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精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料组织变革战略第一部分“新”的公司组织模型(模块8和模块1)一、新组织形式1.隐喻与新组织描述①概述商业刊物上到处都是对正在出现的新组织形式的描述，不过都是些隐喻。因为隐喻可以用人们熟悉的形象描述一种新的和人们不熟悉的组织特征。但隐喻有很大的局限性，它们不能帮助我们对新组织中确实发生了什么进行深入研究。②组织诊断与隐喻管理者的两个重要技能是：理解作为组织运营和设计基础的隐喻；辨认其他人所使用的隐喻。管理者头脑中若存在着错误的隐喻，无论是含蓄的还是明确的，都会妨碍变量。③管理者的独特任务：学习商业报刊中所描述的新组织形式；创造性地思考怎样用隐喻来描述旧的和新的组织形式；理解隐喻的思想价值和局限；表达并分享关于新组织形式的信息；以一种既丰富又简明的方式描述我们在组织中所看到的东西。2.用隐喻去思考组织形式①对旧组织的隐喻“一部精心组合的机器”；“一个活的、具有一个细胞核和渗透性边界的有机体”；“一座金字塔”；“大染缸”……②对新组织的隐喻“网络”；“虚拟组织”；“协会”、“连锁”……③来自不同学科的隐喻控制论；松散组合系统；人口生态学；戏剧；建筑；生物学；……3.对于新组织形式的新隐喻象一个大脑的组织；神经网络；分化与整合；军蚁：集体智慧；团队：棒球队、足球队、网球双打小组；巨型科层制，超级高速公路……二、变化着的公司模型1.二十一世纪的新组织模型①过去十年，公司结构和管理系统正经历革命性变革，并形成新的公司组织模型②新组织的关键特征：精干、扁平、灵活，以团队为基础，与顾客和供应商结成紧密网络，重视质量、取向和运作具有全球性③争论：三派看法④意义：新组织模型对公司和经理有巨大影响2.组织的关键特征①马克斯·韦伯和他的组织研究②科层制的古典模型a、特征；b、优势；c、劣势3.新组织模型的分析①网络性a、旧组织与新组织的对比b、新组织的次级特点c、组织与环境d、为什么会出现这一新特征②扁平性a、为什么出现这一特征b、该特征对管理人员的影响c、新特征的生命力③灵活性(弹性)a、旧组织与新组织的比较b、为什么需要灵活性④多样性a、旧组织与新组织的比较b、为什么会出现多样性⑤全球性/国际性a、全球性的表现b、为什么会产生全球性三、走向新的公司组织模型1.新旧模型的对比①基本单位：个人职位/工作；团队②与环境的关系：专门的“越界者”；紧密网络③信息流动：纵向；纵向和横向④组织层次：高耸；扁平⑤强调结构；强调过程⑥强调规则和标准程序；强调结果和产出⑦固定工时和长工时；灵活的工作日，兼职很常见⑧职业路径：向上和线性的；灵活和侧向的⑨评价和奖励系统：标准化的；适当的(10)对行为强烈期望的单一强势文化；观点和行为的多样化(11)专门化和被聚焦的个体；专门化和被聚焦的组织(12)按照所在国家来定义环境；环境被看做全球性的(13)种族中心性；国际性2.走向新组织模型过程中所出现的矛盾①精干、扁平：不安全感增加但又要求更努力、承诺、参与②团队和授权但处在强力领袖自上而下的指挥下③公司的竞争优势与经济社会系统的竞争优势相悖④要长期表现良好但又要财务绩效立即改善3.新游戏对管理者个人的矛盾性要求①投次资于未来——紧握手中彩票②创业雄心和承担风险——失败不费公司成本③做你手中的事——与雇员沟通，为团队服务、开始新项目④了解公司一切——把更多责任推给他人⑤对“愿景”承诺——灵活性、反应性并迅速改变方向⑥雄心勃勃、当领袖——参与、合作、倾听⑦全身心地投身创业——保持健康⑧成功、成功、成功——教育不听话的下一代四、新的公司组织模型所提出的挑战新模型对管理者个人的技能、组织的结构和过程以及对组织与环境之间的关系都产生广泛的影响1.