社会公众关系营销

案例分析：社会公众关系营销——公众关系危机中的维护与发展2雀巢、肯德基、亨氏在华公关关系危机营销得失比较分析•不是你不明白，是中国变化快•这是个唯一不变就是变化的时代。3•什么在变？•中国消费者在变，消费者理性维权意识日渐成熟，跨国品牌越大、越有知名度，消费者对其的美好预期也就越大，一有负面消息的风吹草动，消费者就会特别关注，关注你的行动、你的言语、你的态度，继而决定其是否继续选择你；•什么在变？•中国媒体在变，不管是内地还是沿海，中国媒体的市场化程度与日俱增，也即中国的媒体，现在很强调可读性、强调关注民生，什么新闻可读性强？什么新闻影响民生？揭露问题的新闻。问题有大有小，跨国品牌出问题属于大问题，因为你名气大，也就是中国人常说的树大招风；•什么在变？•传播方式在变，有了互联网，有手机短信，问题更容易飞速传播。•近来，在变化着的中国，在华跨国品牌，上演了要么主动求变、要么被动应变、要么不知变化的危机公关大戏.以下，对雀巢、肯德基、亨氏三大跨国品牌在华的危机公关得失，做一初浅的比较分析。4面对社会大众的态度：•雀巢傲慢、肯德基诚实、亨氏亡羊补牢三大品牌在华的危机，都属于突发性危机，三大品牌在新闻公关态度上，表现各异：5•雀巢：漠不关心傲慢无比•在问题奶粉危机事件中，雀巢在新闻公关上的初始表现十分消极、甚至迟钝，雀巢在接到中消协通知的15天时间里，居然没有任何媒体公关动作。终于，纸包不住火，在事件被媒体以互联网速度广泛而深入地曝光后，雀巢对来自媒体的种种诘问（不管是友好的采访、还是带刺的问题），依然没有丝毫新闻公关行动，仍然是沉默、是回避、是漠不关心、是得过且过。•傲慢的雀巢遭到了中国媒体铺天盖地地批判，媒体动用了要闻、经济新闻、食品健康行业新闻、评论等核心版面，从不同角度，对雀巢事件进行了各种言之有理的批评。6•肯德基：自暴家丑诚信以对•苏丹红事件中的肯德基就聪明多了，肯德基作出了以一个另所有人震惊的动作，即主动向媒体发表声明，……，但是非常遗憾，昨天在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中还是发现了苏丹红（1号）成分，肯德基的这份声明，主动、诚恳，表现出对消费者健康的重视，迅速在各大报纸头版头条、甚至是社论上出现。•肯德基就自暴家丑，主动承认涉红，向消费者致歉，肯德基不掩盖、不逃避的真诚态度，在第一时间赢得了媒体的关注和支持，从新闻公关角度上看，无疑是最明智之举。7•亨氏：避嫌在先，辩解在后•亨氏在事件初始作出不含苏丹红一号的声明后，没几天就在北京被查出亨氏美味源含有苏丹红一号，这个事实对于亨氏来说无疑是自家打自家嘴巴。•对于媒体、消费者来说，一个跨国企业表现出这样着实有些轻率的态度，亨氏的诚信令人怀疑，这种避嫌在先，辩解在后的做法，自然受到外界的抨击，尽管亨氏接下来展开了强大的危机公关，但其品牌形象已经无法恢复到事件前的状态了，但至少，亨氏比雀巢表现要好些，知道亡羊补牢.8危机营销处理：•雀巢无为、肯德基积极、亨氏先消极后积极“•三大品牌在危机营销和品牌挽救上，表现亦不同：9•雀巢：无为被动•岌岌可危之时，雀巢依旧没有任何动作，没有与媒体联系说明事件的发展态势，即使在《经济半小时》这样的全国性媒体面前，也是一味回避沉默，甚至做出几次中断央视采访的极不礼貌的事情，这样就给媒体和消费者留下很多想象猜测的空间，因为，回避是公关关系营销的大忌。•随着时间推移，雀巢危机由原先的在浙江地区扩展到全国范围内，涉及范围更广，危机更加深化，全国媒体似乎统一口径，一片反对批判声像潮水般，指向沉默的雀巢。•一个例子是，据《广州日报》5月31日报道，雀巢高级公关关系主任的手机自5月27日起就一直处于关机状态，办公室电话也无人接听，其代理公关公司与记者的联系也仅仅限于一旦有雀巢要发布的信息即可通知媒体，但不接受记者们的提问。雀巢就以这样的敷衍口吻来回避媒体。10•雀巢公司始终没有与媒体进行有效的沟通，任凭媒体的猜测，也没有通过任何形式来发布只言片语，只是一味的沉默，导致危机的越来越大，朝着不可预知方向发展。