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中国药业的整体塌陷在本书出版之时，全球经济正步入冰河期，面对国内高速通胀、人民币加速升值，广东、浙江等地大量的出口导向型企业纷纷破产。有消息说，广东和浙江20%以上的企业已经关门。有远见的企业老总，绝不会为出现这样的局面惊讶，他们应至少在3年前就开始准备过冬的棉袄，如果更有远见一点，他们应该利用原始积累，在产业价值链上寻找更具有可持续性的经营模式；如果这些老板有这样的眼光，今天他们就是“安踏”、就是“华为”，而不会惨遭关门的命运。回到中国制药业，80年代的时候，当时曾经辉煌一时的大型制药企业——中原制药厂哪里去了？90年代席卷中国的三株集团、红桃K哪里去了？在急速变化的中国市场上，制药企业需要非常的谨慎。因为种种原因，民族制药企业家太关注眼前的竞争、太关注权力的租赁，而忘记了决定企业生存和发展更重要的东西——核心竞争力。种种事实表明，有没有战略眼光、有没有核心竞争力意识，确是决定一个企业能否不断发展壮大、能否永续经营的源头。中国制药企业也有这样的例子，比如恒瑞集团、比如复星医药集团等，他们的发展见证了战略眼光的重要性。然而即使是中国最佳的制药企业，不要说国际领先的制药企业，即使是印度的领袖药企，也远非我们可比。横向对比，以中国优质企业为标杆，对比家电、IT、电信业，制药业迄今为止，还拿不出能和联想、海尔、华为相对比的企业，这是中国医药界的耻辱。我们不客气的把这种状况称之为——制药业整体塌陷。既然中国市场体量足够大，中国并不缺乏制药业人才，为什么中国培养不出领袖型制药企业呢？核心力营销：中国药企的必然选择怀着困惑，我们深入观察和研究了国内和国际领先的制药企业。我们认为，导致中国制药业整体塌陷的根源，在于体制和国内市场的缺陷，导致民族制药企业不是沿着规范的药品竞争发展，而是走向了以权力寻租为特征的营销竞争。导致走向这种竞争取向的因素很多，并非本书探讨的话题。但其危害性显而易见，一方面，药价虚高成了民众的沉重负担；另一方面，是系统腐败带来的制药业塌陷。今天，中国制药业正面临着新局面。在2006年开始的系列新政冲击下，在国内整体经济发展的冲击下，在产业内在发展动力的促动下，制药业的经营和营销正在急剧转型。早在2006年年初，柏青医药营销机构就提出，当前中国的药品营销，特别是处方药营销正在发生“总量增长、结构变化、行业集中、模式转型”的深刻变化，新的营销时代正在到来：从单一产品营销向企业整体营销转型，从战术营销向战略营销转型，从单点突破向体系营销转型，从规模导向向效能导向转型。然而，众多厂家面对急速变化的市场，却缺乏对变化的认识和应对策略，仍然沿袭习惯的营销模式来推广产品。正是基于以上判断，我们在2006年提出“核心力营销”观念。即所有的营销行动，都应该着眼于企业核心竞争力构建与强化，才能保证企业在产业升级和激烈竞争中立于不败之地。今天的中国医药业的状况，印证了我们2006年初的判断。中国医药企业正站在战略转折点上“漂流”。制药业的企业家们，必须像经济思想家熊彼得所倡导的那样，发挥“企业家精神”，“创造性地破坏自己”，发现新的市场机会去开拓，同时引入新思想或新方法。今天尽管面临着种种不利因素，但是柏青医药营销机构对于中国药业未来的前景却空前看好，我们认为，中国医药产业存在以下发展趋势：1、中国制药产业总体利好，市场扩容，需求向上，发展机遇仍然很多；2、政府监管趋严，市场逐步规范，产业环境的剧变将对弱势企业进行残酷淘汰；3、依靠机会主义、低水平仿制和不规范营销保持生存，将会越来越难；4、借助资本力、营销力和品牌力，有潜质、有雄心、有战略眼光的企业有希望成长为行业领军企业、甚至国际性医药巨头；这是最好的时代，也是最坏的时代。在看似纷乱繁复的局势下面，行业集中度不断提升、优势企业加速发展的内在逻辑正在发挥作用。如果从前民族药企业并无选择核心力营销的必要性；那么今天核心力营销已成为制药企业家们必然选择。