搜索
1经理人的领导力提升2引子案例：刘力经理的当官情结困惑刘力是某一软件公司的一名软件工程师，工作已有两年多，业绩突出，刘力性情比较内向，和同事关系很好。随着公司的迅速发展，刘力被委任为软件研发部副经理，上任刚三个月，就面临一大堆问题：l以前关系不错的同事，突然有意与他疏远，似乎有很多想法不愿与刘力沟通。l下属缺乏团队精神，各自为战，很难把大家有效的集中起来。l刘力逐渐有了失落感，他很担心自己由于工作忙，而导致专业技术的落后，对管理有了厌倦感，经常想还是做个研发工程师好l事情太多，忙得不可开交，即使老加班，工作总也做不完。3引子游戏：齐放竹竿游戏领导能力？4如何做一名合格的领导者自我管理技能角色认知时间管理组织管理技能目标管理绩效管理团队管理计划管理建立协作精神及有效的工作网络解决问题年终绩效评估激励培训监控/追踪员工职业生涯规划管理沟通5主讲内容第一章.领导及领导力的一般原理第二章.领导管理沟通的方法与功效第三章.领导工作的基本原则及思维方法第四章.领导团队建设的重点—团队协作精神6第一章领导及领导力的一般原理7一.领导的释义1.领导的概念名词解释：领导=领导者国家主席，乡镇书记动词解释：领导者带领被领导者向前进，以达到某种目标西方社会学家：尼克松：诡计多端/阴险狡猾对领袖人物政治家很重要布什：我国过去：82.定义：领导是指个人或人的集体，通过有效沟通等方式，带领和引导另外一些人或人的集体去实现某些特定目标的关系和过程。3.相关描述：9二、领导的构成要素及领导效能1、有效领导的构成要素权力；对人要有基本的理解；领导者作风及其所营造的组织气氛。102、领导效能的支柱模型领导效能健全组织制度权力领导者素质威信11三.领导权力与领导能力1.领导权力是领导者凭借职务所获得的实施领导活动的支配力。2.3.领导能力：领导者通过有效沟通，得到群众拥护来完成某种组织使命的能力。案例：12案例：冯经理的故事冯先生是隆利集团北京分公司的经理。早9：00，冯先生坐在办公桌后宽大的班椅上，浏览了一下备忘录。电话铃响了起来，是总部来电要求派一名代表参与集团新产品上市前营销策划的准备工作。他放下电话，在备忘录上记下来，脑中迅速闪过分公司的几个人，觉得真是很困难，一是工作太忙，抽不出人，再说，做这种工作好象也没合适的。人的问题，正是冯先生最伤脑筋的事。两年以前，受总部之委派，冯先生带三名助手来北京拓展市场，当时从北京招聘了20名销售代表，那些销售代表技术水平、销售能力、性格、年龄、经验等各不相同。直到今天，销售代表是30多名，最早招聘的有不少已经离开，还有8个是当初招聘的。可是，这些老业务员总是“疲”得很，好象什么事都漫不经心，满不在乎，总提不起劲，按说公司待遇并不低……还有新业务员。想起新业务员，突然记起马军那张令人头疼的单子所面临的回款障碍，气就不打一处来。这个马军，到公司四个月了，出了好几次错，这次最大。哼！冯先生气冲冲地把马军叫到办公室，训斥了他一通，又交待给他点事，然后让马军垂丧气地出去了。他的气好容易消了一点。13他握着手，心中泛起一股自豪的成就感，自己刚29岁，是集团公司唯一30岁以下的分公司总经理。自己个头高大，将军肚也显出来了，自感颇有大将风度和领导风范。人的问题……伤脑筋。老业务员吧，“疲”得很，新业务员吧，好象还都很怕他，觉得他这人不好接近，不好相处。也许他们是对的，自己还真有点权力欲？什么事都愿意让别人请示一下，否则好象觉得公司要失控了，搞得自己疲惫不堪，唉，下属也不得力。就是刘大力吧，提拔为销售主管已三个月了，他是那种埋头苦干的好业务员，业绩突出，做主管后，业绩反而下降了，其他业务员的情况他也不怎么过问，刚才冯先生出去看见他坐在那里正一张张的翻定单，很仔细很认真，总觉得他管不起来，为这事，冯先生很着急，刘大力也很苦恼……小组讨论：14四.领导类型1•集权型2•参与型3•宽容型4•权变型151.集权型决策完全由领导者作出，下属职工不参与，领导者发布详细指令，明确规定下属做什么，怎么做。