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2009级工商管理专业运营管理第2章运营战略、竞争力与生产率1第二章运营战略、竞争力与生产率一、使命、目标、战略、策略、实际运营之间的阶层关系二、运营战略的制定方法三、竞争力四、生产率五、决策论及其在运营管理中的应用2009级工商管理专业运营管理第2章运营战略、竞争力与生产率2运营战略分解为：运营策略和实际运营运营策略——是完成运营战略的方法和措施。它比运营战略更具体，又为实际运营提供指导和方向。实际运营——主要涉及组织内的产品、工序、方法、使用的资源、质量、成本、生产准备时间及进度安排等。一、使命、目标、战略、策略四、生产率实际运营之间的阶层关系二、运营战略的制定方法五、决策论及其在三、竞争力运营管理中的应用2009级工商管理专业运营管理第2章运营战略、竞争力与生产率3一、使命、目标、战略、策略四、生产率实际运营之间的阶层关系二、运营战略的制定方法五、决策论及其在三、竞争力运营管理中的应用（一）SWOT分析法首先，以营销部门为主导分析企业所处的运营环境，分析外部环境可能给企业带来的机会(opportunities)和造成的威胁(threats)；然后，以运营部门为主导对内部条件进行分析评估，确定自身的优势(strengths)和劣势(weaknesses)，做到知己知彼，扬长避短；最后，根据内外环境分析结果，制定相应运营战略。在进行SWOT分析时，外部环境分析是关键。分析的主要内容包括：2009级工商管理专业运营管理第2章运营战略、竞争力与生产率4一、使命、目标、战略、策略四、生产率、实际运营之间的阶层关系二、运营战略的制定方法五、决策论及其在三、竞争力运营管理中的应用SWOT分析法基本思路2009级工商管理专业运营管理第2章运营战略、竞争力与生产率5优势、劣势与机会、威胁相结合，形成SO、ST、WO、WT策略优势S劣势W机会OSO（增长型战略）WO（扭转型战略）威胁TST（多种经营战略）WT（防御型战略）一、使命、目标、战略、策略四、生产率、实际运营之间的阶层关系二、运营战略的制定方法五、决策论及其在三、竞争力运营管理中的应用2009级工商管理专业运营管理第2章运营战略、竞争力与生产率6一、使命、目标、战略、策略四、生产率、实际运营之间的阶层关系二、运营战略的制定方法五、决策论及其在三、竞争力运营管理中的应用注意SWOT分析法的局限性1.内外区分的假定使企业内外因素相互作用被忽视。在SWOT分析中，一般假定机会和威胁存在于企业外部环境，而优势和劣势是企业内部所固有的。然而在实践中，（1）机会往往从企业内部发展起来，而环境因素如政策、人文条件又往往是地域性企业的优势所在。（2）很多时候企业内外因素难以区分，企业的能力或竞争优势存在于企业内部与外部环境之间；（3）环境分析所揭示的机会往往是市场机会而非企业机会。2009级工商管理专业运营管理第2章运营战略、竞争力与生产率7一、使命、目标、战略、策四、生产率略、实际运营之间的阶层关系二、运营战略的制定方法五、决策论及其在三、竞争力运营管理中的应用注意SWOT分析法的局限性2．利害区分的假定使机会、威胁、优势、劣势相互影响与转化被忽视。将环境因素对企业发展的利害关系划分成机会、威胁、优势、劣势。但对各因素的测定没有一个合适的标准，因企业能力的不同，对同一事件、同一外部因素，可能表现为机会和威胁两种截然不同的结论；优势、劣势、机会、威胁彼此之间不是泾渭分明，而是可以相互影响与转化。2009级工商管理专业运营管理第2章运营战略、竞争力与生产率8一、使命、目标、战略、策四、生产率略、实际运营之间的阶层关系二、运营战略的制定方法五、决策论及其在三、竞争力运营管理中的应用注意SWOT分析法的局限性3.静态分析的方法使得企业在内外环境变动频繁时期使用SWOT分析不再有效。现代企业面对复杂多变、快变的外部环境已成为常态，竞争环境的多元、动态、不确定已经成为企业外部环的主要特点，最需要回答的是当企业在市场中采取竞争性策略后，竞争对手作何反应?