浙江海正药业股份有限公司创新研究

浙江海正药业股份有限公司创新研究目录一、海正公司简介二、海正的创新战略概述三、战略实施四、组织机构创新五、白骅与海正模式六、总结评价1.1、海正简介浙江海正药业股份有限公司由浙江海正集团有限公司、国投药业投资有限公司、三龙投资（中国）有限公司、中国医药集团总公司四川抗菌素工业研究所、上海医药工业研究院、中国药科大学、浙江英特药业有限责任公司和上海复星朝晖药业有限公司等八位股东在原浙江海门制药厂（1956年成立）的基础上改组设立的股份有限公司，于1998年2月11日在浙江省工商行政管理局注册登记企业也从林产化工起步，逐步走向合成制药和生物制药，发展成为国内最大的抗生素抗肿瘤药物生产基地和重要的化学原料药出口企业，也是国内唯一一家由WHO指定的抗多重耐药性结核病药物生产企业。注册资本：现有注册资本44,928万元股票代码：600267一、公司简介1.2发展阶段起步阶段（1956-1976）：最初是海门化工厂，从村乡化工起步，只有50多名员工，当时的主要业务是提炼天然樟脑，出口到缅甸等东南亚国家规模扩大阶段（1976-1997）;1976年，公司更名为海正制药厂，从原先的化工拓展到制药领域。依靠阿霉素生产，在制药业站起来快速发展壮大阶段（1997至今）：1997年海正整体改组为国有独资公司—浙江海正集团有限公司。1998年集团联合境内为7家机构发起设立浙江海正药业股份有限公司，2000年海正药业发发行4000万股在上海证券交易所上市。2.1海正创新战略概述愿景：成为广受尊重的全球化制药企业使命：执着药物创新，成就健康梦想创新战略：由初级特色原料药生产厂商战略转型到仿制药生产厂商，最终成为创新专利药生产厂商，实现由原料出口到制剂出口的产业升级二、创新战略概述仿制药创新药实现路径：API出口---API定制合同---制剂内销---仿制剂出口---创新药出口步骤：原料药步骤：原料药仿制药步骤：原料药仿制药步骤：原料药创新药仿制药步骤：原料药2.2创新战略依据波特五力模型分析行业现状分析目前我国医药行业发展迅猛，空间广阔，截止2006年整个行业占GDP6%，并不断增长但我国有4600家医药企业，仅拥有国内35%左右的市场份额。其他的均被20多家扩过企业占有我国企业存在问题：数量多、规模小、水平低、廉价制造、结构不合理、创新能力差、国际竞争能力低进入壁垒高，新进入者威胁小技术壁垒：药业的专业性要求高政策壁垒：政府药物安全监管严格规模经济壁垒:资金需求壁垒:建立GMP要求大量资金虽然壁垒重重，但很多财力大集团如华润、联想纷纷进入，竞争更加激烈现有竞争者之间的竞争外国企业的大力冲击加入WTO以后，关税壁垒等降低，更多竞争者涌入外国企业拥有更先进的技术、管理、财力等把握住高价值增值活动如创新药。竞争能力强大国内企业竞争国内企业拥有自主知识产权品牌的少、产品同质化严重，存在一定程度的不当竞争，要想有所成就需在技术上下功夫，走创新之路购买者的讨价还价能力主要购买者有药品批发企业、医疗机构、零售商批发企业：产品的主要流向，经验丰富，专业化集群化不断增强，议价能力上升医疗机构和零售商能够直接接触顾客，掌握顾客需求，具有一定的议价能力供应商的讨价还价能力目前医药业主要供应商有：原料药生产商、仿制药生产商以及创新药生产厂商我国是原料药出口大国，有众多厂商竞争相对固定的市场，竞争白热化。加之原料药技术含量低、价值增值少，原料药厂商不转型难以成活仿制药和创新药竞争相对少，技术壁垒高，价值增值大是我国药业发展的必选之路替代品威胁医药业技术专业性要求高，保健品并不能构成威胁所以没有完全的替代品。