6绩效考核与评价

第六章绩效考核与评价导引：刘总经理在全公司大会上宣布：“今年我们公司的绩效评估成绩如下：销售部——优；财务部、人力资源部——良；生产部——中；其他部门——及格。评为优的部门工资加20%；评为良的部门工资增加10%；评为中的部门不加工资；评为及格的部门降10%的工资。”员工们听了这个决定，议论纷纷。第六章绩效考核与评价本章学习要点：1.绩效评估的功能；2.绩效评估的原则与内容3.绩效评估主体的选择与培训4.绩效评估中应注意的问题5.各种绩效评估方法绩效评估概述绩效评估的功能1.控制功能2.激励功能3.标准功能4.发展功能绩效评估的原则1.公平、公正的原则2.公开、透明原则3.制度化原则4.弹性原则5.可行性原则一月十二月激励手段评估时段/考核周期期末评估六月中期反馈绩效管理周期期初计划绩效评估的周期员工特征任务特征绩效评估的内容能力业绩外部条件内部条件态度工作业绩考核工作态度考核工作能力考核奖金提薪６０％４０％３０％４０％３０％对奖金分配来说，６０％依据成绩考核，４０％依据态度考核；对提薪来说，３０％依据成绩考核，４０％依据态度考核，另30%依据工作能力考核。当然，根据企业的具体情况，比例可以适当调整。譬如说，在一些劳动纪律特别差的企业中，奖金和提薪，可以主要依据工作态度考核结果，把参考的比重提高到６０％以上。甚至可以调整“考核内容”，在工作态度考核中，增加劳动纪律方面的考核要素，并增大级数；使后继的奖金与提薪向服从命令、遵守纪律者倾斜。其他方面也是这样。与此相应的“晋升”为目的的考核工作，就可以纳人日常工作的考核过程之中。也就是说把日常工作能力、工作态度和工作成绩的考核结果，用之于“提薪”和“奖金”的同时，作为“晋升”的依据，如下图所示。工作业绩考核工作态度考核工作能力考核奖金提薪６０％４０％３０％４０％３０％晋升３０％2０％5０％绩效评估主体的选择与培训案例：张明是一家超级市场的经理：三个月前，他辞退了原来的业务主管，重新提拔了另一个员工程洪。因为根据他的考察，程洪这个人的责任心是非常强的。每周二下午他去店里视察时，发现程洪总是忙个不亦乐手，不是在码发商品，就是在热心解答问题……总之没有闲过。可奇怪的是，在程洪担任业务主管以后的营业额非但没有上升，反而比以前下降了。“这是怎么回事?”张明有点摸不看头脑了。后来还是张明的秘书给他解开了这个谜团，“……您所看到的一切，只不过是程洪故意做出来给您看的，其实他在工作过程中是非常懒散的……”张明恍然大悟。绩效评估主体的选择遵循原则1.熟悉被评估者的工作表现2.了解被评估者的工作内容和工作性质3.有能力将观察的结果转化为有用的信息，公正而客观地提供评估结果4.有助于进行绩效评估评估主体的类型1.主管人员评估直接主管通常处于最佳的位置来观察员工的工作业绩。绩效评估是直接主管引导和监督员工的上佳手段；下属的培训和发展在每一管理者的工作中也是一个重要环节。2.同事评估只有在奖惩制度不具有竞争性的条件下，评估结果才有可能客观、公正。因此，管理者在运用时一定要慎重。3.员工自我评估其一，许多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改进的。如果给他们机会，他们就会客观地评估自己的工作业绩，并采取必要的措施进行改进。其二，由于员工的发展是自我的发展，所以自我评价的员工会变得更加积极和主动。最好用在绩效反馈阶段的前期案例：美国米奇林轮胎公司就曾在实验的前提下实施过一项“员工自我考评”的计划，作为对员工下放权利、促进团体合作、提高质量意识的手段。实验挑选了30名员工，实施过程中要求他们完成一份评估表格，其间他们将针对工作效率、出勤率、质量、安全性、合作精神、责任感等多种项目进行自我考评。完成的考评表格将作为与试验员工所在部门的部门经理做进一步讨论的基础。经理人员免去了填表之劳，这样他们有更多的时间与下属进行交流。