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1/10浅谈如何对工程项目进行成本预测和控制--------初探从财务管理角度利用工程量清单来做好项目成本预测和控制一、探讨的目的和意义我们知道企业是以获取利润为目的的经济实体,利润最大化是企业生存的初始动力，以最小的投入获得最大的利润是企业的目标。同样施工企业能否在市场的竞争中占有一席之地,能否以低廉的成本创造较大的经济效益，关键在于能否为社会提供一个质量好、工期短、造价低的工程项目。所以项目即是施工企业的窗口和平台，也是企业的信誉之本、效益之源、人才之基；项目的成败不但关系到企业在这个地区的市场占有，甚至还关系到整个企业的生存。因此企业在项目施工开展前必须加强调研，合理布局，优化设计，拟订和选择最佳施工方案，进行技术方案的预控和成本预测，即我们平时所讲的“双预控”。作为项目“双预控”之一的成本预测和控制的好坏，直接影响到工程利润的高低；事关项目成败的大局，控制不住，成本管理就是一纸空文，低成本盈利就是空谈。企业的财务管理,其成本预测和控制，则是财务管理四大作用(计划与预测、控制、监督和资本运营)中的两个。如何做好项目全方位、全过程的成本预测和控制，找到一种简便易行又行之2/10有效的方法，具有时效高、环节少，能起到事前预测、过程控制、管控到位、显著效果的作用，对每个施工企业来说都有非常重要的意义；这也是本文进行探讨的目的。二、目前的现状与存在的问题工程项目即是施工企业的产品，也是企业成本管理的重心(中心环节)和抓手。目前我国建设工程中已普遍实行工程量清单的计价方式，如何在工程量清单的计价条件下，做好项目成本管理，科学、合理地控制好工程中的各项施工消耗，是目前急待解决的问题。由于目前各类施工企业的体制不同，管理水平也参差不齐，管理方法五化八门，面对内容繁多的工程量清单，在成本管理的意识和手段上，也存在着两种极端不同的方法，一种是简单粗放的成本管理，即重过程和现场管理，轻财务分析和成本预测，没有成本控制目标，对成本控制也是事后管理；把财务管理认为就是简单地数钱管钞票出财务报表而已的会计工作，财务只要管好钱袋子，控制好支付就行了，成本管理是项目班子的事；甚至有个别施工企业将偷工减料的行为当成是节约成本。另一种极端的成本管理就是从材料采购、队伍选择、合同谈判、设备租赁、人员配备、工资标准等等，事无巨细都由公司统一负责，认为项目经理(班子)只要做好项目的日常管理就行了，公司层面在成本管控上样样都想抓、什么都要管，实际上却是眉毛胡子一把抓，手续烦琐，管理脱节，对现场实际情况缺乏了解，人力、精力、时间和手段都得不到有效保证，往往造成成本管理3/10不能和施工进度同步，人为使支付远远落后于工程进度，形成表面事事有制度，样样有人管、实际上则是谁都管不了、谁都不负责的局面，官僚主义、形式主义盛行，使项目成本管理只是停留在表面上，这种情况在国有企业、民营和家族式企业都有发生，它不但制约了施工进程，还浪费了大量的时间和精力，严重挫伤了项目人员的积极性、创造性和责任心，结果怨声载道、情绪对立，影响了企业的发展。低成本企业才能盈利。我们企业的特点决定了只能靠正确的意识、积极的行动、规范的管理来降低成本盈利。这就需要避免出现项目现场管理和财务成本管理各自为阵、相互脱节的“二张皮”现象，例如:沥青拌和楼管理人员知道每天要消耗多少重油、柴油，并计算出单位能耗，却不知道总共消耗燃料的资金是多少？所花费的电力是多少？而财务会计人员也一样，只知道每月重油、柴油、电费、沥青等支付了多少？总量是多少？却不知道多少柴油用于前场摊铺？有多少沥青用于制备乳化沥青？更不知道摊铺每吨沥青所花费的各项具体成本，各算各的账，没有通过及时、有效的信息交流后，对各种参数进行整合、共享，真正起到成本预测、控制的作用，这种情况下怎么能进行很好的成本预测和控制？项目即是企业各种资源和主产要素的集结地，也是各种信息的交汇所；如何建立企业成本信息收集、整合、共享平台，如何在此基础上通过电算化、网络化来科学进行成本预测和控制，研4/10究出一套简单、实用、高效的成本预测、控制方法，是当前施工企业急待解决的问题。