人力资源的三个代表:1)在上级面前代表下属2)在下级面前代表上级3)在同级面前代表同事人力资源概念由管理学家彼得.德鲁克于1954年在其著作《管理实践》中提出的。人力是体力和脑力的总和,资源是资财之源。现代企业人力资源管理是指企业运用法律化、制度化和科学化等手段和方法,对企业的人力资源进行量和质的综合管理。人力资源管理在企业中的定位:战略高度,不仅仅是服务,更重要的是监督管理和规范人力资源管理对从业者的要求:门槛低,但是要求悟性要高;需要乐观、抗压、敏感、善于学习引导、感恩、不歧视、不卖弄;面试时学习其他行业的业务知识、开展薪资调查、离职分析。操作专业化和职业化。选人:人力资源规划招聘与配置育人:培训与开发用人:绩效管理薪酬管理留人:劳动关系第一章人力资源规划1)人力资源是指在一定时间和一定空间内,具有劳动能力数量和质量的总和2)人力资源管理是指根据企业发展战略的要求,有计划地对人力资源进行合理配置,通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程,调动员工的积极性,发挥员工的潜能,为企业创造价值,确保企业战略目标的实现。3)人力资源开发是指对全社会的人从幼儿开始的教育到成年后的使用、调配、继续教育管理直到老年退休后发挥余热等全过程的行为过程.包括微观开发和宏观开发。人力资源规划是对未来人员的需求和供给之间可能差异的分析,在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。实质上就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下,使组织拥有与工作任务相称的人力。所以人力资源规划总是和企业的招聘调配等活动紧密联系在一起的。对于一个企业来说,人力资源规划的实质是根据企业经营方针,通过确定企业人力资源来实现企业的目标。(一)什么是企业人力资源规划①基本涵义:又称人力资源计划,是企业总体规划的重要组成部分,并起决定性作用;是各项具体人力资源管理活动的起点、依据和纽带,具有先导性和战略性,影响企业整体人力资源管理的效率。②总体目标:确保企业各类工作岗位在适当的时机,获得适当的人员(包括数量、质量、层次和结构等),实现人力资源的最佳配置,最大限度地开发和利用人力资源潜力,有效地激励员工,保持智力资本竞争的优势。③主要类型A.狭义:即指进行人力资源供需预测,并使之平衡的过程,其实质是企业各类人员需求的补充规划B.广义:是企业所有各类各种人力资源计划的总称,包括战略发展规划(核心)、组织人事规划(由组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划和劳动定员定额计划三部分构成)、制度建设规划(保证人力资源管理吸引、录用、维持、评价、调整、发展六大职能的充分发挥)、员工开发计划(重点)。④期限:一年及一年以内为短期计划,一年至五年(含五年)为中期计划,五年以上为长期规划。人力资源规划按时间可分为中长期规划、年度计划、季度规划;按范围可分为公司总体规划、部门规划。一个完整的人力资源规划应该包括人员增长计划、人员补充计划、培训开发计划、人员晋升计划、调配计划,一般的人力资源规划可以只包括人员配置这方面的计划,即人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面的计划。人力资源规划的目的:为了实现公司整体经营目标,根据公司发展需要的内部和外部环境,运用科学有效的方法,进行人力资源预测、投资和控制;在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面人力资源管理方案的全局性的计划,使公司在持续发展中获得竞争力,为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务。人力资源规划的概念:人力资源规划又称人力资源计划,是指为实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标,根据企业内外部环境和条件的变化,运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测,制定相应的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源合理配置,有效激励员工的过程。