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一、物业管理外包的优势1、降低经营成本。其一，由于专业化分工所带来的高效率，许多专业性服务公司在其专业领域都拥有比物业管理企业更有效的资源和组织。这些企业通过承揽大量专项服务业务，通过规模经营来实现比单个物业管理企业经营高得多的经营效率，因而能够以优质低价为物业管理企业提供服务，从而使得物业管理企业节省运营的费用。其二，通过保安、保洁业务外包，日常工作中只需配备少数维修人员，管理开支大为减少，特别是减少在人力资源管理方面的成本。目前国家对劳动用工制度的加强监管，用人单位的用工成本逐步升高，外包服务可以有效降低这方面的成本。其三，将专项业务外包有利于物业管理企业节约固定资产投资，在财务管理上，支付固定合同的现金较设立内部成本中心进行预算管理，通常更容易进行成本控制。比如大型的保洁公司能够在专用设备方面实现共享，而不必在每个物业点都采购专用设备，从而降低设备投资。总之，业务外包可以有效降低成本，增加企业利润。2、业务外包可以有效地提高服务质量。专业公司通过发挥资源优势、规模优势、技术优势来提高其所提供的产品（服务）质量。专业公司由于业务相对单一而且专注，使得其专业化优势得到充分彰显。比如专业的电梯维修保养公司，可以科学规范地制定详细的维护保养计划，达到预想的维护保养效果；专业的保安公司，有较系统的保安员管理办法及训练方式以及广泛的招聘渠道，结合当今治安防范的需求在技防、人防上下功夫，这必将大大加强治安防患能力。3、业务外包可以规避一些风险，增强企业防范和抵御风险的能力。对于风险高、管理难度大、专业性强的业务，也可采用外包的服务方式以确保在服务提供的同时规避管理责任风险。如电梯设备的维保与运行，在多数物业管理企业均采用外包的服务方式，其原因可能包括：电梯属特种设备，国家对其的管理要求极为严格，要求从业企业有专项资质许可（包括经营资质和安全许可），从业人员技术要求较高且要持证上岗，属于典型的技术含量高、管理难度大、安全责任风险大的专项外包业务。同时保安、保洁服务的外包可以有效降低企业在用工方面的风险4、物业管理企业实施专项服务业务转委托带来的最直接好处，是通过转委托把企业有限的内部资源集中在最具成本效益、最有价值的核心业务上，使物业管理企业人员保持精干，从而获得提升核心竞争力的机会。物业管理企业通过专项业务外包，逐步从繁杂的专业化事务中解脱出来，成为物业管理的组织者、监督者和协调者，实现了“管理”职能的回归，扮演了一个服务集成商的角色。物业管理企业不是业主服务需求的生产者，不再直接向业主提供有形服务，而是通过提供间接服务、人文服务和信息服务，组织和落实社会专业服务资源，为业主提供服务。二、物业管理外包的不足和限制条件与世界上任何事物一样，物业管理外包的不足和缺陷是与优势是同时存在的，尤其是在我国社会转型时期，物业管理市场尚不成熟的时候，这种不足和缺陷就更加突出，主要表现在以下几个方面：1．外包的服务质量难以控制。一般外包都是通过招标方式进行，通过对投标方服务质量、价格、资信等方面评估最终确定合作方。但是一旦决定了合作方，实际质量是难以控制的，因为通常只能控制对方的管理者或代表，而直接操作作业者可以听或不听物业管理企业的指导与要求，致使质量在第一现场难以控制。2．外包难以体现物业管理企业的形象及企业文化。外包专业公司与物业管理企业毕竟是两家人，企业的文化、服务的理念往往有较大的差距，物业管理企业很难通过合同或简单沟通可以消除其差别，如果外包业务或项目的内容、外延定义不清，则容易带来运作混乱与责任不清，给业主造成物业管理企业形象不佳的印象。3．外包在提供服务的时间上往往滞后。由于物业管理服务需要具有预见性、处理突发事件的应变性及强有力的引导能力，而事实上按照合同条款很难满足对不确定因素的处理，加之发包方和承包方在沟通上有一定的程序，同时双方一般又不在同一地点，要提供与事先约定或有规律性不相一致的服务，在时间上往往相对滞后。4．