企业信息化战略规划方法与实践

2019/8/2企业信息化战略规划方法与实践你是否曾经迷茫？软件不断升级、硬件天天翻新、信息化投资的价值在哪里？信息化名词天天冒、展会邀请满天飞，我该何去何从？信息部门每年花费了不少的钱，做了很多事情，为什么管理层对信息化的现状还是不满意？到底应该先建设哪些系统才能体现信息化的商业价值？要保证信息系统的成功应用，在系统实施先后应该做哪些事情？怎样通过IT手段促进业务和管理的创新？有哪些关键的管理环节可以通过IT进行支撑？IT支撑下的创新管理模式和应用蓝图应该怎么设计？对于信息化，不同部门、不同层次的不同人员有不同的看法和期望，谁对谁错？如何统一？怎样步调一致建设信息化？你是否有如下的感受呢？•经常“头痛医头，脚痛医脚”选型后的软件，建成后的系统是否让你“食之无味、弃之可惜”的鸡肋？•“脚踩西瓜皮，溜到哪儿算哪儿”第3页第4页QuestionandDebate:•信息部/信息办/信息中心种类繁多的部门名称都代表了信息管理职能。•请问1：–目前你所在的企业中信息部/信息办/信息中心起着什么样的作用？–具有什么样的职能？–你认为它们重要吗？从一个失败案例看IT战略规划第5页•对于信息化，不同部门、不同层次的不同人员有不同的看法和期望，谁对谁错？如何统一？怎样步调一致建设信息化？第6页案例-IT与业务当你拥有了半打的内河船赌博设施时，很重要的一点就是每个人都遵守相同的游戏规则。总部位于美国伊利诺伊州奥尔顿市，在密西西比河上拥有6条游乐船的黑格西娱乐事业公司（www.argosycasinos.com）决定将所有客户数据集中起来，以改进运营管理的视角并帮助强化客户关系。为了实现这些目标，公司需要访问很多的数据库，还要开发一个抽取、转换和转载（ETL）系统，以创建并维护中心数据系统。贾森·福腾伯里是一名构建数据仓库的分析员，他是在2001年黑格西的数据仓库项目启动时进入公司的。他说，采用Hummingbird公司GenioETL软件工具后，他的工作变得简单了，该工具可以帮助他连接系统并实现处理过程的自动化。但同他经历的其他项目一样，他感到最难的一环在于为ETL过程做准备，这同拥有合适的软件一样重要。每条船上都有许多独特的、与众不同的定义操作活动和客户特征的方法——这些漂浮的娱乐场所经营的游乐项目大体相同，但却遵循着不同的规则。但是，在公司数据仓库产生的报告出现不一致或问题数据之前，这些问题一直没有被发现。当时，福腾伯里及同事在很多数据类型的定义中发现了冲突——他真希望能早点发现这些问题。福腾伯里的麻烦——也是他的成功之处——是具有代表性的ETL，它是数据仓库成功的一个复杂且昂贵的前奏。经过一年来的ETL项目工作，黑格西公司的福腾伯里说Hummingbird公司的Genio套件，一个数据集成和ETL工具，很快成为该公司数据仓库项目的“中枢神经系统”，负责协调源数据抽取和数据仓库加载过程。但对黑格西公司来说，将所有数据装入数据仓库并没有立即产生可有的、可靠的结果。“教训是人们认为他们在谈论同一件事，但是事实上他们没有。”福滕伯里说。举个例子，他解释，不同的游乐船计算顾客光顾次数的方法不同。有的游乐船只有当顾客玩了投币机或投币桌时才将其计为光顾一次，而有的游乐船对此却有不同的定义，只要兑换了优惠券，不管玩不玩就将其计为光顾一次。所以，同样的顾客活动在一条船上可能被计为光顾4次，而在另一条船上则可能被计为10次。“从如何定义‘玩家’到顾客的收益计算等每件事上都能发现此类问题。”福滕伯里说。在识别问题、就多种数据的定义和使用问题让各个业务部门达成一致意见等方面，IT扮演了领导者的角色，他说，现在，数据仓库运行的非常顺利，它为业务分析和管理报告提供了可靠的结果，因此用于解决问题的会议数目显著减少。尽管如此，据福滕伯里估计，他现在出席的会议依然有3/4关注的是业务问题。“就将我们来说，我们现在更加知道，在今后的数据仓库开发过程中应该向业务用户问哪些问题。”