试验结果表明，与经理进行“单头考评”时的情况相比，参与自我考评的员工更能坦然地接受对自己的批评意见。4.下级评估自下而上的反馈对于评估部门经理的信息沟通、工作任务委派、资源配置、协调下属矛盾、公正处理员工之间的关系都是十分有效的。效果会受到上下级关系以及下属自身能力和道德水平的限制。5.顾客评估案例：美国的马里奥特公司实行了在其下属饭店中的每一个房间都放上一张客户满意卡的做法，同时，它们还以随机抽样的方式向曾经在任何一个马里奥特公司的饭店中住过的顾客邮寄一张调查表。而惠而浦公司的消费者服务部也采取了在它们的工厂技术服务人员到客户家中提供服务后，通过信件或电话的方式去调查顾客满意度的做法。这些调查使得公司可以对单个技术人员在客户家中提供服务时的表现进行评价。采用不同评估主体评估员工行为活动的频率绩效评估主体上级同事下属被评估者本人顾客与任务有关的行为偶尔经常很少总是经常结果经常经常偶尔经常经常与人际关系有关的行为偶尔经常经常总是经常结果偶尔经常经常总是经常不同评估主体参与评估的优缺点评估主体优点缺点上级对评估内容比较熟悉；容易获得评估客体的工作业绩；利于发现员工的优缺点，使员工培训、能力开发、职业生涯设计等更加符合实际。无法了解自身控制之外的员工表现，易造成以偏概全；受个人偏好与心理影响，易产生偏松偏紧倾向或定向思维同事接触频繁，配股更加客观全面；利于提高工作热情和协作精神；易发现深层次问题，提出改进方向工作量大，耗时多；易受私心倾向、感情因素、人际关系等影响。自我对自身有更清楚的认识，评估更为客观；利于增强参与意识、提高工作热情；利于对问题等达成共识，降低抵触情绪。易于高估自己；易夸大成绩、隐瞒失误；善于为自己寻找借口，积极开脱。下级利于管理的民主化；是员工有认同感，从而调动工作积极性；利于发现上级工作的不足，使其改进工作方式；形成对上级工作的有效监督受自身素质的限制，易拘泥于细节；担心上级的打击报复或为取悦上级，只说好话，不讲缺点；可能导致上级为取得下级好评而放松对其的管理相关客户所受干扰少，评估更真实客观；利于强化服务意识、提高服务能力；利于发现自身优劣势与潜在需求。操作难度大；耗时久、成本高；评估资料不易取得。被评估者的焦虑评估者的焦虑抵触绩效评估评估结果不理想不明目的而担心害怕批评与惩罚害怕弱点暴露担心与员工发生冲突认为这件事无意义管理者在评估中使用含糊的语言没有及时奖励工作优秀者评价员工工作目标不明确管理者缺乏评估技能管理者在评估过程中不诚实管理者未对评估做好充足准备员工没有得到回馈管理者缺乏对实际工作的信息绩效评估失败的原因评估主体的培训培训的目的1.使评估者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位与作用2.统一各个评估者对评价指标、评价标准的理解。3.使评估者了解具体的评价方法、各种表格及具体的评价程序。4.避免评估者误区的发生5.帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导评估主体误区1.晕轮误差2.逻辑误差3.宽大化倾向4.严格化倾向5.中心化倾向6.首因误差7.近期行为误差8.评价者个人偏见9.溢出误差避免主体误区的方法将绩效评估指标界定清晰使评估主体正确认识绩效评估的目的使评价者有足够的时间和渠道加强对被评价者的了解了解评价系统的科学性和重要性收集资料作为评估依据培训的主要内容1.绩效管理观念和意识培训2.绩效管理知识和理论培训3.绩效评估技巧和方法的培训4.绩效反馈培训培训形式与方法讲座法角色扮演行为示范A公司主管考核训练课程表第一天第二天第三天上午1.本公司人事管理的基本观点（人事经理主讲）2.今后人事考核动向（讲师主讲）（1）能力主义人事考核（2）人事考核新发展（4）全体学员一起讨论（5）示例总评7.本公司人事考核中存在的问题——分组讨论下午3.人事考核的诸原则和技巧（讲师主讲）4.本公司人事考核制度（人事经理主讲）5.示例研究——考核实习（1）解说（2）个人考核6.