设计清晰的组织结构

1第三篇组织2组织从本质上来说是人们为了实现共同的目标而采用的一种手段或工具。1.组织(Organization)：（P150）组织和组织工作两个以上的人在一起为实现共同目标而协同行动的集合体。正式的有意形成的职务结构或职位结构。32.组织工作(Organizing):明确所需要的活动并加以分类;对为实现目标必要的活动进行分组;把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组(授权);为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规定。4主要内容组织设计人力资源管理组织变革与组织文化5第八章组织设计组织与组织设计组织的部门化组织的层级化6§8.1组织与组织设计一、组织设计的必要性分析组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。（P150）•个体劳动者或手工作坊不存在组织设计•传统的组织设计建立在劳动分工基础上•复杂环境下的系统、动态权变式的组织设计7二、组织设计的任务和原则组织设计的任务（P151）设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中各种职权的活动范围并编制职务说明书。典型组织系统示意图内容职能与职务的分析与设计部门设计层级设计8组织设计的原则专业化分工原则统一指挥原则控制幅度原则责权对等原则柔性经济原则98.2组织的部门化组织的部门化：按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技术人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。部门化是组织在劳动分工基础上实现协调工作的有效方法10一、组织部门化的分类标准1.职能部门化2.产品或服务部门化3.地域部门化4.顾客部门化5.流程部门化11二、组织部门化的基本原则（一）因事设职和因人设职相结合（二）分工与协作相结合（三）精简高效12三、组织部门化的基本形式与特征比较（一）职能部门化职能部门化是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理图8-2按职能划分的部门化组织图13职能部门化的优缺点优点：1.突出业务重点，确保高层主管对组织基层活动的管理2.调动员工积极性缺点：1.资源的过分集中，不利于市场开拓2.部门利益会影响到组织目标的实现3.不利于高级管理人员的全面成长14（二）产品或服务部门化随着企业的进一步成长与发展，企业面临着增加产品线和扩大生产规模以获取规模经济和范围经济的经营压力，管理组织的工作也将变得日益复杂。这时就有必要以业务活动的结果为标准来重新划分企业的活动。按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化。15总经理人事部总经理办公室法律事务部供应部经理生产经理营销经理财务经理A产品总经理图8-3按产品或服务划分的部门化组织图研发部财务部供应部经理生产经理营销经理财务经理B产品总经理16产品或服务部门化的优缺点：优点：1.有助于企业内的合理竞争2.有助于决策部门的指导缺点：1.部门的本位主义倾向会影响到企业的总目标2.职能管理部门的重复导致成本的增加17（三）地域部门化地域部门化是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。总经理财务部生产部营销部人事部研发部中国市场部日本市场部澳大利亚市场部人事部韩国市场部财务部法律部图8-4按地域划分的部门化组织18地域部门化的优缺点优点：1.自主权高，灵活决策2.减少了外派成本，降低了不确定性风险缺点：1.地区主管稀缺，且不利于控制2.机构重叠导致成本增加19（四）顾客部门化顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。市场部经理零售商部法人团体部批发商部图8-5按顾客划分的部门化组织20顾客部门化的优缺点优点：有利于和顾客的有效及时沟通，改进自身工作，建立持久性竞争优势。缺点：1.潜在的矛盾与冲突2.人员成本的增加3.对顾客需求的正确分析21（五）流程部门化流程部门化是按照工作或业务流程来组织业务活动。总经理发电机部燃煤供应部锅炉部汽轮机部生产部维修部人事部财务部送配电部图8-6按流程划分的部门化组织22流程部门化的优缺点优点：1.发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求反应快捷，取得集合优势；2.简化了培训，形成良好的相互学习氛围缺点：1.部门利益冲突，2.不利于全面管理人才的培养23（六）矩阵型结构矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。总经理研发部市场部财务部生产部项目A项目B项目C24矩阵型结构的优缺点优点：1.有利与实现专业分工和相互协作的结合2.增强员工的的积极性和责任感缺点：1.项目与职能方潜在的矛盾冲突2.成员的人际沟通协调能力要求高25（七）动态网络型结构动态网络型是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。独立的研发和咨询机构广告代理商制造厂商代理销售商项目管理小组图8-8网络组织结构示意图26动态网络型结构的优缺点优点：具有更大的灵活性和柔性效率高缺点：可控性差风险性高27事业部制1924，斯隆事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。28公司领导事业部A事业部B事业部C职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门厂、所厂、所厂、所厂、所厂、所厂、所厂、所厂、所厂、所职能部门职能部门298.3组织的层级化组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层次之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。组织层级化设计中应处理好以下关系1、组织层级化与管理幅度2、组织层级化与集分权30一、组织的层级化与管理幅度1.