•命令型：•说服型：被领导者对工作知其然，也知其所以然163.宽容型领导者向下属职工高度授权，让他们自行决定工作中何时、何处和怎么办的问题。•放手型：领导在向下属职工授权时，还同时规定他们工作的目标方向，以至完成任务的大致要求和期限，并在工作过程中进行适当的监督。•放任型：174.权变型1）、领导方式权变理论S=f(L,F,E)领导方式=f(领导者特征,追随者特征,环境)领导者特征：追随者特征：环境：领导职位、任务性质、上下级关系18五.现代企业领导者的总体素质要求1.品德端正西方：智力比知识更重要，素质比智力更重要江泽民：三个代表西方职业经理人事业心：事业心和责任感案例：日本人建水塔192.知识和经验丰富—扎实的哲学/政治理论基础—娴熟的管理专业知识—广博的科学文化知识---大树枝节宽厚的社会生活常识—大树叶皮203.身心健康紧张繁忙的社会环境日本：能力再强也不要美国竞选总统生气是无能的表现21第二章领导管理沟通的方法与技巧22一.沟通的定义及实质沟通是指社会中人与人之间（包括上下级之间）交流思想、观点、态度、情绪和交换信息的行为沟通的实质是---1）复杂而隐蔽的2）沟通是双赢的23案例：杨子荣和座山雕的机智对话座山雕：天王盖地虎杨子荣：座山雕：脸红什么杨子荣：座山雕：怎么又黄了？杨子荣：复杂而隐蔽的交谊舞24好你赢我输(无力感)我输你输(自閉症)你赢我赢我赢你输你好我沟通是双赢的过程25引子案例：高经理为什么受累不讨好？？**小张反映：高经理不会布置工作，往往主次颠倒，又不耐烦别人反问**小刘反映：**老奇反映：高经理不会理解部下，对人奖惩缺乏有力依据。。。。。。**高经理辩解说：我运气不好，部下水平普遍偏低，有些事情只有手把手教才会做，并且部下都缺乏虚心，不主动反馈问题，。。。我真是受累的命。提问或讨论：高经理受累不讨好的本质原因是什么？二.为什么经理人要注意对部下进行有效沟通26管理人员每天都将70%-80%的时间花费到“听、说、读、写”的沟通上。“人生的幸福就是人情的幸福，。。。。。。”1.管理人员沟通的重要性27①沟通的过程是争取支持的过程。领导的本质就是被领导者的追随与服从的过程，成功领导人的下属支持率必须高于70%，如果小于60%则很危险，低于50%就是不合格；②沟通过程是汲取智慧的过程。如好的方法、主意、决策雏形等都可以由沟通中得到③沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。领导者认真地聆听、询问，虽然不可能解决所有问题，但你给下属的感觉是肯定的——我很重要，我的部门很重要。2.沟通对于领导者来说更具有特殊意义28三.遵从有效沟通的六特性双向性明确性谈行为不谈个性积极聆听善于提问善用非语言沟通29聆听的技巧30有效应用两种提问方式:通常,我们会用开放式问题开头,一旦谈话偏离你的主题,用封闭性问题进行限制,如果发现对方有些紧张,再改用开放式问题。善于提问，不要质问1）封闭式提问：是，否，用于转移话题例子：您这个话题已经讲完了，是吧？2）开放式提问：启发客户例子：您为什么要选择A产品？31练习：把封闭式问题转成开放式问题封闭式问题开放式问题那是什么时候发生的？你的假期过的好吗？培训怎么样？你喜欢那个人吗？提问游戏：黑板猜字32非语言沟通非语言暗示的重要性-单用语言不足以表达意思--能帮助确认他人所说的与他们想表达的意思一致-能告诉我们他人对我们的感受非语言沟通的方式-语气语调--身体姿势和手势-目光接触-身体距离33撕纸游戏活动第二回合：—把纸对折—再对折—再对折—把右上角撕下来，转180度，把左上角也撕下来—争开眼睛，把纸打开四.对沟通的深入认识34五.管理者的成功在于沟通1.今天的管理人员面对复杂的管理现象例子：▲年轻的管理人员领导由资深的员工组成的小组。▲专项小组负责人与一组来自公司内不同职别的人员共同完成计划▲不熟悉电脑操作的主管要与电脑供应商合作。352.项目经理的沟通要求根据项目管理协会的规定，项目经理应将他们%的时间花在获得信息和信息沟通上。