人力资源规划人力资源规划二级课程内容•第一节人力资源战略•第二节组织变革与企业制度第一章战略、组织变革与企业制度•第一节人力资源规划的影响因素与制定程序•第二节人力资源供求预测•第三节人力资源供求平衡•第四节人力资源规划的实施第二章人力资源规划的制定和实施•第一节工作分析•第二节工作再设计第三章工作分析与工作再设计•第一节人力资源会计概述•第二节人力资源成本•第三节人力资源成本核算方法•第四节人力资源成本核算程序•第五节人力资源成本核算的具体形式第四章人力资源会计主要知识模块最终目标是促进组织与员工的共同发展共同发展组织HRM员工企业制度企业是以营利为目的、具有法人资格、依法进行登记注册的经济组织企业制度是以产权制度为基础和核心的企业组织制度。•有限责任公司•股份有限公司•第二节•P18一企业是一个复杂的系统股东研发生产销售售后客户采购\物流\财务\人力资源\….企业战略7•第一节•P3-4一企业为开发核心竞争力和获取竞争优势而整合和协调企业一系列资源和行为的谋划目标计划部署组织能力人力资源开发与管理、资源共享的流程与机制、业务模式、核心价值观等市场拓展能力技术创新能力财务获利能力局部环节的能力系统能力核心竞争力9是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争,并且取胜于竞争对手的能力的集合企业评价自身的优劣势,将自己与竞争对手进行对比,为顾客提供高于竞争对手的价值只有当顾客感觉到能够从与企业进行的交易中获得价值时,竞争优势才能体现出来来源于创造出竞争对手难以模仿或复制的独特产品、服务的资源与能力企业总体战略和战略管理模式制定任务建立长期目标确定、评价和选择战略制定政策和树立年度目标配置资源度量和评价业绩实施外部分析实施内部分析战略制定战略实施战略评价反馈发展型战略稳定型战略紧缩型战略•第一节•P5-6一企业应采取的主要战略数量扩张战略。地区扩张战略。纵向整合战略。多种经营战略。•第一节•P4-5一企业组织结构与战略组织结构服从于战略•组织结构是保证战略实施的必要手段,其功能在于分工和协调•组织结构的基本单位是岗位或职位•企业的目标和战略通过岗位落实到每一个员工的任务和职责上,并由制度予以维持。•第一节•P4一表1-1企业发展阶段与组织结构的关系组织是为了实现目标而对资源的一种系统安排实现组织目标所需要的各项业务工作,以及比例和关系各管理层级的构成,即横向结构各管理部门的构成,即横向结构各层次、各部门在权利和责任方面的分工及相互关系组织结构含义的三个方面组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构是实现组织目标的一种手段组织结构是原公在职、责、权方面的结构体系职能结构层级结构部门结构职权结构组织设计的原则组织结构设计原则目标原则指挥统一原则分工协作原则执行与监督分离原则集分权原则责、权、利结合原则层级原则有效幅度原则据统计,所有组织在管理方面出现的问题绝大多数都是由组织结构不合理造成的,这些问题轻则使得组织效率降低,重则使组织解体。不同子系统的目标功能作用相互之间不仅可以兼容,而且具有相互支持、配合作用的关系。它可以根据工作量的大小,合并交由同一单位、部门,甚至同一岗位来承担和完成。关联关系不同子系统目标功能作用相互之间不可兼容的制约关系,一者对另一者具有监督制约作用的关系。它则不能交由同一单位、部门来承担完成。制衡关系不同子系统目标功能作用相互之间没有特别限制的关系。彼此之间既不存在支持、配合的关联关系,也不存在相互制约、监督的制衡关系。对担负它的目标功能作用的单位、部门分配,没有限制。独立关系明确各公司、职能部门之间的关系股东大会董事会监事会总经理副总经理研究发展部部工程技术部总经济师计划成本部行政管理部人力资源部证券部财务部财务总监销售部客户服务中心总工程师董事会秘书项目公司项目公司项目公司项目公司总经理助理审计部组织结构案例集团的管控模式还不清晰,还是几块牌子,一套班子的单体公司管理模式总部职能部门与下属公司的职能分配和职责界定还未明确总部部分职能部门在调整中,如前期部将撤销,新建拓展部等董事长决策监督委员会HR审计部前期部项目公司财务部总工程室…...