•这样，每天各媒体的重要版面都有大篇幅关于雀巢的深度报道，无一例外全是负面新闻，媒体的批判由原先的问题奶粉，上升到了对整个雀巢公司运营体系，甚至牵扯到商业道德、双重标准和歧视性经营等重大问题。11•肯德基：积极主动•在肯德基发表新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中含有苏丹红成分声明后，第二天报道此事的媒体、报道内容的数量和级别都比亨氏好，媒体对肯德基的自报家丑的动作，褒多贬少。•据不完全统计，在广州地区，南方都市报、广州日报都在头版头条，大篇幅刊登了有利于肯德基的相关报道，这两份报纸还在各自的社论中对肯德基作了进一步的分析和评论。•而在其他地区，各主流媒体都在对肯德基的主动和诚信表示肯定；新华网、新浪网、人民网、搜狐等几大权威网站也在进行大量的跟踪报道，“肯德基自查出‘苏丹红1号’”、“愿承担法律责任”、“肯德基道歉”、“肯德基将赔偿”等几百条标题醒目的报道，成为了肯德基品牌危机公关提升的一股强大的力量。12•肯德基能主动认错，应该在危机公关方面做好了充分的准备，对于肯德基来说，这已经是个可预见的危机，自然要把媒体方面的公关做到位。•在对问题产品的解释上，肯德基在其声明中将苏丹红的根源指向了供应商，大型食品调味料生产企业基快富食品（中国）有限公司，而该供应商则表示，含有苏丹红成分原料是上游原料供应商宏芳香料昆山有限公司提供的两批红辣椒粉，肯德基的问题产品是由于使用了上游供应商提供的原料。这与亨氏转移危机焦点的解释一样，把问题推给了供应商，尽管这是种做法有些不妥，但在处理危机事件中，这种控制危机态势，避免事情进一步恶化的思路，值得肯定。•当危机渐逝后，肯德基进行了新一轮的新闻公关活动，如召开新闻发布会证明食品的安全性，进行促销活动，推出新产品，做广告，重新树立大品牌形象。13•亨氏：先消极后积极•在发现美味源含苏丹红后，亨氏不能再保持其真诚的态度，再称产品安全，此刻，它意识到危机的发生势在必行，此刻要做的就是对其进行控制。•于是，开始主动出击，主动坦诚错误，并把把媒体的注意力转移到其供应商身上，尽最大努力来弥补错误，如积极配合工商部门的检测、主动对消费者承诺退货等等，主动联系媒体汇报最新情况、举行新闻发布会等等。•亨氏（中国）在事发地广州举行新闻发布会，亨氏中国区的总裁齐松在新闻发布会表态积极配合政府，并采取一系列措施降低事件产生的影响，以此来降低信誉危机。•而从3月6日到8日，亨氏也在各大媒体上展开了强大的宣传攻势，据不完全统计，新华网、北京青年报、新浪、搜狐、广州日报、南方都市报、洛阳日报等网络、报纸媒体纷纷以退款、回收产品等醒目标题进行报道，一时间有关亨氏回收产品、退款的报道聚焦了所有关注者的眼球，亨氏的负面影响有所下降。•14•在这个过程中，亨氏主动、快速的发布重要信息，使媒体第一时间了解了事件发展的情况，在报道内容上转移关注焦点，避免了遭受媒体攻击。•虽说亨氏开始时也手忙脚乱过，但是终究是镇定下来对事情进行处理了，虽说处理的不尽人意，但是随着视线的转移，苏丹红事件影响的趋弱，还是比较安全的经过了这场风波，。•在危机慢慢远离后，亨氏还在各大媒体上做广告，告知消费者亨氏对待此次危机的真诚态度，亨氏的最新状况等等，此做法，与肯德基做法，有异曲同工之处。15思考，公众关系是一柄双刃剑不难看出，在公众关系处理各个层面，如态度、媒体沟通接触，等等方面，肯德基做得最出色，亨氏次之，最差的是雀巢。•在危机管理体系中，成功的新闻公关，有助于弱化危机和风险，有时候，危机还有可能转变成契机和商机，从肯德基的新闻公关活动看到，在危机渐远时，肯德基成功地把危机变成契机，推出其新产品，等等。•媒体有效沟通的功夫，不是危机发生时能轻易完成的，工夫在平时，需要技巧。•即使平时没有注重和媒体的沟通，在危机发生时，也应该积极主动的和媒体沟通，给媒体有效信息，而不能像雀巢那样，一味的保持沉默，拒绝与媒体联系沟通。•总之，新闻公关是一柄双刃剑，成功的新闻公关能有效的化解危机，甚至便危机为契机，而失败的新闻公关，则会加大危机传播范围、加深危机程度。