综上，将各因素综合评价“+”指有利因素“-”指不利因素供应商能力决定因素供应商集中度：+前向一体化：+存在替代品输入：-供应量对供应商的重要性：+供应商能力弱替代品无完全替代品购买商（消费者，批发商，零售商，医疗机构）供应商（种植者，采集者，原料药供应组织）新进入者的威胁（国内外医药企业，医药渠道商，原料供应商，非医药企业）替代品威胁弱现有竞争者竞争扬子江药业、哈药集团、修正药业、跨国企业新进入者威胁决定因素规模经济：+政策壁垒：+技术壁垒：+资金需求：+新进竞争对手弱同业竞争对手外国竞争者实力雄厚技术强大竞争能力强国内竞争者竞争力中同行业竞争者强购买者能力决定因素集中度及购买量：-后向一体化能力：-替代产品：-价格敏感度：-低利润：-结论：购买者能力强战略判断海正集团从原料药向仿制药最后向创新专利药厂商过度的战略选择是正确的。有利于从国内众多同质化产品中脱颖而出但是将面临国际企业更大的竞争压力，要坚持创新和技术之路市场创新指企业从微观的角度促成市场构成的变化和市场机制的创造以及伴随新产品开发和新市场的占领，从而满足消费者需求类型开拓新市场创造市场新组合三、战略实施3.1从市场中学习1、海正全球化战略---5大转型产品定位创新从生产型向研发营销型转型从原料药延伸产品链向制剂一体化转型从化学药向基因药转型从仿制药向创新药转型从产品经营向产业与资本相结合转型新产品研发与国内30多家科研单位和高等院校建立了共同创新开发的合作关系，储备了20多个国家二类以上新药，申报了19项发明专利，当年新产品销售额比重在40％以上，形成了梯度的产品结构，即“生产一代、研制一代、开发一代、储备一代、构思一代”的良性循环。形成五大体系60余个品种的产品，分别是抗肿瘤药、抗寄生虫药、心血管系统药、抗感染药、内分泌药2、开拓新市场世界领先的仿制药巨头几乎都是通过频繁的国际并购打开海外市场海正基于自己目前的基础，选择合作的方式，采用渐进创新战略打开市场，通过与礼来、辉瑞等公司的合作循序渐进，将不确定性和风险降到最低3、营销手段创新对不同生命周期的产品采取差异化销售模式成熟的API：直接销售到药政市场仿制药公司新的仿制药API：做成制剂，自主销售到海外介于二者之间的API：与国际知名原研药和仿制药公司签订合同进行生产。案例1：辉瑞牵手海正组建合资企业不用并购用联姻。全球最大制药企业辉瑞与海正药业签署意向书，双方将共同组建合资企业。海正药业的优势：原料药、仿制药的低成本生产，辉瑞的优势：品牌和销售渠道，双方互补性非常强合作形式：战略合作，建立合资企业3.2从合作中学习合作动机---市场动机辉瑞看中的是海正丰富的国内制剂批文、产品梯队以及国内销售队伍；海正看中的则是辉瑞强大的国际品牌优势、专利产品以及营销能力，这些都有助于海正在国际和国内市场的进一步开拓案例2：海正---礼来合作第一阶段知识共享：海正与礼来知识和技术互补，免费获得礼来公司卷曲霉素专利生产技术第二阶段知识转移和吸收：海正学习礼来先进理念，如国际竞争不仅是产品、质量、服务竞争更是环保、健康、安全的全方位竞争。观念的改变表现在两个方面1、清洁生产可持续发展的创新模式2、规划-设计-生产-产品全过程管理，前后延伸至战略，健全EHS体系，全方位与国际接轨第三阶段知识的整合应用：从礼来免费的卷曲霉素技术中实现冻干制剂技术的转移，获得突破性的发展时间合作伙伴合作目的1994年上海市农药研究所阿佛菌素研发20世纪90年代浙江工业大学生物技术研究所阿维菌素研发和手性化合物生产研发2001-2008中科院长春应化所玉米塑料聚酯乳酸2005美国礼来卷曲霉素的研究生产2007美国雅来万古霉素的研究生产2008华东理工大学共建联合实验室、研发基地近年中国科学院、中国医科院、浙江大学、兰州大学抗肿瘤活性成分的筛选案例3：海正药业与高校、企业联盟部分情况联盟结果使海正适应当代技术快速发展和市场竞争获得了与企业核心技术相关的上下游技术和新技术，是企业节省相关交易成本，有利于业务范围的拓展、生产价值的稳定和全球范围内的技术资源配置更好的实现一体化国际生产互补学习，提升研发能力和创新能力社会责任---慈善公益策略在白骅领导下，集团积极奉献爱心，踊跃参与社会慈善公益活动，救灾扶贫、助学助残累计的各项捐款就近7000万元。在“5．12”四川汶川发生大地震的第一时间，海正就向当地“红十字会”捐赠100万元人民币，并通过设在省城杭州的医药销售公司，向汶川地震灾区捐赠价值172万元的灾区急需药品。