心理资本理论

心理资本PsychologicalCapital心理资本内涵心理资本是个人在成长和发展过程中表现出来的一种积极心理状态，具体表现为：•（1）在面对充满挑战性的工作时，有信心（自我效能）并能付出必要的努力来获得成功；•（2）对现在与未来的成功有积极的归因（乐观）；•（3）对目标锲而不舍，为取得成功在必要时能调整实现目标的途径（希望）；•（4）当身处逆境和被问题困扰时，能够持之以恒，迅速复原并超越（韧性），以取得成功。心理资本内涵•也就是说，心理资本是由自我效能、乐观、希望和韧性四个构念所组成的一个高阶积极构念。心理资本理论产生背景•超竞争（hypercompetitive）环境的出现----同类优秀人才被不同组织所竞争----组织波动性增强----信息在不同组织间快速流动----人才需求日益多元化----高度专业化的工作对精确要求越来越强烈心理资本理论产生背景•这意味着：----客观上，企业与员工合作期呈现缩短和不确定态势----主观上，企业追求员工与工作的快速、精确而动态的匹配，同时，希望员工更加主动的工作态度和高产出；员工则希望增加个人竞争力以吻合同一企业不断变化的要求，以及在必要时为新的雇主服务，追求个人的持续成长。心理资本理论产生背景•理论上的推动力：----积极心理运动的兴起二战前，心理学家被赋予三项使命：•治疗精神疾病•帮助健康的人变得更幸福和更多产•发挥人的潜能但是，美国心理学会前主席MartinSeligment指出，二战后心理学家在寻找心理疾病和功能紊乱行为的有效治疗上取得了显著成果，但是却对健康个体的成长、培养和自我实现的关注非常少。心理资本理论产生背景•因此，他号召：心理学研究应该拾起两项被遗忘的使命，即帮助健康的人变得更幸福、更多产和发挥人的潜能。•由此推动了“积极心理学”领域的理论构建和实证研究。•在这一新兴领域，出现了两个主要的流派：积极组织学（POS）--关注组织层面积极组织行为学（POB）--关注个体层面POB的选择标准基于POB标准筛选的结果•基于上述标准，目前可以筛选出以下四个积极心理特征：1.自我效能（个体对自己在特定的情境里能够激发动机、调动认知资源并采取必需行动来成功完成某一项特定工作的信念或信心）2.希望（在成功的动因与路径交叉产生的体验的基础上所形成的一种积极的动机状态）3.乐观（一种归因模式，即用个体的、永久的、普遍的原因来解释积极的事件，而用外部的、临时的、与情境关联的原因来解释消极的事件）4.韧性（一种能使人从逆境、冲突和失败中，甚至是从积极事件、进步以及与日俱增的责任中快速回弹或恢复过来的能力）心理资本----更高层次•上述四个积极的、状态类心理特征具有类似的潜在心理构造•因此，Luthans等提出了一个比这四个状态类心理特征层次更高，可以整合这四个心理特征的构念（心理特征）----心理资本•心理资本是多个符合POB标准的心理特征的集合体，这些特征/能力不仅以累加的方式，而且以协同的方式发挥作用。对人力资源管理视野的拓展•人事管理•人力资源•人力资本•社会资本•心理资本自我效能----自我效能（self-efficacy）：个体对自己在特定领域的情境里能够激发动机、调动认知资源以及采取必要的行动来成功完成某一项特定工作的信念（或信心）----Bandura,1986----在实践领域，人们多用“信心”一词自我效能的内涵自我效能•有自我效能感的人，以五个重要特征上表现突出：1.他们为自己设立高目标，并自己选择困难的工作任务；2.他们欢迎挑战，并因挑战而强大；3.他们是高度自我激励的人；4.为实现目标，他们会投入必要的努力；5.当面对困难时，他们会坚持不懈。自我效能的内涵自我效能•高自我效能的人有能力去主动地提升自我和高效地开展工作，甚至在很长一段时间得不到外部支持也仍然如此。