未来的市场格局、市场秩序如何变化?这些因素对现有企业能力会带来何种影响?2009级工商管理专业运营管理第2章运营战略、竞争力与生产率9一、使命、目标、战略、策四、生产率略、实际运营之间的阶层关系二、运营战略的制定方法五、决策论及其在三、竞争力运营管理中的应用注意SWOT分析法的局限性4.SWOT模型框架未充分重视“创新”的力量SWOT矩阵对四个组合相应的战略选择，基本观点是规避劣势和威胁，因而面对“劣势加威胁”的建议是放弃，而不是通过创新或增加投资来改善竞争地位，那么弱势企业、弱势品牌在模型中无法找到生存发展的理论空间。实际上，威与机是共存的，在劣势与威胁中可能包含有价值的企业机会，实践证明，弱势企业、弱势品牌获得竞争优势的最好途径就是创新，包括产品创新、市场创新、管理创新等。2009级工商管理专业运营管理第2章运营战略、竞争力与生产率10一、使命、目标、战略、策四、生产率略、实际运营之间的阶层关系二、运营战略的制定方法五、决策论及其在三、竞争力运营管理中的应用（二）波特五力模型——可用做运营管理的外部环境分析，如图。2009级工商管理专业运营管理第2章运营战略、竞争力与生产率11一、使命、目标、战略、策四、生产率略、实际运营之间的阶层关系二、运营战略的制定方法五、决策论及其在三、竞争力运营管理中的应用（三）BCG矩阵——由波士顿集团（BostonConsultingGroup,BCG）的布鲁斯，在20世纪70年代初开发的，是企业活动方向选择的一种有用工具。从“相对市场占有率”和“业务增长率”两个维度开始分析，为对决策对象的情况有更多的了解，对通常的BCG矩阵进行扩展，增加“决策对象营业收入占总公司营业收入的百分比”和“决策对象所得利润占总公司利润的百分比”两个维度。2009级工商管理专业运营管理第2章运营战略、竞争力与生产率12BCG矩阵将组织的每个战略事业单位（SBUs）标在二维矩阵图上，以显示各SBUs是提供高额潜在收益者，还是组织资源的漏斗。布鲁斯认为“公司要取得成功，必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合，组合的构成取决于现金流量的平衡。BCG矩阵的4种业务组合：1.问题型业务——高增长、低市场份额;2.明星型业务——高增长、高市场份额；3.现金牛业务——低增长、高市场份额；4.瘦狗型业务——低增长、低市场份额。一、使命、目标、战略、策四、生产率略、实际运营之间的阶层关系二、运营战略的制定方法五、决策论及其在三、竞争力运营管理中的应用2009级工商管理专业运营管理第2章运营战略、竞争力与生产率13一、使命、目标、战略、策四、生产率略、实际运营之间的阶层关系二、运营战略的制定方法五、决策论及其在三、竞争力运营管理中的应用2009级工商管理专业运营管理第2章运营战略、竞争力与生产率14一、使命、目标、战略、策四、生产率略、实际运营之间的阶层关系二、运营战略的制定方法五、决策论及其在三、竞争力运营管理中的应用（三）BCG矩阵——是企业活动方向选择的一种有用工具。2009级工商管理专业运营管理第2章运营战略、竞争力与生产率15（一）企业竞争力——决定企业成败的关键因素企业之间的竞争体现在很多方面。有价格、质量、品种、交货期、信誉和环保6大因素。这6大因素在不同历史时期对竞争力的影响程度是不同的，它们是随居民消费水平的提高而变化的。一、使命、目标、战略、策四、生产率略、实际运营之间的阶层关系二、运营战略的制定方法五、决策论及其在三、竞争力运营管理中的应用2009级工商管理专业运营管理第2章运营战略、竞争力与生产率16质量品种环保信誉交货期基于成本的竞争基于质量的竞争基于环保的竞争基于柔性的竞争基于时间的竞争基于服务的竞争价格居民消费水平低高因素竞争的方式竞争方式的变化趋势一、使命、目标、战略、策四、生产率略、实际运营之间的阶层关系二、运营战略的制定方法五、决策论及其在三、竞争力运营管理中的应用2009级工商管理专业运营管理第2章运营战略、竞争力与生产率17竞争因素与消费水平的关系竞争环保因素服务时间品种质量价格低123456消费水平高一、使命、目标、战略、策四、生产率略、实际运营之间的阶层关系二、运营战略的制定方法五、决策论及其在三、竞争力运营管理中的应用2009级工商管理专业运营管理第2章运营战略、竞争力与生产率18（二）环境变化的不确定性•技术的飞速进步、顾客消费的个性化和竞争白热化是造成企业经营环境不确定性的根本原因。