这包括每天2小时的会议和每天1小时以上的一对一指导或面谈。项目经理是所有项目沟通的灵魂，他必须善于和以下人员进行沟通---．最高经营管理者·.竞争项目组(同行)·客户案例：雷先生作项目经理的故事36国外知名公司倡导：每一个好的想法让每一个员工都知道每一个好的理念让每一个员工都接受每一个好的技能让每一个员工都掌握管理者应当做到最重要的是要耐心的去与你一起工作的人进行沟通，如下属、同事、上司、供应商及顾客。结论：3.管理者成败之别成功的管理人员无论在什么情况下，都可以请教别人帮忙，都可以辅导员工或与别人合力完成工作。通常他们成功的地方，在于能够掌握良好的沟通技巧。374.管理者对下属的沟通圈-领导力的基础1.询问情况2.聆听员工的想法3.4.建立员工自尊、自信5.激励并提供支持38杰克韦尔奇：寻找绝妙的策略，然后以光速拼命地将其传播到公司每个角落。六.伟人名家论管理沟通诺基亚：成功在于联系爱立信:联系有效的沟通掌握全力（全方位、全程）沟通，自然促成----39第三章领导工作的基本原则及思维方法40一.领导工作的基本原则•多数原则•预见原则•创新原则•其他原则411.多数原则领导者在任何时候、任何地方、任何工作中都要站在多数群众一边，取得多数的支持，这是首要的基本原则。问题：如何理解真理往往掌握在少数人手里？•按多数人的意志行动•面向多数人工作—按多数人的要求和按受能力制定行动规范—调动大多数人的积极性、主动性和创造性•为多数人服务•422.预见原则领导者在自己的工作中必须有足够的预见性，才能充分实现领导的功能。预见是在科学分析了历史与现状后对事物规律的掌握；是对下属群众情绪与要求的一种了解和洞察。•没有预见就没有领导•与群众一起预见—领导者的预见不能脱离群众——把领导者的预见交给群众•最重要的预见是审时度势—审时最主要、最根本的是认识时代潮流—度势最主要是进行环境分析戴高乐将军的案例433.创新原则创新，不停顿地创新，永不竭止地创新！创新原则是预见原则的继续，预就是预见未知的可能性，要把可能性变为现实就必须创新。所以没有预见原则，创新失去凭依；没有创新原则，预见就没有价值。•创新是领导者的自我实现：•产品创新也是社会理念创新：•创新是领导活动的广阔天地44游戏：突破传统思维模式如何准备游戏道具准备：白纸、笔（最好为铅笔）、白板（讲师使用）环境：适合室内进行，要求环境安静、光线良好，并配备相适应的桌椅创新是对传统思维的突破：爱因斯坦454.其他原则•坚定性与灵活性相结合的原则•张弛原则：•全局原则：•表率原则：身教大于言教46二.领导工作的思维方法1.系统论方法：注重结构，注重层次2.控制论方法：3.模糊论方法：弹性管理--利取最大，害取最小原则4.人才论方法：对待人才应有的态度5.任务论方法：6.职业化方法：基层、中层和高层不同471.系统论方法亚里士多德：整体大于部分之和现代实例：1.米格25飞机2.阿波罗计划：所有部件日本都能造出现代著作：彼得圣吉的《第五项修炼》--系统思维蒋介石的教训总结：1.指挥打仗：2.缺乏系统观念：482.控制论方法-反馈控制原理三株案例--风险管理机制第一阶段：农村老汉的死亡，客户反馈第二阶段：第三阶段：报刊公开“8瓶三株喝死7旬老汉”，十万销售大军全面崩溃493.模糊论方法--弹性原理领导必须保持充分的弹性，及时适应客观事物各种可能的变化，才能有效地实现动态管理。1•管理所碰到的问题总是众多因素千丝万缕地有机地联系在一起.2•管理永远处在普遍联系之中，它不仅要抓住主要因素，而且不可忽视细节.3•.现实管理的特性50管理弹性分类1•局部弹性：任何一类管理必须在一系列管理环节上保持可以调节的弹性，特别是在重要的关键环节上要保持足够的余地。实例：2•整体弹性：每个层次的管理系统都有整体弹性问题，它标志着系统的可塑性或适应能力。实例：陈毅514.人才论方法：对待人才应有的态度•爱才之心•识才之眼•求才之渴•用才之能•容才之量•护才之魄•举才之德52案