狭义的人力资源规划是指企业从战略规划和发展目标出发,根据其内外部环境的变化,预测企业未来发展对人力资源的需求,以及为满足这种需求所提供的人力资源的活动过程。实质上它是企业各类人员需求的补充规划。人力资源规划的内容人力资源规划的内容P1-2人力资源规划按照规划的用途与时间幅度分为:1、战略层战略规划----人力资源开发和利用的方针5年或5年以上的长期规划,根据企业的战略目标预测未来企业对人力资源的需求,估计远期企业内部人力资源状况,协调需求与供给。是各种人力资源计划的核心。2、战术层组织规划--企业整体框架的设计2-5年属中期规划,包括企业现有员工的数量、素质情况、需求数量预测,内外部供给情况确定净需求量。3、作业层制度规划-----HR管理制度体系建设人员规划-----对企业人员总量、构成、流动的整体规划费用规划-----对人工成本,人力资源费用预算、核算及控制。对一系列操作实务的规划,是短期的规划,包括人员审核、招聘、提升与调动、组织变革、培训与发展、工资与福利、劳动关系等操作的具体行动方案,对细节要求高。人力资源规划与企业规划的关系P2企业的生存和发展离不开规划;人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划企业规划的目的是使企业的各种资源(人、财、物)彼此协调并实现内部供求平衡。由于人是企业内最活跃的因素,因此人力资源规划是企业规划中起决定作用的规划。p2企业的生存和发展离不开企业规划。人力资源是企业内最活跃的因素,人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。在企业的人力资源管理活动中,人力资源规划不仅具有先导性和战略性,而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中,它还能不断调整人力资源管理的政策和措施,指导人力资源管理活动。岗位分析:岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究,并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。其中,岗位规范、岗位说明书都是企业进行规范化管理的基础性文件。在企业中,每一个劳动岗位都有它的名称、工作地点、劳动对象和劳动资料。岗位:一个组织结构的基本单位。它属于组织,而不属于岗位任职者。以职责为导向动态的,而又是相对稳定的。岗位都有他们的相对价值1)每一个岗位有一个相对价值2)组织支付给岗位的薪酬就是这个岗位相对价值的重要体现之一3)为了理解岗位的相对价值,我们需要对岗位进行了解。这个过程就是岗位分析。工作岗位分析的对象:工作内容:产品(服务)实现过程组织体系:岗位、部门、组织结构岗位员工:知识技能个性倾向工作岗位分析:①基本涵义(又称岗位描述,通常与心理测量相结合)②功能[为企业劳动人事管理提供依据,保证事(岗位)得其人,人(员工)尽其才,能位匹配]A.制定更能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度,有效调动员工的生产积极性B.解决企业在员工招收、任用、晋升、考核中存在的难题,促进人事管理的科学化C.设计科学合理的岗位培训规范,以提高对员工培训的针对性、实用性D.改进工作设计,改善劳动环境,减轻员工的劳动强度,创造健康、安全、舒适的工作条件③主要内容p2(名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象、工作资料)1)在完成岗位调查取得相关信息的基础上,对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定,对岗位内在活动的内容进行系统的分析,并作出必要的总结和概括;2)根据岗位岗位自身的特点,明确岗位的素质要求;3)按照一定的程序和标准,以文字和图表的形式加以表述,最终制出工作说明书。•A.岗位名称的分析(如工种、职务、职称、等级等)•B.岗位任务的分析•C.岗位职责的分析(定性与定量相结合)•D.岗位关系的分析(“工作族”法)•E.岗位劳动强度和劳动环境的分析•F.岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析其中,第A-E项构成岗位描述(一般性说明),第F项则为岗位要求(具体、动态)。④成果:岗位规范、工作说明书、职务晋升图岗位分析的结果:岗位说明书岗位分析的直接目的是编写岗位说明书,即通过岗位分析,经过面谈、问卷、深入现场调查等方法,收集与岗位相关的信息,在汇总、处理后,整理成书面形式的文件。岗位说明书由岗位描述和岗位规范两部分构成。岗位描述指与工作内容有关的信息,包括职务概况、岗位工作目标、岗位工作特点、岗位工关联等。⑤作用P3:(科学化、规范化)A.为企业选拔、任用合格员工奠定了基础(通过人事考核、员工素质测评)B.为企业员工的考核、晋升提供了依据C.是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件D.是企业制定有效的劳动人事计划,进行人才预测的重要前提E.是岗位评价的基础,而岗位评价又是建立、健全企业工资制度的重要步骤企业人力资源中岗位分析的现实作用通过岗位分析,企业各个岗位的工作职责、工作环境及所需的任职资格都被明确了,这就使岗位分析具有了基础性作用。①制定企业人力资源规划人力资源规划也可称为人力资源计划,是指根据企业的发展规划及内外环境的变化,预测企业未来的人力资源的需要和供给状况,并通过相应的计划制定和实施使供求关系协调平衡的过程。工作分析的结果,可以为有效的人事预测和计划提供可靠的依据。②招聘、甄选和配置合格的人员岗位分析的结果是工作所需的经历、能力、技能、学历等条件被一一确定,这就为人员的选择提供了依据,从而避免了选人用人的盲目性。企业只有招聘到所需的人员,拥有合理的员工队伍,才能保证企业的稳定以及长期的发展。③制定缋效考核标准绩效考核是人力资源管理中非常重要的一环,绩效考核能否达到预期的目标,很关键一点在于考核的指标和标准是否具有客观性和公正性,而要做到这一点,岗位分析是关键。只有明确了岗位的信息,才能设计出科学的绩效考核标准。④进行岗位评价,设计合理的薪酬制度岗位评价就是用定量与定性相结合的科学方法确定岗位能级层次的过程,也就是在岗位分析的基础上,依据岗位分析所收集的资料信息,对岗位的相对价值进行分等排序的过程。通过岗位分析和岗位评价,为实现公平报酬打下了基础,也使薪酬管理工作能做到客观、公正。⑤明确工作职责,提高工作缋效通过岗位分析,能够明确工作职责和工作任务,建立规范化、合理化的工作程序和结构。同时,由于工作的关键技术和关键要领都明确了,所以员工能更合理地运用技能和经验,合理地安排工作、完成任务,少走远路弯路,提高工作绩效。⑥为员工培训和发展提供依据完成各项工作需要具备一定的知识、技能和其他条件,通过工作分析,这些任职资格清晰了,企业可以据此来制定培训和开发工作,使新员工能很快适应新的工作岗位,使老员工能够通过培训,更加胜任工作。通过岗位分析,员工的培训和发展能够有理有据,企业的效率也能提高。⑦为员工提供职业生涯设计企业根据自身状况,有整体性、系统性的岗位配置、岗位类别及岗位等级。通过岗位分析,员工的任务一目了然、系统的性质和位置也确定了,根据这些结构,企业可以为员工准确定位,对他们的职业生涯进行规划,从而帮助他们确立发展方向。⑧运用于工作流程分析,实现优化的岗位配置通过工作分析,企业能够获得岗位工作的全面信息,发现岗位配置的不当之处,找出工作中各种不合理的因素,例如,工作条件不利于员工的身心健康,无法调动工作的积极性。建立在岗位分析基础上的岗位配置能使企业流程更合理,人力资源得到最优化地配置。岗位分析的基本问题(7W1H):岗位分析主要是为了解决以下8个重要问题:1、谁干这项工作(Who)2、工作的内容是什么(What)3、工作时间怎样规定(When)4、工作的条件和环境怎样(Where)5、如何做(使用什么工具,操作程序怎样(How)6、为什么(这样做的原因)(Why)7、这项工作与其他工作的关系怎样(Forwhom)8、担任这样工作的人的资格(What)案例:在美国一家电子公司里,各级管理人员的职责并不是完全由他们的工作说明书决定,他们可能会因情况不同而从事不同的工作,这主要取决于他们自身的工作能力和工作表现。那些表现出色的的可能会被赋予额外的职责;而那些表现平平的则通常是交出一部分工作责任。因此工作效率较差的管理人员多半会失去他们一部分职责和权限,但不会失去工作岗位。因此,一名行政管理人员实际所承担的