外包导致物业管理企业协调管理的难度加大。在履约过程中，物业管理公司对专业性服务企业既不能约束过紧，影响他们积极性的发挥，也不能放任自流，影响外包业务的质量。物业管理公司应把专业性服务企业纳入自身的整个管理体系中。实践证明，游离于管理体系之外的外包，成功率是不高的。斯密定理告诉我们：“分工水平依赖于市场容量”。一个企业能否从专业分工中得益，依赖于参加分工网络的企业数量（市场容量）。然而由于目前我国的物业管理市场不太成熟，市场还处于初期萌芽或无序的混乱竞争阶段，在需求方面业主的实际认可度不高，在供给方面市场资源还不是很丰富，有些专项业务在市场上很难找到专业资源，或因现有的专业资源稀缺导致的专项外包业务价格高企，超过企业的承受能力，因此当前乃至今后一段时间内物业管理服务的外包有相当的局限性。三、物业管理外包的未来趋势与格局虽然物业管理外包作为一种新型的物业管理模式目前还存在一些有待解决的问题，但它体现了在知识经济时代，传统物业管理向现代化物业管理转型过程中物业管理职能社会化、专业化、市场化的必然发展趋势。根据笔者的预测和设想，未来的格局有五种形态：第一，传统的“一体化”物业管理在经济不发达地区和市场成熟程度不高的城市在相当的时间内，仍有较大的存在和发展空间。第二，基于市场的物业管理专业化必将对物业管理市场产生重大的影响。物业管理的再专业化过程将物业管理过程中的各项核心业务再度精深精细化，外包管理渐成趋势。随着社会服务体系发育的完整，各类专业化公司应运而生蓬勃发展，依仗自身的专业化能力作为物业管理公司的分供方，共同服务于社区业户。物业管理公司的角色同时转换为社区管理的组织者、监督者、协调人和决策建议者。第三、内部的专业化的发展将催生物业管理企业的集团化。只要是市场经济，就必须实行专业化，只要是现代的市场经济，就必须搞集团化。而集团化是以专业化为基础和包含着专业化的，是专业化的综合和整合。通过集团成员企业优势的组合，集中资金、人才、技术力量等优势，在重点搞好物业管理服务的同时，组建若干专业化的分公司。如清扫公司、保安公司、绿化公司、房屋维修公司、搬家公司、装饰装修公司，楼寓清洗公司等等，实现企业发展的良性循环。第四，随着产业价值链分解和专业化发展，物业管理出现精深精细化趋势，并从劳动密集型逐渐成长为知识密集型，从而物业管理中分离出一个新型的领域——设施管理。相对于物业管理，设施管理表达了一种新的发展理念，即对于大型建筑物及建筑群的管理，要求采用一种全面的、综合的成本观念和效益观念，从而达到设施寿命周期经营费用与使用效率的最优结合。设施管理与物业管理相比较，更加具有战略层次的特点和动态发展的全局整合理念。从业务操作上看，设施管理是传统物业管理的提升，在管理方法、内容、目的和手段等方面超越传统物业管理。第五，物业管理行业比照物现代物流业，创造出一个崭新的现代服务业。就像物流业把传统的物流活动（如运输、仓储、装卸搬运等），从系统的角度和观点出发，把产品从生产地到消费地之间的整个供应琏，运用先进的组织方式和管理技术，进行高效率计划、管理、配送创造出一个新型服务业一样。那么物业作为与物流相对应的不动产业，能否也能把传统的各服务于不动产的物业服务，进行科学的整合，从简单的外围服务商转换为更深层次的内部紧密协作，把一同服务于不同指向的物业领域市场，以系统论的方法把各供应链连接起来，提供各类增值服务。随着物业专业化的快速发展，物业的服务类型大约分成三类，其中包括物业经营，物业咨询，物业管理三部分组成。在国际物业中，物业经营与物业咨询产生主要的利润，约占80%，而物业的日常管理利润一般仅占到20%，这反映了物业管理发展的结构变化趋势。由产业发展的规律知，企业会追逐高附加值，高利润的领域，而将低附加值的产业链，逐渐剥离出去，分包给相关的专业服务公司[1]。在国外，像美国、英国、新加坡等国家的物业管理主要是“外包的模式”。国内的一些物业公司也逐渐将专业或日常服务性管理进行“外包”，比如像电梯、空调、保洁、保安等。外包会使公司的保持适当的规模，增强企业的核心的竞争力。