•高自我效能的人寻求“创造差距”----自我设定越来越高的目标，寻求并自愿选择困难的任务，挑战自我•低自我效能的人常常出现“差异缩减”----等着别人为他们设立目标自我效能的内涵自我效能一、自我效能与具体领域有关一个人的自我效能总是与被分析的领域联系在一起人们都有自己的“舒适区”(comfortzone)----熟练掌握而非常有信心的领域虽然人们可能有兴趣越出自己的舒适区，尝试新领域，但新领域与舒适区所需能力只会有部分重叠只有当他们能够克服恐惧，将他们的信心水平提升到某一阈值时，他们才可能却做这件事关于自我效能的五个关键发现自我效能二、自我效能建立在练习或熟练掌握的基础上最有信心的工作往往是反复练习后掌握的效能是基于对自己未来成功的可能性的评估，因此，积极的自我效能需要评价自己相关的经验一些人能够把一个领域的积极体验推广到另外一个领域，从而形成一个更积极的“总体”自我效能关于自我效能的五个关键发现自我效能三、自我效能总有提升的空间尽管每个人都有自己的舒适区，但总有会自己不熟悉的领域在这些领域，工作起来并不轻松关于自我效能的五个关键发现自我效能四、自我效能受他人影响其他人对你的评价也会影响你对自己的评价当别人相信你会成功时，你也会变得更加相信自己----皮格马利翁效应(Pygmalioneffect,前苏联时期的一个试验)“替代学习”也有助于提升自己的信心，所谓替代学习(vicariouslearning)就是当与自己相似的人完成了特定任务时，自己会变得有信心关于自我效能的五个关键发现自我效能五、自我效能是变化的一个人的信心水平取决于许多因素其中一些情景因素是自己难于控制的因此，一个人的自我效能水平会随着情境变化而改变显然，拥有合适的资源意味着更好地完成某些情境下的任务，因而具有了“工具效能”(meansefficacy)关于自我效能的五个关键发现自我效能Bandura等人证明，自我效能可能通过一系列途径进行开发。自我效能的开发自我效能一、通过熟练掌握与成功体验进行开发熟能生巧，成功可以树立信心让人们有熟练掌握体验的方法很多，如目标分解自我效能的开发自我效能二、通过替代学习/模仿进行开发替代学习•榜样相似性越高，自我效能得到开发的可能性越大，因此，同事导师可能学识渊博的专业培训师效果更好•情境相似性越高，自我效能得到开发的可能性越大，许多培训后知识不能迁移往往是因为培训时情境被过分简单化了用“想象”的体验来代替真实的体验（在没有条件的情况下）自我效能的开发自我效能三、通过社会说服和积极反馈进行开发积极反馈和社会认可可以把自我怀疑转变为自我效能（有时甚至超过金钱的作用）赏识、感谢要真心自我效能的开发自我效能四、心理/生理觉醒虽然心理和生理状态并不直接影响自我效能但，积极的心理状态能让人们对信心和个人控制感的知觉及信念生机勃勃身体健康有类似效果因此，企业如果重视员工的生理和心理健康，也有助于提高员工的自我效能自我效能的开发自我效能•Bandura给集体效能的下的定义是：对团体可以通过采取必要的行动，进而取得特定水平成就的能力和共享信念。•无论人们觉得自身的能力多么有效，如果不能与组织中其他人的信心紧密地拼接起来，他们的信心在这种组织背景下并没有太多价值。•共享目标和集体决策是集体效能在组织中发挥作用的通道。•（开罗宾馆的案例）能否开发集体效能（组织自信）？希望•希望(hope)是“在成功的动因（指向目标的能量水平）与路径（实现目标的计划）交叉所产生体验的基础上，所形成的一种积极的动机状态。”（RichSnyder）•在这一定义中，有几个要点•一是把希望看作是一种认知状态；•二是在这种状态中，个体能够设定现实而又有挑战性的目标和期望，然后通过自我引导的决心、能力和内控的知觉来达到目的，这便是成功的动因或意志力；•三是路径力，也就是设定计划。希望的界定希望•1、目标设置•研究表明，有效的目标设置与绩效之间存在关系•当人们把目标内化为自己的目标、对目标有比较高的承诺并且目标成就是自我调节时，就很可能实现绩效的提高。