网络性①个人技能：做团队成员及领袖的能力；观察并理解团队互动动态；诊断团队的问题②组织技能：建构一个有关团队的结构和过程的清晰模型③环境互动技能：与其他组织结盟；达到目前合作与潜在竞争之间的微妙平衡，开发能与“结盟者”一道管理信息流并使组织向该联盟的学习达到极大化的系统2.扁平性①个人技能：谈判、理解并满足对方需要，“双赢”②组织技能：开发出较多横向运动而较少纵向运动的诱因系统和职业的新概念③环境互动技能：开发保持越过公司界限的有效合作的联系以及雇员向自己组织的长期利益做承诺的方法3.灵活性①个人技能：同时为几个项目或团队工作；多项任务技巧(管理时间和承诺)②组织技能：主动管理；劳动力管理；权变性的规则③环境互动技能：学习；保持组织的创新性和对变革的反应性4.多样性①个人技能：倾听技能和移情能力②组织技能：冲突处理；使组织更具灵活和人创新性③环境互动技能：管理日益多样化的利益相关者5.全球性①个人技能：跨文化沟通：倾听和移情；知识(文化背景)②组织技能：跨边界整合(不同地方、不同背景)③环境互动技能：做出本地化或本土化的反应五、讨论：是美国的革命，还是世界范围的现象?1.美国商业报刊和咨询行业的全球化；商学院的全球化；今天美国公司面对的正是其他国家公司明天要面对的2.日本面临老龄化和日元贬(升)值的压力；欧洲则是欧元和欧洲一体化的挑战3.亚洲和南美洲：在一个新组织中建立一种新组织形式比把一个旧组织变成新模型更为容易.4.结论：新模型或组织革命以多样的形式出现在诸社会中。第二部分关于组织过程的多种视角(模块2)一、关于组织过程的三种视角1.预期目的①多年来形成了三种描述组织和理解其挑战的方法。②准备迎接未来挑战：怎样克服变革的障碍及怎样构想新的组织形式和组织实践。③更自觉地思考我们自己关于“组织怎样运作”的非正式图式。④容忍其他人的其他非正式的图式，从而使我们组织分析更全面并使我们能与持不同视角诊断某个处于变革之中的组织。⑤用三种古典视角诊断某个处于变革之中的组织。⑥这三种视角有时互相补充、有时互相冲突，必须适当加以平衡。⑦了解到：彻底的组织诊断涉及哪些事物?2.探讨组织的行为方法①行为方法承认：个体理解工作的方式是多种多样的；关于组织中的行为可以有多种分支学科，探讨不同组织结果的途径也有许多条，如工作满意度或公司绩效。②行为方法不同于探讨组织的更为传统的经济方法，后者倾向于一种能使利润最大化的方法。3.“图式(schema)”①每人都有看待世界的确定方式，即社会心理学家所说的“图式”。②“图式就是认知结构，它代表着(某人)关于某个确定概念或刺激类型的有组织的知识。图式包含着概念的属性以及属性间的关系。”③图式有什么用?提高认知效率。④图式怎样误导我们?变得过时；抵制变化；变成普遍规则；不完全。4.建立更完全的模型①社会科学家们寻找人们关于社会世界的模式。他们利用以前的研究、添加他们自己的假设并且搜集那些能以一种系统方式挑战、检验或扩大其思想的资料。这些资料能扩大我们的非正式图式。②得自社会科学研究的模型和发现便形成不同类型：经济学的、心理学的、社会学的、人类学的、政治科学的。③三种视角是从不同的社会科学角度所作的关于人类本性、组织的意义、不同“演员”的相对权力以及如何搜集和分析资料的假定。5.三种视角的使用①它们是人们多年来对组织的研究、访谈、观察和参与的总结归纳。②注意每种视角的重要特征和发展史。④诊断组织：由一个关于组织如何运作的观念作指南。三种视角提供了许多可能的方法，能扩大人们对组织的了解。④平衡多种视角：不使用多种视角就做不出完全的分析。二、作为策(战)略设计的组织1.基本观点①组织是被审慎地构建起来以实现某些策略目标的系统。③通过理解组织设计的基本原则，通过让组织的设计与其策略密切配合，通过保证策略和设计都适合在其中运作的那个环境，经理们能够使他们的组织获得成功。③组织和管理的能力是以基本的原则和过程涉入为基础的建筑。a、策略与组织连接；b、分化；c、整合；d、组织与策略的匹配；e、组织与环境的适合④策略设计强调效率(efficiency)和效果(effectiveness)。