ppt-第14章-运营管理马风才

运营战略、竞争力与生产率运营系统运行与控制运营系统规划与设计产品开发与流程管理运营管理概述运营能力规划选址规划设施布置工作系统研究质量管理库存管理综合计划及其分解从MRP到ERP作业计划项目管理新型运营方式马风才供应链管理运营管理第14章供应链管理学习目标了解供应链管理的必要性及新发展领会供应链环境下物流管理的目标、实现有效物流管理的可能性与措施了解物联网环境下的供应链管理了解供应链环境下的采购管理的特殊性，领会如何保持有效的双赢关系，了解采购中的道理问题领会VMI、JMI、TPL的基本思想和实现途径领会供应链运营参考模型与绩效评价指标-1-运营管理引导案例：Dell公司的价值链戴尔面向全球高端市场销售定制化个人电脑、服务器、电脑终端以及附属设备。戴尔的业务模式是以直接销售给顾客，绕开传统的中间批发商和销售商为基础的。面向每个订单生产装配电脑。顾客可以通过网络、免费热线以及一些商场的小型零售店进行定购。大约一半的订单都是网上定购的；剩下的订单由销售人员卖出的。戴尔的价值链以电子化的方式同顾客、供应商、装配站和发货者之间建立关系。售前服务和售后服务对于戴尔的价值链来说至关重要。1、售前服务售前服务是信息密集型的，具体包括：（1）顾客价值包设计和构造。戴尔的核心产品，即电脑系统。戴尔提供各种设备模式和配置来满足不同市场和价位的需求（例如，家庭型、商用型和教育型），所有这些都可以专门进行定制。还可获得许多附属产品，包括预装软件、打印机、数码相机、MP3播放器和其他产品。附属服务包括技术支持和配置正确系统的建议、融资、本地维修保证、甚至是快速定购消费品。-2-运营管理引导案例：Dell公司的价值链（续）（2）企业合作关系。戴尔同200多家主要的企业客户建立了合作关系。使用安全定制化的所谓顶级网页的企业内部互联网站，客户的员工们可以在线定购事先授权的戴尔产品，通常还有折扣。（3）客户融资。企业、教育和政府客户占了戴尔总收入的绝大部分。戴尔建立了金融服务（DFS），来帮助这些组织的采购并进行财务管理。（4）技术支持。戴尔的技术支持电话中心一天要处理大约60000次电话。客户的电话包括预购以及其后交货的问题。例如，许多顾客对于正确选择定制或外围设备或各种部件的兼容性方面存在着技术问题。因此，技术支持既是前期服务又是后期服务。（5）采购。采购是戴尔供应链的一个重要部分，戴尔同负责交付3500多种零件的250家供应商建立了牢固的伙伴关系。选择供应商要以成本、质量、服务速度和柔性为基础，同时采用一种供应商“成绩报告单”来追踪绩效。大约30家主要的供应商提供75%的零件；大多数供应商会紧挨戴尔装配厂，并维持8到10天的多厂商集线器库存。-3-运营管理引导案例：Dell公司的价值链（续）（6）客户订单输入。订单推动了供应链的运转。戴尔的在线定购性能授权客户可以通过选择特定的软硬件、附属设备、服务合同、融资等。（7）软硬件授权。戴尔的设备都装着供应商提供的最新软件，比如微软、雅虎和EMC公司（存储软件）。客户希望能够通过网络和无线网络经常更新软件。这是一个对设备销售很关键的附属服务。（8）促销/广告。在意识到自己需要转变或增加产品的需求后，戴尔很快就在网站和网络上提供了许多特殊的交易和促销信息。例如，如果40G的硬盘驱动器供应短缺，就可以以同样的价格购买60G的硬盘；如果需求很低，就可以提供免费送货或当场返折扣。2、价值创造戴尔运营着世界上最有效的供应链之一。公司的业务流程得到了550多项专利，从无线工厂网络到工作站，这些的生产性能是传统生产方式和生产线的4倍。-4-运营管理引导案例：Dell公司的价值链（续）供应链设计来支持戴尔大批量定制的目的。为了完成这个目标，戴尔将面向订单的供应链设计理念引进到电脑行业中。戴尔根据实际顾客订单将零部件引进工厂，没有成品库存，依赖信息技术来驱动供应链。供应商的零部件交货进度必须配合戴尔的工厂装配进度，必须依次同货运进度结合。