柳传志与联想

柳传志个人简介柳传志与联想柳传志谈创业柳传志，中国著名企业家，投资家，曾任联想控股有限公司董事长、联想集团有限公司董事局主席。1966年毕业于西北电讯工程学院（现西安电子科技大学），之后在国防科工委十院四所和中科院计算所从事科学研究工作，1984年创办北京计算机新技术发展公司（联想集团前身），曾任总经理、总裁。1988年创建香港联想并出任主席。1997年北京联想与香港联想合并，柳传志出任联想集团主席。2000年1月被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”。2011年11月2日，联想集团宣布柳传志卸任董事长一职，将担任联想集团名誉董事长及高级顾问。主要成就：2000年CCTV中国经济年度风云人物全球25位最有影响力的商界领袖推动美中关系杰出贡献个人亚洲最佳商业人士亚洲之星中国经济十年商业领袖柳传志的的经历1944年4月29日生，祖籍江苏镇江市；柳传志母校----西安电子科技大学1961～1966年，在中国人民解放军军事电信工程学院（现西安电子科技大学）学习；1967-8至1968-11国防科委成都十院十所，实习研究员；1968-11至1970-4湖南西湖解放农场、广东珠海白藤农场劳动锻炼；1970-4至1983-10中科院计算技术研究所，助理研究员；1983-10至1984-11中科院人事局领导干部处，干部；1984年至2002年任联想集团总裁；2002年至今任联想控股公司总裁；2009年9月，任联想控股公司董事长。2011年11月，卸任公司董事会主席。2012年6月，柳传志辞去联想控股总裁职务。经柳传志提名，董事会一致通过，任命公司原常务副总裁、执行委员会成员朱立南为联想控股总裁；柳传志继续担任公司董事长，执行委员会主席。柳传志的经典语录每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分。回顾中国所有优秀企业的成长史.没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。创业过程艰苦，困难不计其数，有一阵子我天天失眠，头痛，但我从来没有动摇过。柳传志的二度出山又二度隐退联想的三次危机联想的发展并购IBMPC国际化改革自有品牌立足柳传志创办联想1984-19931994-20032004-2008•1984年联想创业•1985年联想汉卡推出•1988年香港联想成立•1989年联想集团成立•1993年第一台586电脑•1994年微机事业部成立•1994年联想香港上市•2001联想与AOL合资•2001年分拆神州数码上市•2003年启动Lenovo新标•2004年联想购IBM全球PC业务•2005年联想宣布全球业务组织变革•2006年联想高层调整步入国际化•2007年联想发布奥运战略2008年联想年度总营收达到167.88亿美元，首度进入全球500强企业排行榜，排名第499位。2008~2009财年，联想集团全年亏损2.26亿美元。杨元庆接任CEO，柳传志复出出任联想集团董事长。据2011财年第二季度（截止2011年9月30日）财报显示，联想集团已彻底扭转低迷局面，在过去两个季度连上两个台阶，首次成为全球第二大PC厂商，而与联想梦想的全球第一，也仅差不到5个百分点。未来十年挑战移动互联网•第一次，上个世纪90年代初，中国贸易放开，当时联想这个小品牌第一次遭遇IBM、康柏这样的国际巨头冲击，处于生死边缘，柳传志大胆启用杨元庆，让公司在逆境中不断存活下来，更是达到了新高。•第二次，90年代末，戴尔开始注意中国市场，当时的戴尔以直销的手段在欧美市场所向披靡，而联想在杨元庆的带领下和戴尔在中国市场苦战三年，最终获胜。联想在国内一直坚持的差异化的产品研发和本土化的分销模式，而戴尔带来的是高标准化的直销结构，也正是这一次交锋，双方均对自己的业务作出了改变。联想的致胜法宝即交易型业务和关系型业务组成的中国特色业务模式。