示例研究——面谈实习（1）解说（2）分组讨论8.训练课程总结（人事经理）（1）本公司人事考核中存在的问题及今后的展望（2）学员的心得体会晚上（3）分组考评并作出报告（3）示例总评绩效考核中的注意事项1.不要让你和下属等到评估结论出来时，才明白你对他们的要求。2.评估应总结整个年度的员工表现，故必须整年保持必要的书面记录。3.评估不应是主管的一言堂，要给下属机会谈谈自己的看法、意见和设想。4.看看下属对你的评估是否感到公平、不可能百分百同意。5.在评估面谈中表扬员工的成绩，赞赏他们的能力。6.评价行为，而不是评价行为者，任何时间，把评估建筑在观察到的行为上。7.善于聆听，评估是获得价值回馈的机会。8.鼓励员工说出你使他们工作产生不必要困难的某些习惯。9.在每次评估后，继续保持与员工连续交流。10.建立相互信任关系，评估不上为追过去，而是为了改进未来。11.评估时请考虑被评估者奖励和薪资情况，与其工作表现价值相比。12.年中考核自1月1日起至6月30日止，年终考核自7月1日起到12月31日为止，在评估期间以前的成绩无论好坏，均不得考虑在内。13.要确实了解该员工职务及其责任的具体内容与标准。14.不可过分重视评估前的特别成绩。15.不可对自己所赞同的事项予以过高的评价。16.避免对自己亲自训练的下属，予以过高的评价。17.对各级主管的工作实绩，以该所属全体实绩为实绩。18.各评估主体应注意其评估结果，将直接影响下属的待遇与地位，故当评估时应力求公平与客观。19.如被评估人的考绩、行为、待遇等方面有须记过的事项，不保留地挤入考核评语内，并注意措词及内容。20.员工考核评分以100分为满分，等级分为五等。当评分时，不要对同一人就全部的考核项目同时加以评分。而必须就同一项目对全体下属评分，于全体下属评分完之后进行下一项目的评分，同时，第一项目的成绩分布情形，应考虑成绩分布比率，其比率相差太高时，复核人员应加以调整。21.各级复核人员可依规定调整下级考核人员成绩，但不允许夏季人员涂改考核成绩。22.评估结果（除直接通知当事人成绩外）请各级主管严守秘密，不得泄露。绩效考核技术相对评估法绝对评估法特征导向评估方法行为导向评估方法结果导向评估方法相对评估法1.排序法交替排序法实施步骤：（1）列举出进行评估的所有员工名单，之后将不是很熟悉因而无法对其进行评估的员工名字划去；（2）运用表格，来确定在评定的某些绩效要素上，哪位员工表现是最好的，将他排在第一个位置上，哪位员工表现是最差的，将他排在最后一个位置上；（3）在剩下的员工中挑出最好和最差的，将他们分别排在第二个位置与倒数第二个为位置上。以此类推，直到所有必须被评估的员工都排列到表格中为止。绩效评估排序表因素1：工作责任感因素2：问题解决能力因素3：团队合作名次姓名名次姓名名次姓名1李小博1袁军1杜丽丽2杜丽丽2任平2任平3袁军3李小博3李小博4任平4杜丽丽4袁军5张国同5赵秋声5张国同6赵秋声6霍秦6赵秋声7霍秦7张国同7霍秦8桑琦8王璐8罗冲9罗冲9桑琦9王璐10王璐10罗冲10桑琦优点：简单实用，其评估结果一目了然；能够为员工培训奠定良好的基础。缺点：（1）当个人的绩效水平相近时难以进行准确排序；（2）对于存在工作性质差异则该方法不适用。（3）容易对员工造成心理压力（4）只能根据较少的指标进行排序2.配对比较法也叫对偶比较法或两两对比法基本做法是，在每一个评估因素上将每一个员工与其它所有的员工进行比较，根据配对比较的结果，排列出他们的绩效名次，表运用配对比较法对员工工作绩效进行评估评估要素1：工作质量评估要素2：创新精神被评估对象被评估对象张三李四王五赵六孙七张三李四王五赵六孙七比较对象张三/++--比较对象张三/----李四-/---李四+/-++王五-+/+-王五++/-+赵六++-/+赵六+-+/-孙七+++-/孙七+--+/评估分数2+4+2+1+1+评估分数4+1+1+2+2+优点：评估结果更为可靠缺点：