全世界的工厂每两个小时重新安排时间，同时更新的结果被送往第三方供应商和物流供应商。3、售后服务戴尔价值链中的售后服务的关键是“留住客户”。具体包括：（1）计费。戴尔的顶级网页客户通过电子化进行收费。个人客户的采购通过信用卡支付。一旦设备付了费，操作系统就会产生供应商和戴尔工厂生产订单、货运信息和费用等。-5-运营管理引导案例：Dell公司的价值链（续）（2）货运。联合包裹服务（UPS），联邦快递（FedEx），索尼克爱尔（SonicAir）以及美商恒运国际货运（EagleGlobalLogistics）将戴尔的产品运给客户。这些外部采办的安排会提供高水平服务以及在货运过程中的跟踪能力。（3）安装，保修和现场维修服务。戴尔以预付合同为基础，提供有限的保修和上门安装以及维修服务。当顾客购买了设备并出货时就可以得到这些服务。（4）网上培训服务。戴尔会提供或推荐客户使用网上培训程序。戴尔的在线说明清晰明了，有例子和常见问答链接。对于主要的企业和政府客户，还会设计定制化的培训软件来满足特殊客户的需求。（5）贷款服务/融资。戴尔的顶级网页帮助核心客户在线管理和追踪设备的采购，合同以及租赁协议。通过戴尔金融服务进行租赁的顾客可以使用这些网页获取最新报价，订购租品，并在出租资产的整个生命周期中进行追踪。-6-运营管理引导案例：Dell公司的价值链（续）（6）回收/循环。拥有数百万台旧电脑，戴尔会提供给顾客一条途径，可以将旧电脑捐赠给其他组织或者进行回收并以环保安全的方式进行处理。例如，一旦客户收到一台新的戴尔打印机，就会提供详细的说明，告诉顾客如何将旧的打印机运回给戴尔回收中心。（7）技术支持。戴尔交货后的实际目标就是在网上解决问题，而不用派技术员去现场。戴尔会在设备出厂前嵌入诊断设备和软件，这样就可以实现在网上对设备和软件进行检查并纠错。但同时仍然可以得到现场技术支持。戴尔凭借因其卓越的价值链设计方案及有效实施赢得了广泛的声誉。讨论问题1、从售前、价值创造和售后三个维度，通过图形方式来描述戴尔价值链。2、总结戴尔的核心能力。-7-运营管理-8-第十四章供应链管理14.1概述14.2物流管理14.3基于供应链的采购管理14.4基于供应链的库存控制14.5供应链绩效评价运营管理-9-供应链：通过物流、资金流和信息流联系起来的从供货商到制造商、分销商、零售商直至最终用户的联合体。供应链管理：对供应链中的信息流、物流和资金流实行计划、组织与控制。14.1概述供应商制造商分销商零售商消费者供应商物流资金流信息流运营管理-10-供应链管理的必要性全球经济一体化与外部环境剧变的必然要求不断提高运营水平的要求。运营管理-11-供应链管理的新发展供应链的扩展供应链响应速度的提高供应链成本的降低绿色供应链的构建物联网环境下的供应链管理运营管理-12-第十四章供应链管理14.1概述14.2物流管理14.3基于供应链的采购管理14.4基于供应链的库存控制14.5供应链绩效评价运营管理-13-物流：为满足顾客需求或其他目标而发生的从供应起点到需求终点的物质、服务及信息的流转过程。物流管理：对物流进行计划、组织和控制。14.2物流管理运营管理-14-物流在供应链管理中的重要作用物流在供应链的“三流”之一物流一定要发生物理上的位移才能实现其功能物流功能的发挥对节点企业之间的协作提出更高的要求运营管理-15-供应链中物流的表现形式物质表现形式：物流是物质资源在时空和形态上的转移过程价值表现形式：物流是一个增值过程信息表现形式：物流是一个信息采集、传递与加工过程运营管理-16-供应链中物流管理的目标：7R恰当的产品恰当的数量恰当的条件恰当的时间恰当的成本恰当的地点恰当的顾客运营管理-17-供应链中有效物流管理的可能性与措施电子数据交换（EDI）和Internet使在供应链中有效管理物流成为可能措施：规划物流网络系统、快速重组、优化业务流运营管理-18-第十四章供应链管理14.1概述14.2物流管理14.3基于供应链的采