•零生命周期。•任何企业的优势都只能是短暂的。•企业要生存，必须加入全球市场。•当前生产运营管理面临的基本问题是如何在全球范围内优化资源的利用，高效、低耗、准时地生产个性化的产品和/或提供顾客满意的服务。一、使命、目标、战略、策四、生产率略、实际运营之间的阶层关系二、运营战略的制定方法五、决策论及其在三、竞争力运营管理中的应用2009级工商管理专业运营管理第2章运营战略、竞争力与生产率19一、使命、目标、战略、策四、生产率略、实际运营之间的阶层关系二、运营战略的制定方法五、决策论及其在三、竞争力运营管理中的应用企业竞争力的主要体现——价格、质量、柔性、速度(交货期)1．价格是顾客为了得到某一产品或接受某项服务所必须支付的金额。价格竞争的结果可能会降低企业的利润，但多数情况下会促使企业降低产品或劳务的成本。2．质量是产品或服务的“一种固有特性满足要求的程度”。质量与原材料、设计和生产过程密切相关。丰田汽车、索尼电视机等的高品质在世界上享有普遍的赞誉。2009级工商管理专业运营管理第2章运营战略、竞争力与生产率20一、使命、目标、战略、策四、生产率略、实际运营之间的阶层关系二、运营战略的制定方法五、决策论及其在三、竞争力运营管理中的应用3．柔性是指对需求量的增减、商品或服务特性等的变化的反应能力。它表现在提供定制化产品或服务的能力以及快速更新工艺或技术的能力两个方面。4．速度(交货期)是指企业在承诺交货的当日或之前提供产品或服务的能力。2009级工商管理专业运营管理第2章运营战略、竞争力与生产率21一、使命、目标、战略、策四、生产率略、实际运营之间的阶层关系二、运营战略的制定方法五、决策论及其在三、竞争力运营管理中的应用把上面四个因素用公式表达为：成本速度柔性质量成本绩效竞争力成本速度柔性质量竞争力)()()(321式中:W1、W2、W3，分别代表质量、柔性和速度的权重;广义的加号和广义的乘号表示综合的意思。2009级工商管理专业运营管理第2章运营战略、竞争力与生产率22一、使命、目标、战略、策四、生产率略、实际运营之间的阶层关系二、运营战略的制定方法五、决策论及其在三、竞争力运营管理中的应用（三）订单资格要素与订单赢得要素订单资格要素——指组织的产品或服务值得购买所必须具备的基本因素。订单赢得要素——是指组织的产品或服务优于其竞争对手，从而赢得订单所需具备的因素。2009级工商管理专业运营管理第2章运营战略、竞争力与生产率23一、使命、目标、战略、策四、生产率略、实际运营之间的阶层关系二、运营战略的制定方法五、决策论及其在三、竞争力运营管理中的应用（四）卡诺模型——日本卡诺博士提出的。该模型将顾客需要和顾客满意之间的关系描述成三类设计特征：基本型需求、期望型需求和兴奋型需求。用以识别并培植企业的订单赢得要素，从而增强企业的竞争力。2009级工商管理专业运营管理第2章运营战略、竞争力与生产率24一、使命、目标、战略、策四、生产率略、实际运营之间的阶层关系二、运营战略的制定方法五、决策论及其在三、竞争力运营管理中的应用基本型需求——指使顾客达到基本满意而又不会使满意程度超过一定水平的那些特征。过度满足这类需求未必使顾客很满意，可一旦不能满足基本要求，顾客会极不满意。期望型需求——可以持续地提高顾客的满意度。兴奋型需求——能最显著地增加顾客的满意度。虽然不能满足兴奋型需求，顾客不会很不满意，但是，一旦某种兴奋型需求得到了满足，就会引起顾客的极大购买欲望，会极大地提高产品的营业收入和利润，从而赢得订单，