前期部副经理(XXX)审计副总监(XXX)副总经济师(XXX)人力资源副总监(XXX)总工程师(XXX)行管部副经理副经理报建员经理成本预算师审计专员人事专员档案专员行政专员总工程师助理总工室助理董事长商务秘书前台文员印章文员主办会计出纳董事长前台秘书驾驶班组织变革是指随着企业内外部环境的变化,对组织结构中不适应发展的部分进行调整、变革乃至重新构架,以满足组织发展的需要。组织变革组织变革的原因•企业经营的环境变化。•组织内部的环境变化。•企业发展的战略变化。组织变革的目标•组织结构的完善•组织功能的优化•组织效能的提高•组织社会心理气氛的和谐组织变革的程序•诊断•计划•执行•评价组织变革的内容•技术变革。•结构变革。•人事变革。•第二节•P11-12一组织变革的模式三阶段变革模式计划性变革模式分享式变革模式解冻改革再冻结(打破原有的行为模式)(实施变革)(强化、支持新的行为模式)要求变革的压力识别问题分析问题,确定目标资源、结构、技术、时间了解方案和技术选择方案贯彻方案的时机、地点评价结果与目标对应反馈反馈•第二节•P13-14一案例分析权限设置•在重大事件上,领导说了算,缺乏来自内外有效的监控、反馈和约束机制。导致整个企业管理水准下降,活力减退,员工凝聚力和归属感下降职责分工•分工不明确,过多强调自觉,高层管理身兼数职,致使业务深度不够,管理效能减弱。职责不完善,部分职责没有固化,导致部门之间相互推诿沟通协调•信息共享薄弱,目标和任务滞留在某个部门或个人,使得高层到中层,中层到基层常常传达不清楚或信息短路监督执行•没有设立监督部门以弥补在公司管理流程和职责清的问题,危机意识缺失,执行力低下组织变革的策略变革方针策略变革方法策略化解阻碍策略•第二节•P14—15一职位岗位岗位设置岗位设置不合理,部分岗位的定义不明确,工作量不饱和,造成工作分配的随意性和人浮于事部分岗位的职责界定不清,交叉、重叠或职责真空现象,造成员工责任心降低,工作的推诿、扯皮按照个体的经验和能力配置工作职责和内容,而不是按照流程设置岗位,按照岗位要求配置合适的人员。造成组织内部职位设置不规范,职责划分混乱。职责一任务1任务2职责二任务1任务2职责二任务1任务2岗位职责一任务1任务2职责二任务1任务2职责二任务1任务2工作岗位纵向分类划分岗级•它是在横向分类的基础上,分别对性质相同的一个小类工作岗位即岗系内的每一个工作岗位按其工作难易繁简程度、责任大小以及上岗人员所需具备的资格条件等因素进行评价,根据评价的结果,将各个岗系的所有工作岗位划分为若干岗级统一岗等•它是指在各个岗系分别归级的基础上,对不同岗系的岗级进行评比、衡量,凡是各种要素相似的岗级,都归为统一的岗等。•划分岗级的目的是为了便于对从事同一岗系内不同工作岗位的人员进行分类管理;而统一岗等的目的是为了掌握各个岗级之间横向与纵向的联系,更好地贯彻按劳分配原则,使工资奖励制度体现出劳动差别,更为公平合理职位设计模型组织的期望与要求对下级的管理责任流程上游环节的要求流程下游环节的期望基于战略与组织的分析基于流程的分析职位的现状某公司关键流程框架图(例)投资分析1方案设计施工图设计3竣工交房后期运营施工与营销发展策划24657投资发展项目管理营销策划规划设计成本控制招标采购工程管理商业运营物业管理总体计划(执行版)方案设计成果目标成本(方案版)合约规划(方案版)招商策划报告营销策划报告推盘计划与价格策略合同交房标准交房方案扩初、施工图设计成果目标成本(执行版)合约规划(执行版)总包筛选评估报告工程管理策划报告商业移交方案阶段职能可行性研究报告附经济分析表项目发展策划报告总体计划(可研版)初步市场定位规划草案目标成本(可研版)初步商业定位市场定位概念设计成果商业定位总体计划(策划版)风险登记表经济分析(策划版)方案设计任务书景观方案设计任务书项目后评估报告物业管理方案租金体系与激励方案经济分析(方案版)经济分析(营销版)扩初、施工图设计任务书竣工结算报告目标成本(策划版)精装房设计任务书景观方案设计成果经济分析(施工版)产品配置标准(施工版)产品配置标准产品配置标准(方案版)售楼处、样板间、样板区选址、定位与开放计划工作分析的目的工作分析的主要目的在于撰写工作描述和职务规范。