管理幅度与组织层级的互动性(1)组织层级与管理幅度的关系它与组织规模呈正比，组织规模越大，包括的人员越多，组织工作也越复杂，则层级也就越多；在组织规模已确定的条件下，组织层级与组织幅度具有互动性，它与管理幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级也就越少，反之则越多。31(2)有效的管理幅度设计应考虑以下因素①管理工作的内容和性质②管理人员的工作能力情况③下属人员的空间分布状况④组织变革的速度32二、组织的层级化与集分权1.职权的来源及其形式（1）职权（Authority)——指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。（2）职权分为三种形式：直线职权33直线职权——指管理者直接指导下属工作的职权。这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最基层，形成所谓的指挥链(chainofcommand)。参谋职权——指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。职能职权——一种权益职权，由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一定职能范围内行使的某种职权。34管理中的职权来源于三个方面：(1)在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权，(2)由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权，(3)由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。35集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。2.组织层级化设计中的集权与分权36在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素(1)组织规模的大小(2)政策的统一性(3)员工的数量和基本素质(4)组织的可控性(5)组织所处在的成长阶段373.组织层级设计中的授权所谓授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。授权的含义1、分派任务2、授予权力或职权3、明确责任38有效授权的要素：1.信息共享2.提高授权对象的知识与技能3.充分放权4.奖励绩效授权的原则：1、重要性原则2、适度原则3、权责一致原则4、级差授权原则39思考与讨论题组织的含义组织设计的任务组织结构设计的原则组织结构的类型及应用组织层次与管理幅度集权与分权、授权的应用40THEEND！41总经理A产品经理B产品经理营销负责人生产技术负责人组织结构系统图42早晨8点30分，当一般上班族还拎着早点进公司的时候，经营团队早已坐在会议室和董事长铁丁一起开会了。“人才是公司最重要的资产”铁丁说。铁丁领导的经营团队—技术开发和通路行销是公司的两大支柱，总经理方芳负责带领技术研发团队，铁丁十分倚重他对网络未来趋势的分析和软件技术的研发；另一个支柱是负责通路行销的副总经理万鲁。X公司的组织结构43另外，铁丁相当依赖的幕僚，包括铁三角：技术研发执行长施志，负责财务的副总经理陈明，担任公关即发言人的副总经理李渊。铁丁尊重他们的专长，也善用他们的专业：任何使科技人了解行销，行销人了解科技，使二者结合发挥乘数效应，最大秘诀就是建立共同愿望。对于网络未来发展，它充满信心的表示：我告诉他们，相信我，一定会成功。管家婆最大的企图就是结合网际网路，实体通路与广告媒体，使管家婆成为亚太地区“电子通路应用服务商”的领导品牌，成就这项愿望的最重要的就是人才和资金。44分析：1、组织结构属于哪种形式，划出结构图2、对于日新月异竞争激烈的网络行业，你认为组织结构如何适应。45东原公司面临的考验东原公司是一家新兴企业，六年前以房地产开发业务起家，公司初创时只有几个人，资产1500万元，发展到现在的1300余人，5.8亿元资产。业务拓展为房地产开发为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务的多元化经营格局。随着公司的不断发展，人员开始膨胀，部门设置日益复杂。如总公司下设五个分公司及一个娱乐中心，娱乐中心下设嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目。另外，总公司所属的房屋开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业公司又都自成体系。46管理层次也不断增加，总公司有三级，各分公司又各有三级以上的管理层，最突出的是娱乐中心，管理层次多达七级。职能部门重叠设置，总公司有人力资源部，而下属公司也相应设立人力资源部门，管理混乱。事实表明，多元化经营的复杂业务格局，原有的直线职能制已不适应公司的发展了。此外，财务管理也很混乱，各个分部独立核算后，都有自己的帐户，总公司可控制的资金越来越少。因此，有必要在财务上实行集权。但是，组织变革意味着利益的重新分配，可能引起管理层的震荡。因此，东原公司的领导层面临考验。47A．机构重复设置，职能和工作任务不平衡。B．原有的组织结构不适应复杂业务和快速膨胀的规模。C．多元化经营的范围过于广泛。D．公司的管理者能力不足，造成层次过多。东原公司当前管理的中心应该是什么？产生目前问题的最重要原因是什么？A．进行组织变革。B.收回各分部的财务权，进行集中管理。C．培训管理人员，提高能力。D.对各项业务进行评价，退出某些领域。返回48英特尔公司不断推出新产品1968年，英特尔公司开始创业，在70年代未，英特尔公司的先导技术不可逆转地引起了电子计算机和通讯产业的革命。到了80年代，半导体成为影响社会变革与产业革命的基石。然而，连续不断、快速的技术变革与来自日本企业的强有力的竞争挑战，又使英特尔公司面临着前所未有的战略性挑战。1985年，英特尔决定关闭俄勒冈的DRAM(动态存储器)第五实验室。同时，英特尔宣布开始供应32位的80386。386微处理器引起了电子工业界的极大兴趣。49仅仅一年以后，在1986年秋，新的386系列的