找到构建核心竞争力的营销路径核心力营销是过去30年中国医药营销“进化”的结果：从计划经济的商业调拨，到市场洞开的广告轰炸，再到终端推广，进一步向规范的学术营销和品牌营销升级，最终激烈的竞争中，制药企业终于走向了核心力营销。我们确信，突破当前红海白热化竞争、走出战略困局的方案就是：通过有远见的战略企划，符合战略的营销执行，不断积累竞争优势，从而获得核心竞争力，最终远离竞争。这种思想虽然适合当前中国市场的现状，但显然并非柏青所原创。在“核心力营销”观念和构架上，我们确实汲取了西方先进理论的营养，如波特的竞争战略理论，哈默的核心竞争力理论，既然如此，那么本书存在的意义何在？首先，推动中国出现领袖型制药企业是本书的目标。助力诞生中国制药业的联想、华为，帮助中国制药产业诞生领袖型企业，为中国制药企业在全球制药业占有一席之地，这是本书作者创作本书的目的，也是核心力营销诞生的原动力；其次，本书简化了核心竞争力的学说，提出了简便易行的分析工具。核心竞争力理论提出来之后，管理学界派别林立，从学习论到资源论，从研发论到文化论，学者们提出了纷繁复杂的各类学说，“乱花渐欲迷人眼”，学界的探讨自有意义；但对于企业界来说，必须有一个简便易行的关于如何构建核心竞争力的模型，以便指导企业行为。我们确信，通过大量的营销实践和深入研究，我们找到了为药企构建核心力的营销路径。在长达2年半的酝酿和写作过程中，我们一方面注重总结欧美领先制药企业的特点，另一方面，我们结合了中国本土成功企业经验，如杨森、先声、康缘、恒瑞等，抽丝剥茧后，我们提出了“核心力营销五星模型”这一实操性工具。有了核心力营销五星模型，有志于培植企业核心竞争力的企业家，就能依据我们提出的模型，来评估自己的核心力水平，并针对性的改进自己的经营行为。最后，我们详细阐释了达成核心竞争力的营销路径，将核心竞争力和营销首次合为一体。三九、华源、东盛之败告诉我们，中国的部分企业家并不缺乏发展雄心和战略眼光，却缺乏可行的操作性的方案。我们希望拥有核心竞争力，那么核心竞争力何来？如果说，核心竞争力是我们的目标，那么营销就是获得核心竞争力的工具和路径。本书在管理学界和营销学界，第一次把核心竞争力和营销结合，并提出了构建核心竞争力的“三大要素”、“五个支点”、“三项原则”等分析工具，并系统化的阐释了，企业利用上述分析工具进行分析的方法，和规划核心力营销的工作步骤。换而言之，本书将帮助企业家们了解，如何通过营销行为来打到战略性的经营目标。核心竞争力的三要素使物体运动状态改变的原因；企业要发展，也必须拥有属于自己的根本动力——核心力。力有三要素：大小、方向与作用点。平移到企业，企业的市场定位、提升竞争优势的关键点，投入资源的多少和效能，是企业构建核心竞争力的三要素。这就要求企业家们考虑，我们的市场定位在哪里？在该市场中我们的竞争优势有哪些？相对于竞争对手我们的竞争优势有多大？与物理学中的力的三要素不同的是，让物体运动之力为外力，而企业的核心力则是内力，也就是说，一旦我们定位精准，具备了竞争优势，并且能够不断强化，我们就能获得企业的核心竞争力，并不断提升，从而远离竞争。这正是企业家经营企业的乐趣所在。核心竞争力的五个支点我们认为，分析企业自身的核心力可从五个基点入手，包括：研发与产品、资本与效能、渠道与推广、品牌与传播、管理与流程。我们将上述五点，称之为核心竞争力的五个支点，把这种分析问题的模型简称为——“五星模型”。一、研发/产品随着制药业逐步规范，中国制药业必须启动研发引擎，更新资金模式、组织模式等，进行突破性新药、模仿性新药、延伸性新药的开发。这在当前药品监管强化的大背景下，尤显意义重大，中国制药企业该怎样构建自己的研发能力，获得优势品种呢？本书的研发章节，将介绍我们的思考。二、资本/效能世界制药巨头们，几乎都是“自身发展+资本并购”的庞然大物，葛兰素史克、辉瑞、赛诺菲安万特等，大多是并购高手。但是民族制药企业并不缺乏并购失败的先例，我们该怎样运用资本手段，来打到快速、优质发展的目的呢？本书的资本章节，将给您讲述柏青的研究成果。