2009年8月，为了表达海峡两岸骨肉情深血融于水的同胞情谊，海正还向遭受莫拉克台风侵袭的台湾同胞捐款100万元。3.3非市场战略社会责任---环境保护策略海正坚持“善待环境，护佑健康”的理念，并将EHS(环保-健康-安全一体化)体系提升到战略发展的高度累计投资1.5亿多元完善了环保处理设施，运行费用的投入每年递增35%。社会公众与媒体策略2004年4月18日，60多位经济学家在北京人民大会堂召开的“中国医药产业发展与海正经验高层研讨会”，确立了“海正模式”，8月27日中共中央政治局常委、国务院总理温家宝视察海正温总理与白桦亲切握手点评：通过政府参观结合媒体宣传，加深了公众对企业的认知，扩大企业知名度和可信度企业政治战略利益捆绑和公关策略海正与辉瑞联姻是习近平访美期间，中美双方在洛杉矶举办的“中美经贸合作论坛”上签署的。中国国家副主席习近平、美国商务部长布赖森以及中美双方的高层官员出席了签约仪式。出席签约仪式的还有海正药业董事长白骅和辉瑞中国总经理吴晓滨博士等。如果没有政府部门的审批合作不可能如此成功企业政治战略---直接参与策略海正董事长白骅先生曾是第九届人大代表，体现了企业家直接参与政治，引导政策向有利于企业的一方发展3.4技术创新海正对研发的高度重视在业内有口皆碑持续高比例的研发投入，投资额一般在母公司营业收入的8%以上多个高质量的研发平台，有API原料药工艺研发、基因工程药物研发、创新药物研发和制剂研发等丰富的产品线储备研究与开发1999年成立浙江省医药行业首家研发中心2001年被国家经贸委确认为第八批享受优惠政策的国家级企业技术中心，建立博士后科研工作站2005年与中科院微生物研究所共建“生物药物研究联合实验室”2006年被省知识产权局、省经贸局授予“省专利示范企业”称号2007年被列为国家首批创新型企业试点单位建成浙江省首个省级企业重点实验室(抗真菌重点实验室)2008年被科技部、国资委、中华全国总工会正式命名为“创新型企业”海正研发人员和研发投入知识产权已累计申请商标90件，有64件已获准注册，其中“HISUN”商标已在马德里协定国和议定国共78个成员国登记注册。公司的自主品牌管理发生了“三大延伸”：一是药政注册从API向制剂延伸。制剂的国际药政注册工作全面展开，已有多个品种分别向美国、欧洲、南美、南非等近20个国家和地区递交了注册文件。二是专利申报从工艺发明向化合物发现延伸，从国内向国外延伸。截止目前，公司已累计申请专利110项，其中6项申请PCT国际专利，16项涉及创新化合物发明；共获授权专利达到36项。三是从注册商标向驰名商标延伸。目前“海正”商标已成为“中国驰名商标”。四、组织结构创新随着公司“多产品、跨区域、多法人”的发展，公司现有的职能制内部管理机构已经无法满足发展要求，公司吸收国际先进的管理经验引入以产品经营为中心以部门为中心的SBU（战略业务单元模式），以实现驾驭规模运营，激活业务资源的目的公司新的管理机构设置总裁，负责对公司生产经营全面管理，设置副总裁负责目标管理，重点业务培育与开发，形成“集体决策、个人负责、延伸考核”的职位分管体制原有职能型组织结构图职能结构的优劣势优点：（1）统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；（2）分工精细，责任清楚，（3）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。缺点：（1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益（2）直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，协调工作量大；（3）系统刚性大，适应性差，对新情况不易及时做出反应。只适用于中小企业股东大会监事会董事会总裁浙江海正药业股份有限公司组织结构图财