他说。QuestionandDebate:第9页IT信息化规划有谁来做呢企业自己？咨询公司？软件公司？救火车第11页救火车•IT规划要怎么做才能既满足企业当前的管理需求，又能迎合企业未来的发展需要呢?•企业在进行信息化建设的时候，往往容易犯这样的错误，就是不能认清IT规划的实质，容易从”结果“出发，而非从“原因”出发。•一旦这样，信息化建设就会出现很多问题，企业不知道自己到底需要什么，也不知道要解决什么，甚至不知道最终要实现什么样的目标，结果只好以失败而告终。•哪里才是源头•IT规划作为企业信息化实施的开山之石，有着重要的意义，是企业发展的内生需求，而不是”拍脑袋“的结果。•道理很简单，喝水是因为口渴，而不是别人让喝才去喝，同样，IT规划也绝不是为了规划才去规划。我们需要从源头上来分析：•建立信息系统的目的是为了支持公司的管理工作“，刘杰的这句话道出了一个组织实施信息化的本质。因此，为实现这一目的，首先必须清楚组织的需求是什么。源头：管理•IT需求实际来源于管理需求，也就是在实际的运营过程中出现的管理上的需要，需要通过改善IT手段来提高管理效率、促进信息共享，以IT技术推进管理，提升企业的管理能力。•但管理需求的来源在哪里呢?是企业发展战略，换句话说，IT已从过去单纯的技术支持角色上升为影响和决定公司战略。•找到源头后我们就可以顺着来捋清思路了：要做好IT规划，首先我们要明确我们的企业发展战略，在公司总体战略的指导下，分析公司所处的竞争环境、自身现状、能力等，确定企业的管控模式，从而推导出与企业管理需求相适应的IT配套设施，也就是得出IT规划的结果。第16页什么是战略？•战略其实并不神秘，也不是很虚的东西，我们的古人对战略就有过很多的论述。•《孙子兵法》中就有“知己知彼，百战不殆。不知彼而知己，一胜一负；不知己不知彼，每战必败”等论述，这些都是关于战略的阐述。IT是支撑管理工程有效实现的手段和工具，在没有对管理工程进行顶层设计之前实施IT工程，无异于“把大厦建立在沙滩上”。第17页日程–TITLE1:为什么要进行IT战略规划？–TITLE2:IT战略规划是什么？–TITLE3:IT战略规划如何做？–TITLE4:集团型企业IT战略规划思考第18页为什么要进行IT战略规划？•“管理＋IT”创新时代的到来•“管理＋IT”——难•“管理＋IT”实现的重要途径——IT战略规划第19页新形势下，“管理＋IT”是——必然？？传统转型次序…未来相互联系的能力过去直线职能现在水平流程…已经因为当今市场的现实发生了转变……让位于适应环境变化的要求第20页众多企业通过“管理＋IT”，在竞争中脱颖而出，或保持了竞争优势地位Source:FusedStrategy&Technology,S.Bloom,C.Gottdiener,©2005Capgemini技术的角色适应性的阶段性的业务/管理的角色“突破业务模式”创新/领先•Wal-Mart/零售链•CapitalOne/信用卡营销•Dell/客户自助式服务•Cisco/关帐周期•eBay/适应规模扩张的技术模型“通过技术实现战略能力”一体化/生存•FedEx•Standard&Poors/RatingsDirect•Mobil/SpeedPass•Starbucks/MobileStar“在技术上更好的投资收益”自动化/挣扎•企业资源计划（ERP）•客户关系管理（CRM）•工业自动化（Automation）自动化/死亡“对价值的错误判断”•孤岛式的应用•计费系统•客户信息数据库•工资系统IT驱动生产力IT驱动收益性第21页愿景虚拟集成商品化的技术电子商务领导者执行专注客户世界级的服务与支持体系单点的帐务体系价值持续的低成本供应链的速度运作效益戴尔直销模式“管理＋IT”最佳实践——戴尔案例戴尔的差异性竞争策略第22页“管理＋IT”——难•“管理＋IT”创新时代的到来•“管理＋IT”——难•“管理＋IT”实现的重要途径——IT战略规划第23页一项研究•美国八十年代IT投资1万亿美元•蓝领减少6%，产出增长15%，表面上劳动生产率提高21%。