人才Scott:不同人才的人力资源管理特征人才类型工作类型雇佣关系人才类型工作类型雇佣关系核心人才知识工作以组织为核心辅助人才合同工作劳动契约关系通用人才传统工作以职位为核心独特人才合作伙伴协作关系工作难易与刺激水平的选择——约克—道德逊定律约克和道德逊发现工作效率与应激水平之间存在着一定的关系。实验结果表明，最容易的任务在较高水平的激起状态下完成得最好；中等难度的任务在中等水平的激起状态下完成得最好；容易的工作应该保持较高的激起水平。约克—道德逊定律的应用不同工作岗位有最佳刺激水平的选择如对技术开发者与广告人的刺激水平应低,让他们有很轻松的工作环境,和工作自由度.日常事务性工作,应该保持较高的激起水平,以防止倦怠。美国心理学家阿特金森的实验实验方法:实验中要求学生在规定时间内解决尽量多的数学题在一个实验中奖金额为1.25美元,另一个实验为2.5美元实验结果：在低奖金实验中，高成就动机者比低成就动机者完成得好；在高奖金实验中，高成就需要者的成就保持不变，低成就者的成绩提高。用人的激励因素给员工最感兴趣的工作对员工的表现提供信息、沟通与反馈参与决策，授权负责让员工有独立性，自主性与弹性增加学习、成长与负责的机会•知识经济的特点：促进人与自然协调、持续发展的经济以无形资产投入为主的经济2世界一体化条件下的经济3以知识决策为导向的经济41激励的五要素需要要素－给什么？时机要素－何时给？绩效要素－怎样给？可达要素－能拿吗？强度要素－给多少？二﹑薪酬规划什么是薪酬？薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后，所获得的经济上的酬劳或回报。它包括员工的基本薪金、绩效薪酬、红利、以及股票期权计划等等。薪酬的作用1.保障作用2.激励作用薪酬制度的原则公平原则合理原则激励原则分享原则比较原则成本原则薪酬的基本构成(1)基本薪金(2)绩效薪酬（奖金、绩效工资、提成、绩效分红）(3)红利(4)津贴(5)其他(6)股票期权计划等变动性和时间变动性(1)不变(2)可变时间(1)短期(2)长期员工薪酬不变薪酬可变薪酬基本薪金短期薪酬长期薪酬绩效薪酬红利股票期权计划津贴其他薪酬作用系统国家或地方法规和政策劳动力市场供求行业工资平均水平当地居民生活水平外部影响因素员工薪酬企业的经济实力企业的发展目标和规划企业经营理念和企业文化企业工作的性质和员工素质内部影响因素员工薪酬确定的影响因素薪酬支付的3P概念PayForPosition职位的报酬PayForPerformance绩效的报酬PayForPerson人的能力的报酬如何支付职位的薪酬HowToPayForPosition个人的特定情况1.特定的综合素质2.特定的市场状况公司的经济条件1.公司成本结构2.公司的历史与未来趋势3.公司的承担能力公司的需要1.公司的发展2.公司的竞争策略3.公司的调整如何支付绩效的薪酬？HowToPayForPerformance个人绩效计划与绩效评估1.工作数量2.工作质量3.其他团队因素1.个人和团队的贡献2.个人目标与团队目标公司经营结果与分配政策1.公司进行绩效分配的条件2.公司分配的政策、结构和其他安排如何支付人的能力的薪酬？HowToPayForPerson个人的因素1.能力和技巧2.品德和忠诚3.潜力市场的因素1.市场竞争度2.公司激励定位3.个人激励水平根据时间进行调整1.市场水平的变化2.个人愿望的变化3.个别薪酬调整三﹑全面薪酬管理1.什么是全面薪酬？•埃德·劳勒于1971年提出全面薪酬的概念，将员工薪酬与企业发展相联系。•薪酬分为“外在”和“内在”两大类，其组合称之为“全面薪酬”。前者指可量化为货币性价值的薪酬；后者指不能为量化货币形式表现的价值。全面薪酬的内涵企业全面薪酬外在薪酬内在薪酬工资津贴奖金福利股权工作条件成长机会人际关系工作地点企业文化工作自主与挑战性雇主的声誉与品牌经济性薪酬非经济性薪酬工作性质全面薪酬的特点•以达到组织战略目标而构建的多元化激励系统•具有强的针对性、激励性和灵活性•薪酬管理的全面变革–管理边界：从企业内部扩展到企业外部–管理内容：从员工工作扩展到员工生活–管理理念：从成本管理扩展到资本管理–管理对象：从货币账户扩展到心理账户–管理依据：从有形契约扩展到无形契约•高绩效工作系统高绩效工作系统指公司内部高度一致的确保人力资源服务于企业战略目标的一系列政策和活动。高绩效工作系统的外部契合与内部契合（1）外部契合：指人力资源管理实践活动和其他活动及战略目标之间的契合或纵向匹配。（2）内部契合：指各项人力资源管理实践活动之间的契合或横向匹配。薪酬设计与企业成长阶段企业成长阶段薪酬策略薪酬组合经营战略迅速发展阶段刺激创业高额基本工资，中、高的奖金与津贴，中等福利以投资促发展正常发展至成熟阶段奖励管理技巧平均的基本工资，较高比例的津贴，中等的福利保持利润与保护市场无发展或衰退阶段着重于成本控制较低的基本工资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平收获利润并向别处投资全面薪酬的作用•吸引人才的重要手段•强而全面的激励性•降低管理成本•更好地支撑公司战略全面薪酬——HR领域的热点•Google检索出的“全面薪酬”条目达28.7万条•据全球著名咨询公司WatsonWyatt2005年的一项全球企业薪酬战略调查，有70%的企业已实施了全面薪酬战略，还有17%的企业正在准备实施。