三、解决问题的思路和方法“凡事预则立，不预则废”。一个项目的好坏取决于准备工作的好坏，看能否够抓住重点，超前谋势，强化预控。有了预控方案，就能做到心中有数，对施工过程中可能发生什么问题就能很好地监管，不会脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。由于交通、市政、轨道等工程项目多属于公益性基础设施建设,具有投资规模大，建设周期长，施工条件复杂，环境和工艺多变，易受天气及外部影响等特点。针对这些特点，企业财务管理如何通过“双预控”，来帮助项目预测、控制和分析工程中的各项成本，预测项目进度与资金的需求，监督与控制项目的各项成本与资金流量，规避财务风险，这就是本文探讨的重点。项目成本预测与控制的方法很多，在此主要探讨在项目中利用ABC分类法，标杆分析法及定额管理理论，以工程量清单为导线，对清单中相对应的主要分部、分项工程的生产成本、质量成本、工期成本和不可预见成本进行预测与控制。ABC分类法又称巴雷托分析法、主次因分析法、分类管理法、重点管理法等。它以某一具体事项为对象，进行数量分析，以该对象各个组成部分与总体的比重为依据，按比重大小的顺序排列，并根据一定的比重或累计比重标准，将各组成部分分为ABC3类，A类是管理的重点，B类是次重点，C类是一般。其原5/10理是按巴雷托曲线所示意的主次关系进行分类管理。ABC管理法的广泛应用于工业、商业、物资、人口及社会学等领域，以及物资管理、质量管理、价值分析、成本管理、资金管理、生产管理等许多方面。它的特点是既能集中精力抓住重点问题进行管理，又能兼顾一般问题，从而做到用最少的人力、物力、财力实现最好的经济效益。确定和控制费用最有前途的方法在项目成本管理中，同样可以通过ABC分类法，分析各项成本中最主要成本项目，来帮助决策者做出成本控制的主次重点。所以ABC分类法的实质就是抓住事物的主要矛盾和主要矛盾的主要方面,只有当主要矛盾和主要矛盾的主要方面解决了，次要矛盾和其它问题自然就迎刃而解。我们以工程量清单为纲，对成本管理对象进行梳理，以此为对应进行成本预测与控制，自然管理的思路和对象清晰明了、顺理成章、纲举目张。标杆分析法也叫基准化分析法，就是将本企业(项目)各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。基准化分析法是将本企业(项目)经营的各方面状况和环节，与竞争对手或行业内外一流的企业(项目)进行对照分析的过程，是一种评价自身企业(项目)和研究其他组织的手段，是将外部企业(项目)的持久业绩作为自身企业(项目)的内部发展目标，并将外界的最佳做法移植到本企业(项目)的经营环节中去的一种方法。实施基准化分析法的公司(项目)必须不断对竞争6/10对手或一流企业(项目)的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。企业(项目)可以通过做竞争对手和行业内外一流企业(项目)的基准化分析法，有助于了解自身成本控制的不足之处，可以从任何行业中最佳的企业(项目)、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，提高成本管理水平。定额管理按其内容分主有：有关劳动的定额，如工时消耗定额、产量定额、停工率、缺勤率等；有关原材料、燃料、动力、工具等消耗的定额；有关费用的定额；有关固定资产利用的定额，如生产设备利用率、固定资产利用率；有关流动资金占用的定额等等1；定额管理是实行计划管理，进行成本核算、成本控制和成本分析的基础。实行定额管理，对于节约使用原材料，合理组织劳动，调动劳动者的积极性，提高设备利用率和劳动生产率，降低成本，提高经济效益，都有重要的作用。这样财务管理就能从成本预测、成本控制、成本核算、成本分析入手，横到边、纵到底，实现施工进度与成本管理同步，科学细化施工成本管理中的关键环节，实施有效的成本控制。来解决项目中的实际问题，改变由的事后核算，到事前预测与控制。四、成本预测、控制中所要关注的问题7/10成本预测的目的是为了成本控制。