•但白领增长21%，生产率下降6%第24页企业投资信息技术，感觉如同把钱丢入一个深不见底的黑洞！?……!第25页企业信息化成长的烦恼•客观困境：看不见的黑洞——系统繁多——信息孤岛——维护费用高——收益低——风险高……第26页部门级业务功能的改进需求Discussion?谁应该为IS黑洞负责？面向部门的信息化模式“孤岛”信息的产生接口需求的大量出现面向接口的高成本维护跨部门业务成本的提高第27页企业信息化应用面临“IT黑洞”的风险…对内，IT被用在老的流程上，没有改变原有的工作方式。对外，在向顾客提供服务的过程中，将原有的无效果任务“自动化”，往往会把这些任务坚固地锁定在流程里，只会使企业更僵化。第28页在项目实施中，我们也看到了风险：StandishGroup对IT类项目实施结果的统计数据显示：•16.2%的项目实现其目标按时，在预算范围内，满足最初的项目要求•52.7%的项目需要补救超预算，超时间，未全面满足最初的项目要求•31.1%的项目失败在项目的某一阶段中止第29页•你所在的企业信息化情况如何•起着什么样的作用？是否起到预想效果，成功与否？•你认为信息化失败的原因？第30页信息化项目失败的六大原因0%10%20%30%40%50%60%70%123456需求不清晰技术问题计划方法有问题不会做计划未做好计划和预测供应商的问题第31页管理＋IT，定目标难•某企业希望通过内网整合各种资源，为客户提供一揽子的跨地区（区域）整合的综合物流服务运输(海/陆/空)仓储报关配送物流计划信息一揽子的、跨地区（区域）整合的综合物流服务？第32页管理＋IT，定目标难操作整合–各公司、各业务线都在统一的内网上操作业务信息整合–基本的是各公司、各业务线的信息按客户、按项目整合–高层的是形成业务信息仓库知识整合–按流程、按岗位、按部门、按公司、按需要整合整合什么？对管理意谓什么？–流程与操作的统一与规范化–组织机构与岗位的调整–行政办公标准化与整合–空运及海运系统在各公司间的整合–空运及海运系统的整合–行政办公的各公司整合–流程与操作的标准与规范化–组织机构与岗位的调整–集中与分散的决策机制的形成–作业系统客户及项目导向的整合–综合各种业务及管理信息的数据仓库的建立–知识文化的形成–知识型组织的形成–管理变革式的推进–知识管理系统的建立对IT系统意谓什么？•某企业内网平台整合什么？第33页管理＋IT，定目标难统一调配资源黄金客户中型客户零散客户大客户经理团队总部统一管理区域销售团队区域管理渠道经理区域管理ProductNumber(SIM&CDMAFraud货代物流船代空代订舱承运仓码港口报关营销运营外部服务提供者协调第34页管理＋IT，三字经的组合难PC：个人电脑MIS：管理信息系统OA：办公自动化CAD：计算机辅助设计CAM：计算机辅助制造CAPP：计算机辅助工艺CAE：计算机辅助工程MRPII：制造资源计划DSS：决策支持系统SEM：战略企业管理ERP：企业资源计划CRM：客户关系管理SCM：供应链管理CPC：产品协同商务EC：电子商务PLM：产品生命管理KM：知识管理EAI：企业应用集成EIP：企业信息门户DW：数据仓库CC：协同商务VC：虚拟企业PC19801985199620002003（年）DSSCAD/CAM/CAPPPDM/CAE/MRPIIMIS/PLM/KM/EAI/EIP/DW/VC/CCOASEM/ERP/CRM/SCM/CPC/EC外部伙伴决策层管理层现场事务•企业信息化包括应用层面和控制层面的内容。仅应用层面就包括KM、ERP、CRM、Portal等多个方面，如果包括控制层面DMS，GIS等多个方面。第35页管理＋IT，定产品难–PDM系统\规模–国产PDM小–SmarTeam,IBMPM,HPCoCreat中–P