购管理14.4基于供应链的库存控制14.5供应链绩效评价运营管理-19-14.3基于供应链的采购管理传统的采购模式采购活动完全由采购商主导供需双方不能充分分享彼此的信息物资验收难度大供需双方多是临时性的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作对最终用户的需求响应滞后运营管理-20-供应链环境下的采购管理从基于库存采购到基于订单采购从单纯的采购管理转变为外部资源管理从一般的买卖关系转变为战略协作伙伴关系运营管理-21-供应商管理：双赢关系对运营管理的积极性对供应商增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益分享增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合作关系使供应更加稳定高质量的产品增强了供应商的竞争力对采购商增加对采购业务的控制能力通过长期的、相互信任的订货合同满足了采购要求减少和消除了不必要的到货物资的检查活动运营管理-22-供应商管理：双赢关系的有效管理合理的供应商评价方法信息的交流与共享供应商的激励机制运营管理-23-采购中的道德问题永远忠于雇主，一切从雇主的立场出发，不作损害雇主利益的事情不接受来自供应商的礼物或服务保守雇主和供应商的机密遵守当地的法律和风俗习惯避免采购血汗产品避免私下达成限制自由竞争的互惠协定支持小型、弱势或少数民族公司运营管理-24-自制或外购要考虑的因素企业已有的运营能力专业技术产品质量需求特性成本风险运营管理-25-第十四章供应链管理14.1概述14.2物流管理14.3基于供应链的采购管理14.4基于供应链的库存控制14.5供应链绩效评价运营管理-26-14.4基于供应链的库存控制供应商管理库存（VMI）VMI的思想：供应商在用户的许可下设立库存，确定库存水平和补给策略，行使对库存的控制权基本原则：合作精神、最小化交易成本、目标一致、持续改进条件与方法条件：顾客情报信息系统、物流网络管理系统、合作框架协议、组织机构变革方法：托付订单处理模式运营管理-27-联合库存管理（JMI）基本思想：强调供需双方的合作，体现了战略供应商联盟的新型合作关系优点：有效地减弱了“牛鞭效应”的影响无库存模式：由供应商直接向核心企业的生产线小批量、多频次的补充物料（资材）联合库存管理系统·库存管理风险预防和分担机制·库存成本与运输成本分担机制·利益分配机制JMI零售商分销商供应商联合库存中心运营管理-28-第三方物流系统（TPL）核心业务更强降低了成本获得了更充分的市场信息获得了一流的物流咨询改进了服务质量更加快速地进入国际市场运营管理-29-多级库存的优化与控制分布策略优点：简单缺点：对信息共享的信赖程度高集中策略优点：容易达到整体库存水平低缺点：协调控制难度大运营管理-30-第十四章供应链管理14.1概述14.2物流管理14.3基于供应链的采购管理14.4基于供应链的库存控制14.5供应链绩效评价运营管理-31-14.5供应链绩效评价绩效评价的作用掌握整个供应链的运行效果奖优罚劣促进节点企业之间的合作运营管理-32-绩效评价应遵循的原则评价指标的全局性原则重点突出的原则动态性原则运营管理-33-参考模型与绩效评价指标类别指标供应链交货的可靠性交货能力、订货满足率、订货提前期、订单完全执行率供应链的响应性供应链响应时间供应链的柔性生产柔性供应链的成本供应链总成本、产品销售成本、增值生产率、担保成本或退货处理成本、可供存货天数供应链的资产管理效率现金周转期、资产周转率Supplychainoperationreferencemodel(SCOR)评价指标运营管理-34-供应链激励模式价格激励订单激励商誉激励信息激励淘汰“激励”新产品/新技术的共同开发运营管理案例分析：惠普公司台式打印机的供应链（扫本章后附二维码可得案例文本）分析HP公司在组建新的供应链前后，打印机的