搜索
高宏2006年12月24日激励激励的重要性组别施加条件误差次数名次A不施加任何条件244B奖惩112C个人竞赛81D集体竞赛143警觉性实验（奥格登、1963年）激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励公平理论HHPPaaPPIOIOIOIO或OP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉1965、美国行为科学家亚当斯《社会交换中的不公平》-概论380页公平理论觉察到的比率比较员工的评价(所得A/付出A)＜(所得B/付出B)不公平(报酬过低)(所得A/付出A)＝(所得B/付出B)公平(所得A/付出A)＞(所得B/付出B)不公平(报酬过高)A:某员工;B:某参照物他人制度自我双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就国内当前常见激励体系依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感给予机会职业发展持续培训参与管理健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度营造文化企业精神企业目标企业风气薪酬是公司中传递信息的重要工具•信号工资理论(signalingthcory)认为，企业可以把薪酬政策作为传递信息的渠道，向求职者和在职职工表明企业所期望的行为和价值取向(Barber、Barron、Bishop和Dunkelberg，1985)。薪酬传递信息的机理薪酬体系期望的行为和态度相应的报酬员工获取信息，作出决策员工实际的行动和态度组织需要的实现，员工获取报酬员工的需要的实现“薪”事重重2、原有薪酬制度的条条框框？目前中国企业薪酬制度上，主要存在两个问题：一是事实上是品位分类，而不是职位分类，是身份工资，而不是职位定价。二是结构问题，国有企业最大的问题是结构问题.(如住房、养老、医疗，很多东西都不算工资。折算后跟外企相比，不一定比外企低。)把工资结构调整以后，它就变了。所以薪酬水平并不比外企低，但薪酬结构的设计不合理。正确的薪酬理念要求企业管理层平衡好以下3个相互冲突的目标：•向管理者提供有效激励，以鼓励其实现杰出业绩；•在坏年头，减少管理者由于不满薪酬而跳槽的风险；•在好年头，控制投资者的薪酬支出。实行年薪制的意义年薪制的概念所谓年薪制，是以经营者为实施对象，以年度为考核周期，根据经营者的经营业绩、经营难度和风险，合理确定其年度收入的一种工资分配制度。实施年薪制必须遵循的原则•按劳分配的原则；–长期以来，对“劳”存在狭义的理解，把知识、智慧、才能的付出忽略在外。•公平原则；–年薪制不是高薪制。首先是素质，其次是责任，再次是风险，最后才是利益。•经营者报酬与职工收入分离的原则；•制约原则。我国年薪制改革现状及基本思路模式的选择（三种）基本年薪+效益年薪基本年薪+效益年薪（其中一部分用于购买本企业股份）基本年薪+股票期权（上市公司）Y公司技术研发人员工资模式考虑不同层次技术人员收入特点，对核心技术人员（主要是团队资深技术专家）和公司急需的专业人才使用谈判工资制，同时规定总人数不超过技术人员的10％，具体收入形式：职位工资＋奖金＋特殊津贴＋股票期权。其他大多数技术人员采用：职位工资＋项目奖金＋特殊津贴＋福利组成。为了鼓励研发人员团队作业，评估和奖金发放将以团队任务完成情况来评估，奖金将以研发小组为单位计算，最后按照课题小组分工再由课题小组分配奖金。减少攀比和矛盾。工资是由企业和员工共同商定，双方都可以接受，一般都比较满意，有利于调动职工的积极性。工资水平随着企业经营状况和劳务市场供求状况而升降，促使员工转向紧缺的工种，保持各类人员之间的合理的比例关系。有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。利工资制度-谈判工资制容易出现同工不同酬。在制度不健全和仲裁机构、监督机构不健全的情况下，容易使以权谋私者从中舞弊，产生亲者工资高、疏者工资低等不合理现象。激励作用有限。工资制度-谈判工资制弊慎重使用如何判断薪酬体系的最佳方案•没有一个薪酬方案能适应于任何企业，因为企业是多样的；也没有一个企业的薪酬方案是一成不变的，因为企业在发展。如何判断薪酬体系的最佳方案•所谓“最佳方案”只是针对“那个”企业而言的。要设计出适合自己企业的“最佳方案”，•一是要研究成功企业的成功案例；•二是要深入了解自己企业的内在因素；•两者结合，才是薪酬管理的必由之路。