⑤这一视角对组织的隐喻是机械式系统：“工程学”、“再造”、“组织建造”、“诊断”。⑤象工程学、建筑学或医学一样，管理被看做是理解和应用基本的原则和过程并让它们适应某人正在其中运作的背景。2.组织的关键成分①“策略设计”：围绕任务或活动类型划定界线(定义工作、部门、过程)，同时，在那些界线之间形成联系，从而让组织的每个部门都在工作，以完成其策略“需要做的事情”。②“策略设计”即把组织的策略转换成具体需要完成的任务，以及决定怎样安排那些任务a、工作设计和正式结构；b、协调系统；c、监督和控制系统；d、资源分配/预算系统；e、通信系统/信息系统；f、人力资源管理系统/评价和奖励系统g、决策系统、决策支持系统、环境扫描系统③组织设计的目标之一是通过专门化、常规化和控制去产生可预测性、可靠性和稳定性。④策略设计方面的关键系统。a、工作设计任务；复杂性；常规化；“活动”；职务(职位、岗位)；工作设计与组织的年龄和规模b、正式结构串连任务和活动；次级单位c、方式“职能结构”、“多科室企业”、“地理性结构”、“矩阵结构”d、“新”模型看淡组织图中的“方框”，重视连接方框的直线即协调系统3.协调系统①协调系统能够保证：为了实现总的策略目标，多种任务串能够象它们所需要的那样，被恰当地连在一起。②在协调系统中，信息显然是一个主要因素。③在“网络性组织”中，人们也把较多的时间花在涉及外部组织的协调系统上。4.控制系统控制与协调系统密切相关，并常被一道分析(“协调和控制系统”)①由个人权威所施行的控制。②由规则和程序所施行的控制。③由结果所施行的控制，主要由具体规定的信息和反馈系统加以支持。④组织图代表基本的协调系统中的一个子系统：报告结构。⑤当条件迅速变化，或者“方框”的活动以复杂方式相连接时，则需要以下手段补充正式的报告系统：a、常设协调委员会；b、特别工作组；c、数据库；d、部门间非正式信息网络组织的规模以及生命周期阶段对协调系统有重要影响5.“新”组织①组织设计的新原则和新特点a、多任务工作设计系统；b、带有一系列协调机制的扁平组织，其中的某些机制包括关键的外部组织(如供应商、客户)以及内部的次级单位；c、广泛的共享信息系统d、由结果施行的控制(被委托给可能性最低的次级单位)②迈向“新”组织可能遇到的问题a、在组织的不同部分中，新设计原则以不同的速度被施行，这就产生了许多降低组织效率和效果的内在不一致性.b、新设计原则在人们还没有恰当地理解它们怎样运作以及它们怎样影响组织的其他部分的情况下便被引进.c、新设计原则在人们还没有恰当地考虑它们将怎样影响组织的外部网络的情况下就被引进.d、组织期望变化，以尽快产生财务上的改进，如果不成，则试图做更多变革或返回过去③为分析一个组织，需要知道什么?策略设计方法的一个关键假定是：组织在根本上是理性的。即是说，在一个设计良好的组织中，每个人和每个组织部分都应当或能够取向于用最易获得的知识去实现它的目标。为了从这个视角分析组织，你需要知道它的策略(正试图实现什么)，它的设计(活动怎样被串连?连接和协调?基本系统是什么?)以及它怎样感受它的环境(它的市场的关键特征是什么?它面对的竞争对手是谁以及它需要的来自环境的资源是什么?)④通过围绕上述事情作调整，便可能发现以下问题：a、缺乏目标的明晰性b、缺乏内在的一致性c、缺乏外在的适合性三、作为政治系统的组织1.基本观点①按上一视角，组织被描绘成整体的、策略的、机器一般的实体，为追求某个特殊的组织目标能够进行和实施由最高执行人所做出的理智的决策。实际上，决策是经由组织的所有层次做出的，包括具有不同目标以及实现目标的能力不同的多个个体和群体。组织生活的这个部分促使人们把组织看做是政治系统。②不同的利益或目标在决策方面指引着个体、群体或组织单位，政治视角提供了描绘和解释这些利益和目标的方法，以及评估不同参与者相对权力的手段.。③未来的经理要能够分析作为政治系统的组织，有必要的技能去有效果地谈判和解决利益的差别，有效果地追求共同