第四章 技能和能力薪酬体系

第四章技能和能力薪酬体系第一节技能薪资体系一、含义组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。薪资的上涨取决于技能水平的提高或已有技能的改善。二、基本类型深度技能：通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累形成的专业知识、技能和经验。深度技能的培养是沿着某一专业化的职业通道不断上行的一个过程。P143表4-1广度技能：往往要求一个在从事工作时需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能，不仅本质工作的任务能完成，一些相关的职位的一般性工作也能胜任。“一专多能”。三、技能薪酬实施的条件两个案例通用磨坊GeneralMills“即榨汁”工厂北方电讯公司NorthernTelecom1.健全的技能评价体系。至少应包括三点：一是技能评价的主体，二是技能评价的要素，三是技能评价的等级。另外还要合理的确定技能评价的周期，要定期对员工的技能等级重新进行评价。2.扁平化的组织结构。扁平化组织结构的特点是管理幅度增宽，员工更多地是自主管理，企业能够更灵活快速、高效的应对变革，员工参与程度高。3.工作结构性较高，专业性较强。工作结构性的高低一般是看这种工作的目标、内容、完成的方式及程序和结果是否确定。如果确定,说明工作的结构性较高。工作结构性高员工技能水平的高低就直接影响工作质量的好坏。4.高度的员工参与。员工参与有助于不断地修订薪酬方案，吸取更多的反馈意见和信息。5.完备的培训机制。实行技能薪酬后，员工的薪酬与其掌握的知识、技能产生了直接的联系，他们会主观上格外重视学习和发展自己的技能，企业培训需求大增。四、技能薪资体系的优缺点优点：第一，有利于员工和组织适应市场上快速的技术变革。这种薪酬向员工传递的信息是关注自身发展，不断提高技能，激励员工开发新知识、新技能。第二，有助于达到较高技能水平的员工实行对组织更全面的理解。第三，一定程度上有利于优秀专业人才安于本职的工作，而不是去为了谋求报酬提升而从事了自己并不擅长的管理职位。第四，技能薪酬体系在员工的配置上为组织提供了更大的灵活性。第五，技能薪资体系有助于高度参与型管理风格的形成。缺点：第一，由于企业要在培训以及工作重组方面进行投资，就会出现短期内薪酬上涨的状况，如果员工生产率的提高不能抵消因此而额外增加的劳动力成本，企业的薪酬成本可能会出现超额增加。第二，技能薪酬要求企业重视培训，给予更多的投资，如果人力成本不能转化成实际的生产力，企业可能会无法获得应有的利润。第三，技能薪酬体系的设计和管理比职位薪酬体系更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理机构，因为要对企业中每一位员工的技能进行评估、记录。五、技能薪酬体系的设计流程和步骤从本质上，技能薪酬体系的设计目的就是把职位薪酬体系强调的工作任务转化为能够被认证、培训以及对之付酬的各种技能，技能薪酬体系的设计流程重点在于开发出一种能够使技能和基本薪酬联系在一起的薪酬体系。1.成立设计小组。通常需要两个层次的委员会：一是由企业的高层管理人员组成的委员会，一个是设计小组，必要时还会挑选出一部分员工作为主题专家。这些主题专家的作用是在设计小组遇到各种技术问题时，提供协助。高层管理人员组成的指导委员会主要作用是确保设计出台的技能薪资体系与企业总体的薪酬管理哲学、企业的战略目标保持一致，对设计小组的工作进行监督指导、审查批准最终的技能薪资体系设计方案。2.进行工作任务分析。3.评价工作任务，创建新的工作任务清单。这一步就是在工作任务分析的基础上评价各项工作任务的难度和重要性的程度，然后重新编排任务信息，对工作任务进行组合，从而为技能模块的界定和定价打下基础。4.技能等级的确定与定价。技能等级模块指的是员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的一个工作人如单位或者是一种工作职能。P160表4-6。为技能模块定价实际上就是确定每一个技能单位的货币价值，没有一种标准的等级定价的方法。只是在定价的时可以参考市场薪酬水平、企业的用工成本，考虑从以下这些维度来确定技能模块的相对价值，失误造成的后果、工作相关度、基本的能力水平、工作或操作的水平以及监督责任等。5.技能的分析、培训与认证。设计小组在完成技能模块设计之后，还应将掌握一个技能模块需要学习的课程相应的设计出来，这不仅有利于员工清楚地知道自己希望达到哪种技能水平，应该学习哪些课程，而且有利于组织对员工进行技能水平的评价。以A公司为例，公司的技术装配员可以掌握的装配技能有五个级别水平，每个级别水平的技能都是在原来基础上通过掌握一定的新技术得到提升后晋级的来的，在每一个级别水平上的技能需要掌握的课程都分为三个类型：核心必修课、核心选修课、任选课。其中，核心必修课是该技能类型的核心技能，是每个员工必须掌握的，核心选修课体现的是不同技能水平之间的差异，而任选课则是员工依据个人工作岗位要求和个人爱好选择不超过两门的课程学习。技术等级所需技能需要学习的课程1级装配技术员1.重新进料2.货盘分类3门核心必修课：公司制度培训，安全培训，质量培训2门核心选修课：重新进料，货盘分配课程2门任选课2级装配技术员除去以上2项外，3.去除毛口4.作业线操作1级技术员所要求的课程，加去除毛口、作业线操作两门课程，2门任选课3级装配技术员除以上4项外，5.装配6.焊接2级技术员要求的所有课程，加装配、焊接技术课程，2门任选课4级装配技术员除以上6项外，7.