三、品牌/传播对于制药企业，品牌是决胜未来的武器。现实是，我国本土企业规模小，产品技术含量低，低水平重复严重，“红海”拼杀，单品牌过亿者少的可怜，5亿以上者屈指可数，重知名度轻美誉度，重促销轻忠诚，重价格战轻价值竞争等，品牌力仍很纤弱。在本章节，柏青将把我们关于品牌的思考和研究成果和制药企业家们共享。四、渠道/推广渠道是本土药企生存、发展、壮大的核心资源，娃哈哈、联想的胜利，渠道的力量功不可没。拜耳收购白加黑，其主旨也是其销售网络。企业该怎样强化自己的战略性渠道资产呢？我们不成熟的思考，希望对你有所裨益。五、管理/流程正如柳传志所言：中国企业，被淘汰的要么是适应不了环境，要么是管理上了出了问题。三株、三九，归根到底是管理出了问题。管理力量的获得和提升，一靠制度和流程等硬件，二靠企业文化等软件，三靠拥有战略高度和人格魅力的企业家和领导层进行推动。我们将在管理一章阐释我们的研究结论。核心力的三个阶段参考中国建设“三阶段论”，我们认为对于不少仍处于初级、初中阶段的中国企业来说，企业获得核心力也可以分为三个阶段：初级阶段：度过生存期、具备进一步发展基础处于这个阶段的企业，一般都经过了几年或十年左右的创业，度过了生存期，开始寻求更稳定、更可持续的发展。这个阶段的企业，往往具备以下特点：•家族式企业，缺乏外部人才；•老板一手抓、一言堂，没有形成决策机制；•把管理的目标盯着销量和短期利润；•在行业中，没有优势或者优势不明显，面临很大的竞争压力；处于这个阶段的企业，关键是老板的修炼和突破，如果不能突破自身的局限，则企业很难进一步发展，拥有核心竞争力。中级阶段：具有一定的竞争优势在激烈的市场竞争中间，能够具有一定的竞争优势，非常不容易。这个阶段的企业具备以下特征：•销量在行业内处于第二军团、不再为生存担忧；•拥有相对开明的老板，企业领导人有很强的发展愿望，追求核心竞争力；•企业引入了外部经理人，管理和授权文化开始建立；•产品线比较单一，往往依赖一两个产品；另外的极端是，产品线非常宽，但没有明星产品；•在某一方面具备非常明显的特点，竞争优势突出，但按照五支点来分析，企业存在一定软板。高级阶段：竞争优势相对固化为核心竞争力如果一个具备了初步竞争优势的企业，找到了企业进一步发展的关键障碍，并开始不断提升整个系统的竞争优势，那么很显然经过一段时间努力后，企业就会获得核心竞争力。这类企业往往具备这种特点：•在特定的市场内，具备销量规模优势；•为竞争对手设定了极高的进入壁垒，以至于竞争对手难以进入；•在某一个支点或几个支点优势突出的情况下，整个系统没有明显的软板；•企业一般由职业经理人把握；•决策机制较为健全、企业行为趋向保守。值得注意的是，拥有核心竞争力，更多是一种安全边界的量度，即企业相对安全，但如果不能创新、不能克服组织内部的惰性，则企业往往会陷入发展迟缓的境地。最终不断削弱企业的核心竞争力。构建核心力的四项基本原则中国制药企业普遍规模小、实力弱、资源短缺，必须遵循如下战略法则。第一原则：聚焦军事家克劳塞韦茨说：“战略上，最重要而又最简单的准则是集中兵力。”中国医药企业普遍资源不足，必须学会聚焦资源，集中兵力打歼灭战。正如定位大师阿尔•里斯所说：除了选择正确的经营方向并全身心地开展聚焦经营之外，没有任何东西可以保证过上长久而幸福的生活。第二原则，创新和差异化在旧有的红海市场上，企业很难获得高速发展和丰厚利润，这时候就必须考虑重整价值链，通过对于创新或者价值要素的重整来获得“蓝海”，从而获得高速发展、稳定可持续的利润。创新和差异化并非只是中小企业的使命，巨型企业更有必要通过创新来强化竞争优势，遗憾的是，官僚主义和多层级管理，往往会扼杀企业的创造力，这值得大企业的管理者警惕。第三原则，整合资源原则本身资源有限，就必须学会借力打力，进行资源整合。蒙牛有句口号：“资源的98%是整合来的，用创新的方法整合全球资源。”制药企业有必要整合企业内部、外部资源，整合得成功，也会为企业的核心竞争力加分。第四原则，信息化与快速执行在战略、产品、