•美国薪酬协会的一次调研认为：“中国将会是全面薪酬的下一个前线”。全面薪酬不仅是薪酬发展的一个趋势，也是市场经济成熟度的一个表现。2.全面薪酬管理的三大途径•薪酬与福利•学习与发展•工作环境薪酬与福利•基本薪酬：基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致•可变薪酬：针对员工和组织所面临的复杂环境作出灵活的反应,以积极的方式将员工和企业联系在一起,有利于控制成本开支•福利：挑战而创新性地使用福利计划霍兰德：六种个性类型核心：职业的满意度、稳定性和实际成就取决于人的个性与环境的匹配程度。现实型：对外界和技术有兴趣钻研型：对知识和科学有兴趣艺术型：创造性的、善表达的，对文学、音乐及其他领域有兴趣社交型：对做人的工作有兴趣创业型：喜欢说服和领导别人传统型：喜欢细节，有计划的行动适合内向性格的人的职业适合外向性格的人的职业自然科学家管理人员技术人员监督人员艺术家律师会计师政治家一般事务性工作教师速记员推销员打字员警察程序设计者记者性格与职业的关系职业和职业生涯职业（Occupation）职业是人们从事工作的活动。这种活动本身创造价值，人们因而也获得报酬。职业的特征是静态的。职业生涯（Career）职业生涯是个人职业发展的历程，包括工作、地位等，贯穿人的一生。职业生涯的特征是连续性的和长期的。组织发展与员工职业生涯发展的关系员工：目的：追求好的职业、追求个人发展条件：依靠组织实现自我组织：目的：追求组织目标与组织利益条件：依靠员工发展组织，为员工提供发展的条件传统职业生涯和现代职业生涯的比较维度传统职业生涯现代职业生涯目标晋升、加薪心理的成就感心理因素工作的安全感灵活的受聘能力管理责任公司承担雇员承担方式直线型、专家型短暂型、螺旋型专业知识知道怎么做学习怎么做发展很大程度上依赖于正式培训更依赖人际互助和在职体验职业锚职业锚（careeranchor）是指当一个人作出职业选择时，基于他的探索所确定的职业取向或长期职业定位职业锚的类型管理型锚位：基于责任与挑战技术-职能型锚位：基于专长与任务安全-稳定型锚位：基于依赖与家庭创造型锚位：基于尝试与风险自主-独立型锚位：基于自主与兴趣金百利:MPDProcessManagingPerformance&Development员工日常行为管理:~组织与员工交流目标和期望~观察、记录员工日常行为~评估员工日常行为~对员工进行指导与培养员工职业生涯管理~职业生涯发展队伍~工作阶梯~职业生涯发展履历~培训所有管理者~年度职业生涯发展评估职业生涯管理过程自我评估实际检验目标设置行动规划个人职业生涯发展的成功要素正确的角色定位与发展取向优质的人际关系网络良好的上下级合作处理危机和把握机会的能力员工职涯管理系统的要素根据组织的发展与经营需要员工与经理参与系统的开发鼓励员工积极参与职业生涯管理活动运用连续性的评估来改善该系统提供员工发展所需要的信息高层管理者的支持职业生涯管理系统要与人力资源管理的其他环节相联系责任共负：职业生涯管理中的各种角色经理：－在职辅导－咨询参谋－沟通交流－从组织的其他方面获取信息组织：－开发职涯管理系统－全力支持该系统－培育有利于员工职涯发展的组织文化人力资源经理：－提供信息和建议－提供专业服务员工：－良好的工作绩效－与经理沟通－明确组织的需求－确定职涯发展方向什么是理想的工作场所？•值得信赖的上司•引以为荣的工作•相处愉快的同事Meyer和Allen：组织承诺三维度•情感承诺(affectivecommitment)，指个体在情感上认同和卷入一个特定组织的总强度•继续承诺(continuancecommitment)，指个体由于害怕失去在组织长期积累起来的各种利益而不得不选择继续留在该组织的承诺•规范承诺(normativecommitment)，指个体出于责任或义务而感到应该留在组织的承诺全面薪酬与员工的全面型成功全面薪酬：帮助员工从单一途径的工作成功拓展为多途径的成功，乃至全面成功的手段。全面型成功：平衡工作与生活、目前与长远的成功。什么是全面型成功？全面型成功主要包括六个方面：•金钱（利益）•人际关系（亲友）•工作（事业）•健康（长寿）•快乐（幸福）•社会认可（名声）3.雇主品牌两个品牌的竞争产品品牌雇主品牌什么是雇主品牌？雇主品牌是在人们心目中的一种形象——这是极好的工作地方。雇主品牌创造了一种使人们乐意为之工作的形象，它代表着公司良好的管理，以及员工发展的光明前景。雇主品牌的两大部分外部品牌在潜在的员工中树立品牌，使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作地的形象。内部品牌在现有的员工中树立品牌，推进公司与员工之间的良好关系，代表公司对员工的承诺。公司产品品牌与雇主品牌的比较针