酸浸泡8.最终检验3级技术员要求的所有课程，加酸浸泡、最终检验课程，2门任选课5级装配技术员除以上8项外，9.设备校准10.培训4级技术员要求的所有课程，加设备校准、培训技术课程，2门任选课。技能工作体系的楼梯——台阶模型加入公司1级装配技术员2级装配技术员3级装配技术员4级装配技术员5级装配技术员受训人核心必修课核心必修课核心必修课核心必修课核心必修课核心选修课核心选修课核心选修课核心选修课核心选修课任选课任选课任选课任选课7.007.508.159.2510.0011.7513.25每小时工资（＄）六、实施技能薪酬体系应注意的几个问题技能认证的问题：是技能薪酬体系的核心问题，现实中，我国很多企业的做法是把职称证书作为依据来确定员工的技能等级，这种方法是不可取的。因为国家的职称考试相对比较简单，对技能的区分性不够，而且职称考试的内容是通用的，不一定适用于企业的实际情况。而且，国家的职称等级层次太少，长期的激励性不够。企业在技能认证方面的做法是建立自己的技能评价体系，合理确定技能评价机构、评价等级等。一般，技能等级设为4~6个比较合适。技能的利用问题。技能薪酬面临的一个最大的现实问题是如何有效地利用员工所掌握的知识和技能。因为知识、技能与业绩之间没有必然的因果关系，尽管业绩的提高需要以相应的技能知识为基础，但是知识、技能的增加却并不一定是业绩提高的充要条件。针对技能增加的员工企业应当对其工作重新设计，工作丰富化、扩大化等手段都是比较有效的，对技能薪资体系同样引入绩效考核的方法。在一个级别水平的技能上，如果考核一般为6.00元/小时，考核差就是5.50元/小时，考核优秀为6.50元/小时。技能的培训问题。技能薪资的实行使得员工的培训需求大增，也随之产生了培训的问题，要设计适当的培训否则会增大企业的成本。第二节能力薪资体系一、含义胜任能力（competency），是实现某种特定绩效或者表现出来某种有利于绩效实现的行为的能力，它是一系列的技能、知识、能力、行为特征以及其他个人特性的总称。最早提出胜任力的是美国哈佛大学的教授麦克莱兰。它的应用起源于20世纪50年代当时美国政府选拔外交官，但是他们感到过去的智力因素为基础选拔外交官的效果不太理想，有些表面上很优秀的人才在实际的工作中表现令人非常失望，于是邀请麦克莱兰帮助他们建立一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。麦克莱兰教授通过对工作行为表现优秀和一般的外交官的具体行为的比较分析得出了能识别、区分工作业绩的个人条件，也就是他为美国政府建立的外交官的胜任力模型，有三种核心胜任力：跨文化的人际敏感性、对他人的积极期望、快速地进入当地政治网络。1973年，麦克莱兰在《美国心理学家》杂志上发表一篇“人才测量：从智商转向胜任力”，他给出的胜任力的定义是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技巧和工作能力，这些行为是可以指导的，可观察的、可衡量的，而且是对个人和企业成功极其重要的。二、能力模型的类型核心能力模型：通用能力，核心价值，使企业或一个组织的使命、愿景和价值观的反映，适用于组织中不同层级的所有员工。职能能力模型：这是一种围绕关键业务建立起来的能力模型。例如财务管理、生产制造、市场营销，适用于同一个职能领域中的所有员工。角色能力模型：一般是企业、组织中某些扮演特定角色的人，大多数指的是管理者、领导、经理人员。这种角色能力模型可能会包括企业的财务、营销、人力、生产运作等各种职能领域上要求管理人员具备的能力要求，它是跨职能领域的。职位能力模型：范围最狭窄的能力模型，只适用于单一类型的职位，也被称作专业胜任能力。例子：某企业人力资源管理领域的核心能力包括：领导与变革管理能力：诚实性、效率性、客观性、前瞻性、风险承担性、决策能力、专业化、谈判能力、沟通能力、团队管理能力；经营能力：行业知识、战略管理能力、组织知觉能力、全员质量管理能力、与直线管理团队建设合作伙伴关系的能力；人力资源职能的领导力：网络建设能力、确定人力资源远景的能力、人员甄选与开发能力，人力资源的价值增值观。人力资源技术能力：人力资源规划能力、沟通能力、管理劳动力队伍多元化的能力、甄选配置能力、培训开发能力、人力资源信息系统建设能力、薪酬福利管理能力、健康、安全与保障管理能力、组织有效性评价能力、员工关系管理能力。三、能力薪酬体系的设计步骤步骤一：确定支持公司战略的能力，为组织创造价值的能力。一些研究表明，有20余种核心能力是在各类企业建立自己的胜任力模型时常用的，包括成就导向、质量意识、主动性、人际理解力、客户服务导向、网络建立、指导性、团队与合作等等。步骤二：确定如何衡量这些能力。能力本身是一个抽象的概念，对其直接衡量很困难，企业关心员工能力的最终目的是员工如何运用这种能力来达成企业所期望的经营结果，所以，用员工在工作过程中的行为表现以及其他特性来代替对能力本身的直接衡量就是非常必要的。所以第二步可以说是确定这些能力可以有哪些品质、特性和行为组合表现出来。主要通过观察、直接询问绩效优异的员工是如何完成工作或解决问题的，通过归纳、总结得出这些品质、特性。最有效的最常用的方法是行为事件访谈法，简称BEI，BEI一般是一对一的个别访谈，其对象是两类员工：一是绩效优异的，二是业绩一般的，BEI顾问就是要通过访谈获取大量的素材信息通过它们对信息的筛选、编码、分级等加工，形成最后可衡量的能力模型。步骤三：评价员工能力，将能力与薪酬结合起来，建立胜任能力模型时，要把每一个能力类型界定清晰，包括其内部分几个等级都要明确。