销售薪酬设计的基本模型准佣金性质；“双低”竞争激烈，企业有优势而管理薄弱；绝对额度高；保险、售楼适合快速发展企业；人员文化素质高；企业凝聚力强；至少50%的奖金；奢侈品：洋酒、跑车创业时期；效益下滑时灵活的“谈心”沟通机制；领导的表率作用企业实力强大，具有垄断地位；推行全面薪酬制度；世界500强公司高低低工资奖金（提成）销售人员分类•按照所从事的销售工作的内容：•分为：高级营销人员（如销售经理）、一般销售人员（多为客户管理员）、推销人员（包括商场售货员和挖掘客户的推销人员）和兼职销售人员。•其中销售经理和客户管理员的薪酬中固定薪酬所占比重往往高于60%，且总体薪酬水平居于中等以上；•推销人员往往是“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪酬政策，导致推销人员的薪酬水平总体较低，且很不稳定。•按照销售人员在商品流通链中所处的位置分•分为：厂家销售人员和商家销售人员。•厂家销售人员（如彩电生产厂商的销售人员）不直接面对消费者，而是面对商家，面对经销商，其主要工作内容是客户管理，是开发新客户和维护老客户，是规范价格，维护市场；•商家销售人员（如家乐福的销售人员）则直接面对顾客，进行店面管理和现场管理。决定销售人员薪酬的权变因素1、员工付出的劳动。2、销售人员的职位。3、销售人员的受教育程度。4、销售人员的销售经验。5、为企业服务的年限（工龄）。6、企业负担能力，即企业的盈利能力。7、地区差异。8、行业间的薪酬水平差异。9、劳动力市场的供求状况。销售人员的个人激励薪酬与绩效考核的匹配•1.销售量（金额）——这是最常用的标准；•2.毛利——销售人员为企业赚了多少钱；•3.访问率（每天访问的次数）——考核销售人员的努力程度，但不能表示销售的效果；•4.访问成功率——衡量销售人员的工作效率；•5.每工作日的平均订单数——考核销售人员的工作效率；•6.平均订单数目——与每工作日平均订单数目结合起来考核；•7.销售费用与费用率——衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率；•8.新客户——这是销售人员对企业的特殊贡献；•9.客户投诉——衡量销售人员为客户服务的情况；•10.市场占有率（特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要标准）•1.销售业绩与业绩目标达成率。•销售人员的责任就是创造业绩，因此，衡量销售成果是否与预定目标相符成为关键因素。几乎每家公司都以达成率为首要标准。•2.客户满意度。企业有满意的客户，才会有源源不断的业绩。企业需要定期请客户评估销售人员的服务绩效，如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时性、经营建议、销售人员处理问题的及时性等。•3.销售人员的获利率。销售量（额）是单一标准，结合销售时的价格、费用、折让（返利）、收款期、坏帐率，总体考核后“销售人员获利率”，才是销售人员对企业的贡献。•4.销售人员业绩与市场占有率。区域性销售人员在该销售区域与竞争者相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要指标。•5.销售人员的销售费用。如果销售人员的销售价格较低，或销售费用（如交际费、赠品、交通费、通讯费及销售杂项费用）偏高，说明销售量的含金量不高。•6.销售经理的评价。销售人员不是单兵作战，销售经理对销售人员的评语，如团队合作、创新精神、学习精神都是重要的标准。其中：Q——实得奖金W——任务完成率A——奖金基数W限定值——任务完成率的最高限定值λ——调节系数•“波浪式滑梯模型”的优点是：•第一，奖金总额封顶，最高为Qmax（=W限定值*A*总人数），满足了项目的约束条件；•第二，在一定的任务完成率区间内，个人实得奖金与个人业绩高低成正相关线形关系，具有激励作用；•第三，体现了激励的80/20原则，充分考虑了不同绩效水平员工的差异。•本案例所述的约束条件在很多的企业普遍存在，“波浪式滑梯模型”较好地解决了“奖金总额度固定”的约束条件下的高效激励问题。•本模型不仅适用于国有性质的企业，也适用于大型集团公司以及对人力成本有较严格控制的公司的绩效薪酬设计。1、符合企业战略要求2、兼具内外公平性3、控制成本4、特殊行业要考虑国家的政策规定1、公平原则2、竞争原则3、激励原则4、经济原则5、战略原则最佳薪酬方案制定策略