（交易型业务是指联想针对中小企业和消费者客户的共性需求，实现的资源最优化配置产品，而关系型业务则是为大客户量身定制的服务交易。）同时，联想在这一战中还简化了自己的产品渠道，建立短供应链模式，并优化自己的业务体系。戴尔模式在欧美出现后几乎将每个市场的第一囊括其中，而联想最终使戴尔没有在中国市场取得领先。•第三次，在联想国际化的道路上，并购IBMPC事业部，并历经近7年的时间，完全把杨元庆等人培养成了有国际化视角、能管理国际化团队的管理人员。这三次生死危机已经充分地让团队得到了提升。2004年,联想集团收购IBM个人电脑业务后,柳传志卸任董事会主席职务.而柳传志从企业家到投资家的转变，就是从第一次从联想集团退下来的那四年里。如今，联想控股拥有的联想集团、神州数码、融科置地、弘毅投资、联想投资等五家子公司已分别成为国内投资领域的翘楚。联想遭遇金融危机巨亏,柳传志于2009年2月重新出山,担任公司董事会主席.复出半年后,联想实现扭亏为盈,并保持盈利至今.联想集团于北京举行了2011-2012财年第二季度财务发布会上宣布董事会成员进行调整,柳传志卸任公司董事会主席,获委任为联想集团的名誉主席及高级顾问,今后将把主要精力专注于联想集团的母公司联想控股的业务;杨元庆将担任联想集团的CEO兼董事长，调整自2011年11月3日起生效.柳传志对自己未来几年职业生涯的安排，其首要任务是最早于2014年，最晚于2016年将联想控股整体运作上市。根据柳传志的设计，联想控股的投资业务有三大板块：核心资产运营投资、资产管理、联想之星孵化器投资。联想控股旗下的联想集团、融科置地以及正在做的现代农业、现代服务业、化工产业都划归核心资产；并与资产管理板块（弘毅投资、联想投资）形成良好的互动。这一设计思路的逻辑是：资产管理板块持续创造现金流，支撑核心资产的投资，而后者创造出的业绩再支撑联想控股整体战略实施，以及上市业绩。目标导向柳传志创新导向服务文化果断、执行力强精于授权、创新强烈的客户意识支持导向杨元庆规范导向亲情文化尊重员工规范性强团队意识、有亲和力目标导向创业意识导向规范导向创业之后的起步期：具备了一定规模，内部管理的问题更多地暴露出来。创业初期：竞争压力，对市场不熟悉，工作任务模糊，方向不明确，职工无所适从。公司发展稳定期：公司规模扩大，单靠规范远远不够，需更多的团队文化。支持导向管理三要素：建班子、定战略、带队伍研究人才战略：“选”、“用”、“留”联想集团CEO：杨元庆神州数码董事长：郭为融科智地总裁:陈国栋弘毅投资总裁：赵令欢“‘没有家族’是指没有血缘关系，而是通过机制、文化保障企业传承下去;‘家族企业’就是指公司最高层必须是有事业心的人，‘把企业当成命’”。事实上，从1993年的分红权到1999年的期权，再到2011年联想控股出售8%的股权给杨元庆，柳传志主导的联想集团一系列的股权变革，都是在通过建立产权机制和激励机制最大限度发挥员工主观能动性，使联想集团拥有了真正的主人，把员工的个人追求融入到了企业的长远发展之中，极大地调动了广大员工的积极性，为企业的长期发展提供了永续的动力。在接班人问题上，柳传志总的思路是他一直声称的要打造一个“没有家族的家族企业”。柳传志曾经与世界首富巴菲特进行过交流，并部分效仿了其经验。现在看来，这一柳传志式的交班，就是通过MBO(管理层收购)方式，让核心管理层持股成为所服务企业的“主人”。他建议建议创业者要想清楚三件事情：1.所做的事能不能赚到钱，能赚多少钱、什么时候赚钱；2.行业门槛有多高，进入门槛是什么，自身的水平能否达到行业标准；3.考虑清楚竞争对手的状况，因为竞争关乎生存。•首先说目标要明确，要不断升华直至高远。（这个指的不仅仅是指创业的路，办一个店，做一个什么事的具体目标，而是指你的人生目标，你要走创业这条路的人生目标要更明确，更坚定，之后要不断升华。）•要有做大树的决心：要创业的人，你是想做大树还是做小草？•要克服困难绝不动摇：•企业家要反复的考虑、复盘：创业者要有很强的学习能力，无非是从个三方面学习，从书本上学，从课堂上学，或者做到一定时候再读EMBA。