外包是现代企业战略选择的结果。随着保洁、安保、空调维护、绿化等专业公司的成长，专业分工的进一步细化与深入，外包也将成为国内物业管理的一种趋式。一、物业“外包”的涵义“外包”（outsourcing）这个概念最初是由C·K·Prahalad和GrayHamel于1990年首先提出来的，是指企业将一些非核心的、次要的或辅助性的功能或业务外包给企业外部的专业服务机构，利用它们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力而自身仅专注于企业具有核心竞争力的功能和业务。通过外包涵义可以知道，外包中包括三个重点，一是所外包的业务是“非核心的、次要的业务”，二是这些业务外包的对象必须是“企业外部的专业服务机构”，必须在技术、服务、管理等专业的。由于现代服务中业主已逐渐转向追求价值，追求个性化、差异化、高质量的服务。因此，在外包中应选择专业公司作为合作的对象。三是，通过外包管理最终要达到“提高企业效率与竞争力”目的。“提高企业效率与竞争力”既是企业实行外包的约束，也是企业外包决策的依据，是实行外包模式的绩效目标。因此，通过外包，企业既专注于核心和主要的业务，提高企业的核心竞争力，增强企业实力[2]。同时，通过与专业机构的合作，将外包企业的专业、成本优势纳入本企业中，所外包的业务的质量和顾客满意度均得到提高。二、物业外包的必然性趋势物业外包实质是更专业化，更细分工，是外包双方间的一种协作。从经济学角度来分析，“外包”可以用斯密的绝对优势理论或李嘉图的比较优势理论来解释。斯密认为分工可以提高劳动生产率，每个人都专门生产他最有优势产品，然后彼此进行交换，则对每个人都是有利的。这就是专业化分工的起源。绝对优势理论也适用于企业，每个企业专业化生产自己具有绝对优势的产品，然后彼此进行交换，则对所有交换企业都是有利的。用绝对优势理论也可以解释企业的外包，由于外包机构生产某种产品或提供某种服务上具有绝对优势。专业机构的专业优势是外包的前提与基础。李嘉图相对优势理是在斯密的绝对优势理论基础上发展起来的。李嘉图强调生产上的相对优势，既一个国家即使各行业的生产都有优势、成本比国外同行业都低，仍应按照比较优势的原则实行国际分工，并通过国际贸易而获益。比较优势产品是劣势相对更小、优势相对更大的产品。李嘉图的比较优势理论强调一国应按照比较优势而非绝对优势的原则调整生产结构和进出口结构，是对绝对优势理论的补充与完善。李嘉图的相对优势理论也适用于企业，它可以解释不具有绝对优势的企业的专业化分工。企业生产具有相对优势的产品或服务，企业间通过市场进行产品交换。在市场环境中，任何一个企业都在人力、财力、信息、技术、管理等资源是有限的，均受到制约。因此，既使一个企业在各方面均具有绝对优势，也只能从事自己相对具有优势的业务，而在其他方面跟其他的企业进行市场交换；一个企业在各个方面均不具有绝对优势，选择从事相对具有优势的业务，长期演化下来，形成自己的企业产品优势，同其他企业进行市场交换。相对优势与绝对优势理论解释了物业外包的必然性。只有通过外包，企业才能专注于自己具有相对优势的业务，突出企业的核心竞争力；将次要的，非核心的业务，外包给外部专业机构。从而整合专业合作的优势，突显外包模式的优点。物业外包模式的出现，也是由于物业管理企业的自身的特点所决定的。物业的管理对象包括业主，建筑物及其附属设施、建筑小区的人、财、物等，涉及多个专业领域，而且随着智能化建筑和绿色物业的出现，对管理的专业化要求更高。物业是一个庞杂的管理系统，对专业化和技术的领域涉及较多。外包更有利于发挥各专业公司的优势，整合后提供更优质的管理服务。物业外包模式是一种合理有效的市场资源组织分配形式，会促进物业企业向规模化经营演变。三、物业外包费用及风险的监管物业企业将部分服务或工序外包，在提高效率与收益的同时，也会给企业带来额外的费用与潜在风险[3]。任何市场交易均要支付交易费用，物业外包作为一种交易，也必然会产生交易费用。由科理费用定理知，交易费用应包括度量、界定和保障产