•自我设定的目标、参与设定的目标，即使是被分配的目标，但对目标有合乎逻辑的解释，与强调执行且没有任何解释的目标相比，能产生更高的绩效•合适的目标设置不仅影响个人的机动水平、做出的选择、努力程度和坚持不懈的程度，也影响其实现目标而寻找创造性途径的意愿和能力希望的开发希望既是特质类特征，也是状态类特征，可以开发希望•2、弹性目标•弹性目标有足够的难度，可以激发你的兴奋程度和探索精神•但仍然可以被实现希望的开发希望•3、分步前进•小目标意味着难度的下降•阶段性目标的实现有助于提升自我效能希望的开发希望•4、参与•研究表明，强调自下而上的决策和沟通、参与的机会、授权和增强自主权，能取得更好结果•这些方法为人们制定决策和作出选择提供了权力和自由，即动因•这些方法还鼓励人们去探索和实施自己设计的行动计划，即途径希望的开发希望•5、奖励机制•强化理论和实证研究证明：强调什么就能得到什么•通过奖励那些对恰当目标作出贡献、主动有效地设置目标、不懈地寻找多条途径的管理者和员工，就可以强化他们的希望•总之，让人们知道他们的行为是如何与特定的奖励直接联系在一起，就会产生强烈的激励作用希望的开发希望•6、提供资源•提供资源可以提升人们对目标实现的概率估计•硬的资源必不可少•管理支持、管理承诺等到软的资源同样重要希望的开发希望•7、战略协同•对希望的动因和途径进行开发，需要根据每个员工的才能和优势，仔细考虑这些人力资源的配置和开发希望的开发希望•8、培训•培训可以引燃员工的动因•同样可以提升他们的希望•然而，单向的、没有互动的培训会降低受训者的动因•反之，能提升希望的培训方法是亲自参与、互动和分享式的希望的开发希望•在当今时代，要求组织能够充分利用员工的希望•培育希望的好处是：如果竞争对手的领导者不付出巨大的努力，或者没有经过专门的培训，他们就很难复制我们的希望，从而使希望成为有持久的竞争优势•充满希望的管理者应该是拥有以目标为导向的意志力和路径力的人•充满希望的管理者是同事的导师、教练和开发者充满希望的管理者希望•充满希望的员工是独立的思考者，是内控的人，即在解释一个成功时，倾向于内部因素，如自己的努力•表面上看，高希望的员工可能表现为不顺从，甚至是麻烦制造者和冒险者•同时，缺乏希望的员工，可能表现为遵守规则，顺从他们的上司•太多的管理者陷入了“权力陷阱”，他们亲自为这些下属设定所有目标，做所有决策，并认真告诉他们每一步该怎么走（如绩效管理所倡导的那样）充满希望的员工希望•在一些组织中，对工作有动因和途径，且充满希望的管理者和员工，他们所付出的比组织要求他们做的要多得多•在一个受限制的、非支持性的工作环境中，充满希望的管理者和员工会经常感觉失望，因为他们有一定的能量，却没有办法运用在正确的方向上•随着时间的推移，那些原本高希望的员工的工作满意感、组织承诺会恶化充满希望的组织希望•企业需要建立开发希望的组织文化•例如，主动为员工寻求和创造机会，并控制环境，推动员工实现目标充满希望的组织乐观•乐观是一种解释风格，它把积极的事件归因于自身的、持久的和普通性的原因，把消极事件归因于外部的、暂时的及与情境有关的原因（MartinSeligman）•传统的观点是，乐观是特质类特征，但也有状态类特征•另外，虽然乐观是一种解释、归因风格，但并不排除乐观的情绪成分、未来导向和动机成分乐观的内涵乐观•乐观与悲观是否是同一构念的两个不同方面？目前还在争论•有可能，一个人对积极事件和消极事件的解释都是归因于自身的，实际上，这个人既是乐观主义者，又是悲观主义者。乐观的内涵乐观•乐观有可能产生负作用•首先，可使自己处于风险之中，譬如把工作中的成功归功于自己，会引起同事的不满•其次，乐观的人，在出现负作用时能从错误中吸取教训•因此，人们应运用“灵活的乐观”（flexibleoptimism），对所遇到的事件进行客观分析，然后决定选择采用乐观不是悲观的解释风格（不容易做到）乐观都有益吗乐观•另外，乐观的人认为，只要他们足够努力，就一定能