还有从周围事情和自己的实践中学习，学习能力更多的是把书本的或者是外面的事情学了以后，结合自己要做的事情，反复的去考虑，去复盘。•企业文化是根：文化是一个军队的灵魂，一个团打仗，剩几个人，重新组织的团打起来还一样，文化就是这么个东西，所以核心价值观就是所有的员工，企业的员工都承认的东西，什么叫对，什么叫不对，我们大家统一认识。ThankYou!•1984年，柳传志40岁。•此时的他还是中科院计算科学研究所一名普通的科研人员。他常纠结于科研与应用无法结合，改革开放让他见识到国外同行的成就，他感到再这样工作下去，实在“憋”得难受，坚定了跳出来的决心。•随后，他以中科院拿出的20万元起家，与其他十位计算所同事，创办了中科院计算所新基础发展公司(联想前身)。十年，他将联想变成了年收入超过100亿美元的旗舰型企业集团，联想电脑成为一个家喻户晓的品牌。•当时，中关村街上办起了一片公司，中科院计算所也有人出去办公司，或者给人打工，验收机器，验一天收入三四十元，当时计算所一个月的奖金也就30多元，这对计算所正常的科研冲击很大。面对于此，计算所所长曾茂朝想：能不能计算所自己办个公司，积累点钱，上缴给所里，解决所里急需的实际困难。柳传志以往表现出来的组织能力使曾茂朝觉得他是最佳人选。•至于想没想过失败，柳传志说，“当时的情况已经是最糟了，还能怎么糟？我真的去做一个一般的干部，我相信我也能做得好。我会分析，要升迁，到底是做事重要？还是做关系重要？”这是柳传志在安排接班人问题上出的奇招，杨元庆和郭为在柳传志的眼里都是非常难得的千里马。刚开始柳传志想在两人中选一个接班人，也尝试着让两人好好地去磨合，但发现不行，两人就是合作不到一起去，柳传志舍不得他们中的任何一个人离开，于是他将联想拆分为联想电脑和神州数码，让他们各自负责一块，事后证明这种做法非常成功。在2000年联想做到中国PC市场第一时，杨元庆接管了分拆后成立的联想集团，并在制定了当时的三年战略，即从终端厂商向因特网服务转型。2000年的誓师大会上，柳传志向杨元庆、郭为两位少帅授予大旗，杨元庆接掌PC业务并开始向因特网服务探索，而郭为则开始运作神州数码的业务，并主导了2001年6月神州数码的上市。2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识“lenovo联想”，以“lenovo”代替原有的英文标识“Legend”（legend，英文含义为传奇，联想从2000年在欧洲建立办事处时就开始考虑更名了。当时公司高层主管发现，在英国和德国，“legend”早已经被注册为科技产品的商标。），其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”，并在全球范围内注册。在国内，联想将保持使用“英文+中文”的标识；在海外则单独使用英文标识。•联想方面：一、国内个人计算机市场遭遇瓶颈二、国际化发展的抱负，并购成为联想国际化路径的首选三、发展品牌、技术、营销渠道的需要•IBM方面：一、全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业开支缩减，IBM增长率下降。二、PC业务拖累IBM的整体业绩三、IBM战略要求IBM的市场战略已经与PC业务之间的距离越来越远。IBM要全力争夺的是IT服务以及服务器等高技术含量、高利润高附加值的领域。一筹备安排从2003年12月起，联想开始着手对该项收购进行尽职调查，聘请麦肯锡为顾问全面评估并购的可行性。2004年春节过后，联想又聘请高盛作为财务顾问，开始了与IBM长达一年的艰苦谈判。联想进入战略转型的时候，先实施了两次战术准备，即全球改换标识和加入奥运TOP计划，因此，此次收购IBM的PC业务是联想实施国际化重要标识，而不是起点。双方为本次交易能够顺利通过美国政府的审查做了充分的准备。IBM曾邀请包括前国家安全顾问在内的正要出面游说政府部门。联想方面积极配合美国政府部门调查，并作出让步：不寻求获得IBM美国政府客户的名单等。审查最终于2005年3月9日通过。二交易