16最新实例应用：富士康危机公关•台湾首富，富士康集团的老板郭台铭一定这几天在唱刀郎的《冲动的惩罚》。一篇揭发富士康劳工待遇恶劣的文章，引起郭老板震怒，操起大刀，要杀鸡吓猴，向法院起诉小记者，查封了记者的财产，还索赔三千万。这种财大气粗，以势压人的做法，自然激起了媒体的愤怒，成了人民公敌。后来在阶级斗争的海洋里，举手投降，把索赔额降到一元，并追加报社为第二被告。虽然此举一定程度上缓和了矛盾，但是此时在媒体的狂轰乱炸之下，富士康的企业形象已降到冰点。17•在这里，我们不去探讨媒体所发表的内容是否有失实之处，也不去探讨郭老板起诉记者个人的动机。我们仅仅从危机公关的角度，来看看富士康究竟错在哪里。危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该承担责任。即使媒体在事件中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则会各执已见，加深矛盾，引起公众的反感，不利于问题的解决。另一方面是感情问题，公众很在意企业是否在意自已的感受，因此企业应该站在公众的立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。18•实际上，跨国巨头雀巢公司早已有过深刻的前车之鉴。1973年8月，英国的《新国际主义者》发布一份报告称，“据统计资料表明，只有2％的母亲由于生理原因不能哺育和只有不到6％的母亲是因为不在家而不能哺育。这些食品公司为了商业利益而片面宣传其产品的母乳的替代作用，发展中国家由于相信了这些宣传，每年有1000万婴儿因非母乳喂养而带来营养不良、疾病或死亡”。由此引发抵制雀巢产品的世界性运动，这场抵制运动以“维护母乳喂养”为主旨，反对以雀巢公司为代表的世界食品工业企业不负责任地在发展中国家大量倾销婴儿食品和婴儿牛奶。19•雀巢公司的决策者对采取了对抗的方式，将该文作者告上法庭。结果被告因没有足够的证据支撑其“雀巢公司是婴儿杀手”的观点而败诉。但是令雀巢始令不及的是，虽然赢得了官司，却失去了媒体和公众的信任，引起了抵制运动的全面爆发。美国新闻记者米尔顿.莫斯科维兹甚至称“抵制雀巢产品”运动是“有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战斗”。20•直到1980年末，雀巢公司才意识到具有对抗性的法律手段并不能解决所有的问题，于是重金聘请世界著名的公关专家帕根为公关顾问。帕根把工作重点放在抵制情绪最严重的美国，专心听取社会批评，开展游说活动，还成立了权威性的听政委员会，审查雀巢的经销行为，并调整产品推广方案，在广告上加入了母乳喂养的好处等营养学常识，在华盛顿还成立了雀巢营养学协调中心，要求各地经销商注意平衡市场推广和营养常识普及的宣传力度。这一系列的举措逐步挽回了雀巢的信誉。21•这场长达十年的抵抵制运动让雀巢付出了沉重的代价，仅婴儿乳制品一项直接损失就达4000万美元之巨。22•从雀巢这个血淋淋的教训可以看出，公众和媒体往往在心目中已经有了一杆秆，对企业有了心理上的预期，即企业应该怎样处理我才会感到满意。因此企业绝对不能选择对抗，态度至关重要。那么在危机发生之后，富士康的正确做法是什么呢？23•一、向媒体发表声明，感谢媒体的监督，并表示将尽一切努力改善员工的福利和工作条件。二、邀请有份量的媒体到企业参观，将企业正面的情况告知公众。三、和公关公司合作，多方位多角度挖掘企业有价值的新闻点，从侧面提升企业形象。如富士康解决了多少就业岗位，如何致力于改善员工生活和工作环境的，等等。四、参加公益活动，如向灾区或希望工程捐款，从而改变公众心目中“富士康只知赚钱，没有社会责任感的形象。五、由权威的、有公信力的政府或协会，或者是合作伙伴，来为公众做解释和说明。24危机公关：沉重的教训故事•三株集团的覆灭•可乐在印度的溃败25•案例讨论：•主题：Dell订单错误危机2611.21戴尔官网又出错蓝光光驱免费赠送•11月21日，戴尔官方网站出错，配