成本控制的内容很广泛,其途径宏观上可以从降低成本，增加收入这两方面着手，以确保项目成本目标的实现。即:（一）、降低成本:合理地控制主要工程的各项直接成本；（二）、增加收入:从“开源”(包括工程变更)角度出发，增加项目收入。从项目的实施过程中可以看到,一个项目从中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收,成本预测与控制始终贯穿于项目管理活动的全过程和各个方面。所以项目的成本预测与控制，就是在项目成本形成的过程中，对施工中所消耗的各种资源和费用，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的目标范围内，来保证降低成本目标的实现。具体如何降低材料成本？如何控制人工费和机械使用费？怎样节省现场施工管理经费等？面对这些问题，要实现成本目标，前提就是要在技术方案预控的基础上，对施工中的各项成本进行预测。只有先把技术和施工方案搞出来，再加上地材价格、施工投入等，才能把成本方案搞出来了。加果这个成本搞不出来，就没法与承包队伍签定合同，更谈不上成本控制？所以抓项目首先要抓预控，抓技术方案、施工方案和成本控制，把矛盾完全揭示出来。实践证明，凡是事先把相关问题研究得比较透，在项目实施的过程中就不会出现大的问题。8/10在工程建设中的各阶段，各分部、分项工程的内容多达上百种，材料品种成千上万，机械设备和工种也有几十种，每个项目的情况又不尽相同，但万变不离其中；工程成本一般都由人、机、料这三块直接成本组成，外加项目管理费用和财务成本等；这其中材料成本占整个成本中的比重最大，且有一定的节约余地；而材料成本也就集中在如：钢筋(钢绞线)、水泥(商混)、黄沙、石子、塘渣、沥青、燃油（重油）等，这几种大宗材料上，对这些材料的价格、数量的控制，就是降低项目成本的重点。其次，机械费用成本的预测和控制,也主要体现一些常规的机械设备上，如：如路基工程中的挖掘机、推土机、压路机、装载机、潜孔钻、运输车辆；桥梁工程中的钻机、混凝土拌和楼、泵车、罐车、铲车、龙门吊、起重机、钢筋加工设备及模板等；路面工程中的水稳及沥青拌和楼、摊铺机、压路机、装载机、运输车辆等；另外人工费用这一块，其预测和控制点主要在用工数量上；所以要控制好项目成本，首先要对人、机、料这三大成本中主要的价格、数量进行预测和控制，并对成本参数进行收集、整理、汇总，分门别类地建立公司（集团）级、分公司级的成本分析、共享数据库，建立数据库的关键是加强项目原始数据的收集工作，对信息数据的收集要做到准确、及时、全面；对清单中的主要工程项目的生产成本预测和控制的越细、越严越好，要有所为，有所不为；只有集中精力、抓住重点，对主要材料、设备、人员的价格、数量认真收集、汇总；在电算化、网络化的基础上建立主要分部9/10分项成本的数据库和数学模型，(可购买此类软件),这样每个项目可根据的自身的实际情况，及时设定和调整数据库和数学模型中各个参数，实现信息共享，以确保成本预测与控制的及时与准确。成本预测与控制的数据库和数学模型，其对象就是工程量清单。因为工程量清单，不论是招投标过程、工程实施过程、与施工队合同签订、支付、结算过程，还是与监理、业主的计量过程，决算（审计）过程，都是依据工程量清单来进行的，所以我认为从财务管理角度对项目成本预测与控制，必须以工程量清单作为载体和平台，以此着力进行成本预测、控制和分析，并避免出现超计、漏计和计量滞后的情况。通过数据库和成本控制数学模型，对新开工项目根据工程量清单，对分类后在成本管理中权重大的主要分项工程、子目，重点进行成本分析和预测，确定主要成本控制的目标和管控对策。在项目实施过程中，每个时期管控的重点有所不同，在项目准备、开始阶段以价格控制为重点，在项目实施阶段以数量控制为重点。但也要坚持事先预控和过程监控并重的原则。通过数据分析，现场观察，横向比较，征求各方意见等方式随时准确掌握现场情况，加强过程监控。项目上的问题要早发现，早解决。如发现具有潜亏风险的项目，立即分析原因、找出应对办法；在项目实施阶段，对这些具有潜亏风险的主