工作描述•工作描述是关于一种工作中所包含的任务、职责以及责任的一份目录清单。职务规范•职务规范是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征的一份目录清单•第一节•P52-54三工作分析的内容工作分析也就是对某项职务的工作内容和职务规范(任职资格)进行描述和研究的过程,即制定职务说明和职务规范的系统过程。•任何复杂的工作系统,都是从下列4个层面进行分析的。•产出•投入•过程•关联因素•第一节•P52三工作分析的方法观察分析法工作日志法访谈法问卷调查法关键事件法重点理解表3—3工作分析方法的优缺点•第一节•P55-60三职位说明书1.职务概况(职务名称、编号、所属部门、职务等级、编写日期)2.职责总述(职位设置的目的)3.职责及任务4.权力范围5.所需资格条件6.职业发展道路7.绩效标准8.工作时间9.工作环境和条件10.其他事项能力冰山模型可见的外显的深藏的内隐的知识技能社会角色自我概念个性动机优秀业务经理一般业务经理本科以上学历相关专业5年销售工作经验本科以上学历相关专业5年销售工作经验权威、探讨启发下属怎样工作我们可以做好组织成就宏观的、全面的权威、告诉下属怎样工作我可以做好个人功绩具体的、细致的工作再设计指为了有效地达到组织目标,提高工作绩效,对原有的工作内容、工作流程、工作职责、工作关系、合作方式等进行变革和再设计•以人为导向的工作再设计思想•以团队/价值为导向的工作再设计思想•第二节•P61-63三工作再设计的方法工作轮换•工作轮换,又称交叉培训法,是指在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时,就把他们轮换到同一水平且技术要求相近的另一个岗位上去工作扩大化•工作扩大化,也就是我们通常所说的横向工作扩展,即通过增加员工工作数量,丰富工作内容,使工作本身变得多样化工作丰富化•工作丰富化与工作扩大化相反,它是对工作内容的纵向扩展,是工作内容的责任层次上的基本改变工作专业化•工作专业化是对工作内容和责任层次基本的改变,旨在向工人提供更具挑战性的工作。它是对工作责任的垂直深化组织层次的工作再设计—企业重组•业务重组。•财务重组。•组织重组经营单位层次的工作再设计—企业流程再造•主要内容是过程创新、过程改善和过程再设计。它发端于为改进内部效率,对企业业务流程的基本问题进行反思和彻底的重新设计。它在本质上是局部的变革,不涉及总体战略的变化•流程再造的支撑点•高度发达的信息技术及具有多种业务能力的高素质的人才。•畅通的信息沟通流程实施层次的工作再设计—缓解工作压力•可供选择的工作时间方案。•设置现实可行的目标。•提高员工的参与程度,减轻员工的角色压力。•加强组织的沟通。•设立公司身心健康项目•第二节•P64-69三组织设计与定岗定编确定职层进行职位分析设置职位编制职位说明书定编定员建立职位命名规范建立行政职等架构建立规范职位管理策划成果部门组织架构职位说明书公司组织架构图(组织)组织管理手册(组织)组织授权手册(组织)能力素质模型(能力)岗位价值评估模型(薪酬)职位日常管理职位管理程序裁设、变更职位调整规范薪酬职等架构(薪酬)进行职位价值评估输入(HR其它模块)职位管理体系策划与管理输出(HR其它模块)KPI指标库(绩效)任职资格管理(招聘、培训)人力资源战略管理发展过程规章制度管控人事管理•代办有关人事手续•政策制定行政型•文档处理•制定和规章预算与掌握员工总数,效率和有效性人力资源管理•内部客户•员工关系•流程成本降低管理型•计划与监督•预算和掌握员工数量企业战略规划与目标:生产力与业务增